Entrevista de Marcelo Minutti sobre mídias sociais

Porque se importar com as mídias sociais? Em sua opinião quais são os benefícios práticos que as mídias/redes sociais podem trazer para a administração pública? 
Atualmente a mídia social é um dos principais caminhos para que organizações públicas interajam diretamente com seus públicos de interesse. Estar fora desse espaço de relacionamento é abrir mão de uma importante ferramenta de gestão e comunicação. Os benefícios práticos no uso da mídia social nas organizações públicas estão relacionados diretamente ao desenvolvimento de canais de relacionamento eficazes, aumento de produtividade e intensificação da colaboração entre os públicos envolvidos. 

As mídias sociais podem mudar a cultura, comportamento dos servidores de uma organização? 
As mídias sociais em si não mudam a cultura organizacional, mas são importantes ferramentas para ajudar nessa missão. Nesse sentido, as organizações públicas podem desenvolver estratégias que utilizem as mídias sociais como meio para que a mudança ocorra. Espaços de relacionamentos online com ênfase na colaboração entre equipes, troca de experiências e fácil acesso a informação aumentam a inteligência coletiva da organização e permitem aumentos significativos na produtividade e eficiência da administração pública. 


Qual é o maior erro que as empresas cometem ao utilizar as redes sociais? 
Achar que a tecnologia é o fim e não o meio. Muitas organizações acreditam, erroneamente, que contratar e implantar plataformas de colaboração online similares ao Facebook e ao Twiiter as tornaram, da noite para o dia, empresas colaborativas e inovadoras. Essas organizações esquecem que o que faz uma rede social colaborar e produzir são as interações sociais e não as ferramentas tecnológicas em si. Dessa forma, é fundamental que seja formulada uma estratégica sólida de transformação da cultura organizacional, que contemple a adequação dos processos de criação de valor da organização e o envolvimento adequado dos colaboradores/funcionários. Sem isso, a empresa corre um grande risco de investir esforços e recursos significativos em iniciativas que não trarão o retorno esperado. 


O que é inovação colaborativa? Isso funciona mesmo? 
Inovação colaborativa é toda inovação que utiliza a força da inteligência coletiva na criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Quanto maior a colaboração em uma organização maior seu QIC (Quociente de Inteligência Coletiva) e maior, conseqüentemente, sua capacidade de inovar. Isso funciona porque uma empresa com foco em colaboração, utilizando a soma do aprendizado individual de seus colaboradores, aprende mais rápido e desenvolve competências e soluções de maneira mais ágil que uma empresa dependente unicamente do longo e demorado, processo de aprendizado individual. Nesse cenário, as plataformas de mídia social possuem papel fundamental como meio para facilitar a colaboração entre os públicos envolvidos.

Em sua opinião a mídia social também tem seu aspecto negativo?  Como exemplo: perda de concentração em algumas atividades. Você acha que deve ser feito controle por parte dos gestores? Que tipo de controle? 
Os pontos negativos relacionados ao uso de mídias sociais pelo público interno das organizações são originados pela utilização inadequada em situações não ligadas ao trabalho em si. Dessa forma, o bloqueio ou a definição de restrições no uso desse tipo de ferramenta precisa passar uma análise consistente visando o desenvolvimento de uma equilibrada política de uso e conduta para servidores e colaboradores. É importante lembrar que quanto mais se restringe a colaboração, menos se amplia o QIC (Quociente de inteligência coletiva) e menor é a capacidade de inovar da organização. Dessa forma, a implantação de estratégias de colaboração organizacional deve encontrar o equilíbrio entre bloqueio total e liberação total, sempre alinhada aos objetivos e a missão da empresa. 

____________________________

Marcelo Minutti  é consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de inovação disruptiva, marketing, design de negócios, mídias digitais e gamification. Atua no mercado digital há 19 anos, sendo um dos pioneiros no Brasil. 

Publicado originalmente no e-zine nº 11, de 02/06/2014.

Conversação com Laís Fraga Kauss

                                                                                                                 Yves Klein

Hoje trazemos uma entrevista realizada com a Procuradora Federal, Sra. Laís Fraga Kauss*, sobre estabilidade e eficiência na Administração Pública. A procuradora escreveu o artigo "Estabilidade Funcional e Eficiência no Serviço Público", publicado neste blog no mês de junho de 2012. Recomendamos que após a leitura desta breve entrevista, aproveitem para conhecer o artigo (leia o artigo).

UCRH: O conceito de estabilidade é basilar para a Administração Pública. Anseios de uns. Motivo de críticas de outros. O que é, afinal, estabilidade funcional?

L. Kauss: Estabilidade é uma garantia constitucional outorgada aos servidores públicos estatutários após três anos de exercício em cargo efetivo. Garante a impossibilidade de demissão sem prévio processo administrativo disciplinar, com respeito à ampla defesa e ao contraditório, em que se conclua por falta suficientemente grave para a punição em questão, ou decisão criminal transitada em julgado. A demissão é rara se considerado o total de servidores públicos existentes no país. O objetivo é garantir independência e autonomia no exercício da função pública, sem que se possa exercer pressão política externa. Todavia, acaba por também ocasionar efeitos negativos como falta de estímulo nos servidores, queda na produtividade, impunidade, insubordinação e desídia com a coisa pública.

UCRH: Quando e como surge o conceito de estabilidade na Administração Pública Brasileira? 

L. Kauss: O conceito aparece no ordenamento jurídico brasileiro pela primeira vez através da Constituição de 1934, em seu artigo 169, que dizia:

Art 169 - Os funcionários públicos, depois de dois anos, quando nomeados em virtude de concurso de provas, e, em geral, depois de dez anos de efetivo exercício, só poderão ser destituídos em virtude de sentença judiciária ou mediante processo administrativo, regulado por lei, e, no qual lhes será assegurada plena defesa.Parágrafo único - Os funcionários que contarem menos de dez anos de serviço efetivo não poderão ser destituídos dos seus cargos, senão por justa causa ou motivo de interesse público.

UCRH: Dos anos trinta até os dias atuais o instituto da estabilidade ganhou conotações distorcidas de seus objetivos. A senhora muito bem levantou: o objetivo da estabilidade é garantir independência e autonomia no exercício da função pública, criando condições para um desempenho técnico operacional isento de coações políticas. Contudo, estabilidade virou em muitos casos sinônimo de perpetuação no cargo. De um lado a administração não age contra ineficiência, por considerar que o fato do servidor ser estável dificulta qualquer ação administrativa. De outro lado o servidor estável considera que a sua estabilidade assegurará sua continuidade no serviço público até sua aposentadoria. Na visão da senhora, como podemos equacionar o instituto da estabilidade com a necessária eficiência da Administração Pública na prestação dos serviços ao cidadão?

L. Kauss: Acho que as ideias já existem e vão no sentido de investir em avaliações de desempenho isentas, sem a possibilidade de favorecimento ou prejuízos de cunho pessoal. O caminho é aproximar o controle do serviço público das experiências já usadas pela iniciativa privada, forçar o aprimoramento profissional dos servidores em todos os aspectos de conhecimento e de desempenho de suas habilidades. A acomodação na iniciativa privada significa demissão e também deveria ter o mesmo sentido na Administração Pública.

UCRH: A Emenda Constitucional nº 19/1998, trouxe elementos novos que combinam a necessária segurança e impessoalidade da ação do agente público, através do instituto da estabilidade, com a eficiência. O artigo 41 da nossa Carta máxima dispõe que o servidor público para obter a estabilidade, é obrigatório avaliação especial de desempenho; garante ainda que o servidor estável poderá perder o cargo mediante avaliação periódica de desempenho. Nota-se que existem elementos para uma boa gestão de gente, com foco a melhorar a eficiência dos serviços públicos, mas quando se aplicam estes elementos, e, portanto, há uma exoneração, a reintegração judicial é quase certa. Como lidar com esta situação?

L. Kauss: Acredito que a ideia é boa, mas a forma de aplicação não é impessoal e isenta. As avaliações para aprovação do estágio são feitas pelo chefe imediato do servidor e não se baseiam em critérios objetivos de desempenho. As análises envolvem critérios como urbanidade, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade. O fato é que, da maneira como é feita, a avaliação fica muito sujeita a opiniões pessoais dos chefes. E como avaliar de forma objetiva a assiduidade e a pontualidade se a maioria dos servidores não tem controle de frequência confiável? É raro, muito raro, que um chefe adote avaliações efetivamente rígidas contra um servidor em estágio e, quando adotam, são permeadas por critérios subjetivos. Enfim, na dúvida, o Judiciário prima e deve mesmo primar pela garantia da estabilidade do servidor que pode ter sido injustiçado. Repito, para uma avaliação isenta e digna de confiabilidade, é necessário que seja feita com base em critérios objetivos e, de preferência, de forma isenta, por pessoas não envolvidas no dia-a-dia do servidor, ainda que ouvido e considerado o parecer do chefe imediato.

UCRH comentário: A Sra. diz que as avaliações devem ser isentas e dignas de confiabilidade. A Profa. Lívia Barbosa, em seu livro “Igualdade e Meritocracia - a ética do desempenho na sociedade moderna”, apresenta resultados de pesquisa em que a grande maioria dos servidores públicos se mostram aderentes às ideias meritocráticas. O problema está exatamente na confiabilidade dos instrumentos e no despreparo dos gestores em bem avaliarem seus pares e subordinados, mesmo quando existem bons instrumentos à disposição. Conclui que elementos culturais dos brasileiros são intrusivos no sistema meritocrático existente no plano formal, o que dificulta uma boa aderência a programas desta linha.

UCRH: A Sra. acredita que a estabilidade fornecida pelo serviço público ainda é um fator que pesa na escolha profissional dos jovens?

L. Kauss: Sim, com certeza. Posso falar com mais propriedade sobre a minha carreira. A grande maioria dos Procuradores Federais recém-empossados é formada por jovens de menos de 35 anos de idade, que procuram, além do subsídio, a estabilidade do serviço público. O perfil dos jovens, infelizmente, está cada vez mais individualista e acomodado. Para um profissional receber o mesmo salário na iniciativa privada, ele precisa trabalhar 12/15 horas por dia, se submeter a uma perda de qualidade de vida considerável e ainda estar sempre correndo atrás de constantes atualizações e melhorias, caso contrário perde a vaga. No serviço público o esforço de manutenção não existe. O grande esforço resume-se a passar no concurso, depois é fazer o básico e ter os vencimentos no fim do mês. Infelizmente é essa a mentalidade que domina: fazer o mínimo, porque o salário está garantido.

UCRH: Então o que se deve buscar, acima de tudo, é a mudança de mentalidade? Formar novos ingressantes na função pública com foco no desempenho e na máxima “I will do my best”? Passa, portanto, por um processo de mudança cultural...

L. Kauss: Sim, também passa por essa mudança cultural, para que os novos servidores entrem com outro foco. As formas de controle de desempenho talvez sejam, portanto, uma maneira de provocar essa mudança.

_____________________________________
*Lais Fraga Kauss

Procuradora Federal. Procuradoria Federal Especializada junto ao INSS no Rio de Janeiro - Advocacia-Geral da União - Procuradoria Regional da PFE-INSS 2ª Região. Pós Graduada em Direito Constitucional – Universidade Estácio de Sá. Pós Graduada em Direito Público e Privado – Universidade Estácio de Sá – EMERJ. Graduada em Direito – Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Conversação com a Profª Drª Maria Leonor Galante Delmas

A área de Recursos Humanos, nos últimos anos, vem passando por mudanças estruturais significativas. De controle de custo para gestão de valor. Definitivamente uma nova perspectiva, com novos desafios. Para discutir sobre este assunto a Unidade Central de Recursos Humanos entrevistou a Professora Maria Leonor Galante Delmas sobre como a área de recursos humanos pode criar e gerir valor para as organizações.

Doutora em Psicologia Organizacional, mestre em Educação, Especialista em Relações Humanas, Supervisão Pedagógica e Orientação Educacional, e Sócia executiva da PHOENIX Treinamento e Desenvolvimento Gerencial e Profissional, a Professora Maria Leonor tem ampla experiência na área de gestão de pessoas, com implantação de projetos em grandes organizações.

Confira os principais trechos desta preciosa entrevista.

UCRH: Nos últimos anos percebemos um aumento da importância da área de recursos humanos nas organizações, apesar de ainda ter um longo caminho a seguir. O RH está deixando um pouco de lado o estigma de departamento cartorial, que efetua procedimentos de contratação, desligamento e pagamento de pessoal para assumir novas responsabilidades que impactam diretamente no desempenho da organização. A que a senhora atribui esta mudança de rumo do RH?

Profª Maria Leonor: Com as mudanças ocorridas pós 1950, surge a necessidade de tratar os colaboradores de forma mais humanizada diante da nova arquitetura organizacional. Este quadro indica que os novos perfis sociais passaram a demandar novos cuidados, melhor clima organizacional e atenção as suas necessidades, para que os resultados se configurassem competitivos num mercado que, nascido na década de 60, corria vertiginosamente para a globalização. Era preciso acender as luzes deste setor, tornando-o mais vivo e estratégico.

Este RH estratégico começava a ser desenhado como uma tendência mundial sem volta. Ele passa a viver uma dinâmica que o encaminha para ser um fundamental integrante do Planejamento Estratégico e parceiro importante na competitividade das empresas do Século XXI.

 

Para que isso possa ocorrer o RH passa a ser Gestão de Pessoas, na qual,

 gerentes mais capacitados para o novo fazer, cuidadosos na catalisação de competências intrapessoais, gerencias e pessoais, integram o board das organizações . Apoiam os gerentes das demais áreas a agirem como líderes com foco nas pessoas, alavancando, assim, colaboradores que amadureçam como equipe e sintam-se motivados a participar do desenvolvimento e do sucesso da organização, comprometidos e geradores dos esperados resultados.

Este novo rumo que o setor assume para si ,como responsabilidade pelo desenvolvimento do capital intelectual e seu papel no sucesso da organização, é resultado da necessidade da retenção e manutenção de talentos o que, só com ações instigadoras e competentes por parte do RH, poderá acontecer.

Sendo assim, atribuo a mudança de rumo do RH à necessidade de ser a mola propulsora do novo colaborador, uma vez que, sem este, o mundo organizacional deste século, corre o risco de vir a sucumbir pateticamente.

UCRH (comentário): Tudo isto que a senhora relatou coaduna com dois aspectos fundamentais de nossa época: (1) a alta competitividade; e, (2) o conhecimento sendo foco central de produção de valor no mundo. A alta competitividade fez com que o mundo chegasse a tal ponto de padronização nos sistemas produtivos e nas tecnologias, que estas não são mais diferenciais para as empresas. O único fator que ainda mantém diferenças, portanto, pode ser um diferencial, é o fator humano. No segundo aspecto, o conhecimento como foco de nossa época, deixa clara a relevância das pessoas nas organizações. Afinal de contas, quem produz, armazena e dissemina conhecimento? As pessoas! Mais um ponto para as pessoas deixarem de ser custo e passarem a ser fator fundamental das organizações para o seu crescimento. Neste aspecto, captar e manter talentos nas organizações realmente é um elemento que deve ser chave para as estratégias das organizações.

UCRH: Outro fator-chave dos recursos humanos e do qual se fala muito é que o RH deve ser um parceiro de negócio. Entender o negócio, e toda a cadeia de criação de valor da organização a qual está vinculado, é fundamental para ser considerado como “RH estratégico”. Há uma assertiva que diz: “O gestor de RH faz gestão dos negócios, através das pessoas”. O que a senhora pensa desta afirmação?

Profª Maria Leonor: É função do gestor de RH administrar as potencialidades de processos organizacionais e gerenciar pessoas, de forma a integrar os setores da empresa. Nas organizações do século XXI este profissional tem a responsabilidade de avaliar a necessidade de novos colaboradores para garantir a viabilidade do processo produtivo, assim como é sua função catalisar (repito) o que há de melhor em cada um dos colaboradores com a finalidade do prazer e bem estar destes e a realização das expectativas de resultados organizacionais. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as técnicas de gerenciamento de pessoas e sair do cenário estritamente operacional, tornando-se ator ativo no planejamento estratégico, alinhado com o estratégico da organização e demonstrando sua inequívoca condição de agregar valor aos negócios, através do capital humano.

Uma estratégica Gestão de Pessoas promove excelentes resultados financeiros, sociais e de imagem, por garantir colaboradores altamente capacitados e comprometidos. Esta riqueza imensurável, o capital humano, tem um valor intangível inestimável: o tabernáculo do capital intelectual da organização.

Portanto, uma gestão alinhada às estratégias organizacionais por parte do RH, onde as pessoas são o foco relevante, com certeza, torna-se o diferencial competitivo em mercados altamente diversificados e globalizados.

UCRH: Professora, frente a este novo cenário que a senhora retrata, em que o RH necessita liderar processos de mudanças nas organizações, sob pena destas perderem competitividade, e no contexto do setor público, sucumbirem frente às demandas da sociedade, quais as competências-chave para os profissionais de RH, seja este do setor público ou privado?

Profª Maria Leonor: Antes de tudo o profissional que escolher esta área precisa amar pessoas, ver e sentir a maravilha que cada ser humano representa em um sistema, não importando a dimensão com que cada outro possa percebê-lo.

Para que um profissional de RH/Gestor de Pessoas possa ser chamado de excelente, precisa estar preparado para mudar com excelência.

O profissional que trabalha com foco nas pessoas precisa ter competências pessoais e profissionais que lhe permitam criar ações, inovar em metodologias e construir relacionamentos que favoreçam o desenvolvimento humano, simultaneamente ao assessoramento dado às organizações. Estas competências permitiriam um alinhamento ao planejamento estratégico da organização gerando satisfação a quem produz e a quem precisa da produção.

O mestre em Gestão de Pessoas, Idalberto Chiavenato[1], cita que os principais objetivos do R.H são:

1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e
satisfação para realizar os objetivos da organização;

2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos  individuais;

3. alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

A partir de tais indicações, vemos que o sucesso deste profissional estaria ligado a competências que permitissem que, iniciando pelo seu próprio desenvolvimento, continuaria em processo pela busca do desenvolvimento do outro com fins nos resultados demandados pela organização.

Além de executarem seu trabalho como era visto em passado recente, a saber: recrutamento, seleção, treinamentos, avaliação de desempenho, cargos e salários, higiene, medicina e segurança no trabalho, relações sindicais e trabalhistas, entre outros, o novo cenário acrescenta novos "fazeres" que passam a exigir novas competências, estas voltadas para o atendimento das invariáveis mudanças com a necessidade da construção de posturas e cuidados que promovam os efetivos e desejados resultados. Este profissional precisa desenvolver sabedoria para lidar com contradições, conflitos e desafios, ser analítico diante dos fatos, ter visão sistêmica e cartesiana ao mesmo tempo, usar adequadamente novas e experimentais estratégias de ação e, sobretudo, cuidar para não deixar que o passado o emudeça, sem negar a importância dos ensinamentos deste, seja pessoal, profissional ou organizacional.

Em resumo, poderia mencionar que neste novo mundo as competências-chave do atual profissional de RH/Gestor de Pessoas seriam,( apoiada nos estudos de Becker, Huselid, Ulrich[2]), cinco:

1. Conhecimento do negócio;

2. Ser bom fornecedor de Práticas de RH (expert nas especialidades comportamentais);

3. Excelente na Gestão das Mudanças;

4. Atento na Gestão da Cultura;

5. Inatingível na credibilidade Pessoal.                                    

Enfim, ser uma pessoa que sabe olhar pela e para as outras pessoas e, com isso, permitir o almejado sucesso da organização.

UCRH: Duas coisas de sua última fala chamaram atenção. A primeira é sobre um dos objetivos do RH alcançar eficiência e eficácia através das pessoa. A segunda, sobre o novo “fazer” construir posturas.

No primeiro caso, chamamos a atenção para o fato de considerarmos que a eficiência (fazer certo), de certa forma, não ser o principal problema dos RHs. A eficácia (fazer a coisa certa), no entanto, já não segue o mesmo caminho. Atuar com eficácia, em nossa visão é saber priorizar atividades, distinguir o urgente do prioritário; saber tornar obsoletas ações que não agregam mais valor ao negócio da organização, nem que para isso tenhamos que deixar de lado práticas antigas que são o “xodó” da equipe. Ter uma atuação focada na eficácia implica em trabalhar com indicadores, mensurar resultados, definir e redefinir rumos. Transformar as ações em resultados mensuráveis. E isto é um dos grandes problemas que distinguem o RH de muitas das outras áreas da organização. A falta de mensuração, a pouca proximidade com números e indicadores fazem, muitas vezes, que os profissionais de RH tenham dificuldade de falar a “linguagem” dos negócios. Este não seria um dos grandes desafios para o RH enfrentar e transformar o RH de controle de custo para gestão de valor? As medições, os indicadores não deveriam ser mais presentes, e na linguagem dos negócios, para poder demonstrar efetivamente a gestão deste valor intangível?

Profª Maria Leonor: Sua pergunta foi muitíssimo pertinente e bem colocada. Quando me refiro à eficiência (fazer certo), refiro-me a um “fazer” condizente com a demanda organizacional e uma resposta decorrente e assertiva a esta demanda. Quando o RH de fato estiver engajado na elaboração do planejamento estratégico, esta desejada eficiência ficará ajustada a busca de resultados e terá meios de mensurar o que é desejável manter ou o que seria recomendável retificar e redirecionar em relação às ações propostas pelo setor.

Sua leitura sobre a eficácia também está na mesma direção da minha. Mudar sempre que necessário e manter-se firme quando for adequado, é uma forma intensa de sabedoria. Passa a ser importante ação do RH/Gestão de Pessoas, independentemente de quantas vezes a organização passar por processos de mudança ou crescimento, abrir espaço para permitir que os responsáveis pelas decisões possam compreender e ter acesso a relatórios atualizados dos resultados perceptíveis após a implantação de ações estratégicas junto as pessoas e, como ação de alta performance, orientar as equipes sobre quais atitudes retificarem ou ratificarem. Focar a condução das equipes no sentido de mantê-las atentas as suas responsabilidades e funções atuais e futuras, “fazer certo da maneira certa” e gerar resultados, não numéricos, mas tangíveis.

Quando você fala no grande desafio do RH ser a “linguagem dos negócios”, trabalhando com resultados possíveis de mensuração, com códigos perfeitamente identificáveis pelos que tem poder de decisão, estaremos falando de usar a tecnologia da informação em favor de um RH = capital humano + tangibilização deste capital. Quando você indaga se não seria o desafio maior enfrentar e transformar o RH de controle de custo para gestão de valor, eu acredito que “controle de custo” não deva ser preocupação do RH, participar ativamente na obtenção de bons resultados sim. Ser um maestro dos valores circulantes no elenco de pessoas, com certeza.

Quando você pergunta se o RH não deveria estar mais alinhado com a linguagem dos negócios eu te respondo que esta já é uma antiga preocupação do RH/Gestão de Pessoas na Era do Conhecimento. Contudo, perder sua essência de buscar realização, autoconhecimento e potencialização do saber em cada uma das pessoas do elenco da organização e das equipes, sem o qual os resultados desejados ficariam impregnados de ruídos, seria uma negação de sua maior tarefa dentro do escopo da organização.

Alinhamento e uma comunicação com códigos comuns à linguagem organizacional são desejáveis, mas sem que o RH precise perder seus códigos próprios em prol dos códigos puramente econômicos. Ter uma linguagem de negócios não significa perder sua linguagem comportamental, sua preocupação em desenvolver pessoas para promover resultados. Falar esta linguagem seria possível se a linguagem da gestão de pessoas estiver claramente entendida, introjetada e vivenciada antes de tudo por cada um dos personagens deste elenco. Uma equipe de alta performance é uma  clara linguagem de negócios em si.

A presença de indicadores comprobatórios dos resultados positivos, uma vez que o RH esteja incluído na construção e condução da busca por resultados organizacionais positivos será visivelmente reconhecida por todos. É um fazer sustentado por resultados tangíveis que poderão ser aferidos a partir da comparação de gráficos de resultados reais antes e depois do desenvolvimento do trabalho proposto pelo RH/Gestão de Pessoas.

Uma equipe solidamente amadurecida, consciente de seu papel na esfera organizacional, integrada e sempre em desenvolvimento, reconhecida pelo seu imenso valor, formada por pessoas com a certeza de quem são e de suas responsabilidades, comprometidas com o negócio é o indicador mais claramente mensurável das possibilidades do sucesso da organização.

Se o RH levar seu capital humano ao topo, ele estará dando mostra tangível da importância deste capital na pulsão da organização que também pretende chegar e manter-se no mesmo patamar.

UCRH: Agora sobre o segundo ponto levantado anteriormente: construir posturas. Reparamos que nos últimos tempos surge com cada vez mais intensidade questões como valores das organizações. Especialistas e profissionais da área de recursos humanos falam que as organizações não devem oferecer vagas de emprego, mas causas para as quais os profissionais podem aderir – sendo esta uma das formas de atrair e reter talentos de maior eficácia. Estas causas são fundamentadas, basicamente, sobre os valores que as organizações defendem e, mais do que isto, praticam no dia a dia corporativo. Até que ponto esta construção de posturas pela senhora levantada tem a ver com a construção e prática de valores que possam vender uma causa para os profissionais? Como as organizações podem reinventar e construir seus valores, e mais que isto, praticá-los no dia a dia? Qual o papel do RH na construção destes valores?

Profª Maria Leonor: No competitivo mundo do Séc. XXI, frequentemente o RH tem sido confrontado com a tarefa hercúlea de gerir os diferentes perfis e aspectos dos profissionais nas organizações e do que deles é esperado, muitas vezes em clima organizacional abaixo do desejável, profundamente impactado por exigências de aumento de produtividade e mais do que significativos resultados.

Diante deste cenário a estrada é envolvida por cercas vigorosas, mas passíveis de serem transpostas e, porque não, derrubadas. Não com receitas prontas ou sonhos mirabolantes, mas com ações consistentes de liderança, implementação de práticas de amadurecimento e comprometimento das equipes, abertura de espaços onde os profissionais possam sentir-se valorizados e, enfim, com projetos políticos que impulsionem a atitude dos colaboradores.

Distinguir “vagas” de “causas” é uma das funções do RH/Gestão de Pessoas. Vagas não geram estímulo à criação, a qualidade da ação ou a coesão organizacional e social. Causas sim. Vagas são vazias das qualidades humanas, causas precisam destas qualidades para transformar os fatos em realidade. Vagas são ofertas físicas, causas são dotadas de potencial humano. Se vagas não dependem dos valores humanos, as causas não existem sem eles e, sendo assim, o RH não pode mais omitir-se de lidar, cuidar e proteger estes valores. Sem eles, as pessoas e as organizações sucumbiriam. Acreditando nesta premissa, perceber, acreditar e cuidar dos valores pessoais e organizacionais seria a rota para que colaboradores percebam como suas as causas oferecidas pelas organizações. Se o RH não as vivencia nunca conseguirá “vende-las”.

As causas, se vistas como atalho para uma construção e mudanças sustentáveis, ganhará adeptos envolvidos e dispostos a lutar por elas.

Caberá ao RH não só reinventar os caminhos e resgatar antigos valores, por vezes esquecidos, como ética, solidariedade, respeito, mas também construir os novos valores necessários aos que assumirem as causas, tais como: trabalhar em equipe, generosidade, partilha, sinergia, confiar e gerar confiança. Mas ter os valores percebidos nas pessoas não é garantia de que elas queiram vivenciá-los na organização.

Participante do plano de ação da organização, esta conquista permitirá ao RH batalhar pela construção dos valores organizacionais, no qual estratégico, tático e operacional construirão juntos o código de valores desejáveis. Deste trabalho em conjunto, cada um irá se identificar com o código, do qual serão defensores dos valores ali citados e da aplicação dos mesmos nos relacionamentos e execução das tarefas.

UCRH: Professora, agradecemos a preciosa colaboração e caso queira fazer alguma consideração final, fique a vontade. Um forte abraço.

Profª Maria Leonor: A todos que se maravilham diante das pessoas, que percebem com clareza o quanto as organizações do futuro delas dependem, que aceitam promover um comportamento consciente e humanizado diante das organizações meu carinho e respeito maior.

A vocês desejo que encontrem sua motivação nos desafios, nos parceiros e companheiros, nas pessoas que querem sempre fazer mais e melhor.

Transmitam valores com coerência no que pensam e sentem. Promovam uma proximidade saudável entre o negócio e as pessoas. Mantenham o alinhamento de pessoas e resultados sempre em alta. Procurem instigar esforço, dedicação, coragem, pro atividade, novos valores. Busquem concretizar seus sonhos e trabalhem sempre de Pessoa para Pessoa e, sobretudo, sendo pessoas cada vez melhores. Busquem fazer a diferença no ambiente organizacional que confia e espera o melhor de vocês.

---

Maria Leonor Galante Delmas

Doutora em Psicologia Organizacional. Mestre em Educação, Especialista em Relações Humanas, Supervisão Pedagógica e Orientação Educacional, Docência Superior e Psicopedagogia.

Assistente social, psicóloga e pedagoga. Facilitadora em processos de treinamento e consultoria organizacional. Assessoria e execução de processos de motivação e apoio ao desenvolvimento de lideranças em várias organizações.

Vivência em implantação de projetos de identificação de áreas de conflito. Construção de Código de Ética em ambientes organizacionais e em instituições de ensino. Consultora na área de Gestão de Pessoas.  Supervisora da Unidade Barra da FGV – RJ (2003-2008). Professora convidada da FGV MANAGEMENT. Professora visitante na UERJ -- PUC-RS -- UCP -- UCS (Caxias do Sul) – UFJF, Petrobrás, Clariant, Embratel, UNIBANCO, Amil.

Certificada pela Sociedade Latino Americana de Coaching para aplicação e devolutória do Assessment DISC®. 

Membro do conselho editorial da Revista Comunicação 360º. Facilitadora em coachig sistêmico e constelações organizacionais (Porto-Portugal). Formação em Neurolinguística e Coaching.

Sócia executiva da PHOENIX Treinamento e Desenvolvimento Gerencial e Profissional.

[1] CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 11º ed. RJ: Campus, 2009.

[2] BECKER, B. E. HUSELID, M. A., ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”. RJ: Elsevier, 2008.

Conversação com José Luiz Bichuetti

"Somente conseguimos sucesso através de gente". Esta afirmativa foi feita por José Luiz Bichuetti, autor do livre "Gestão de Pessoas não é com o RH", em entrevista concedida ao Blog da Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo. Na entrevista Bichuetti discute o papel do RH nas organizações e a integração com os gestores de pessoas. Bichuetti é sócio da Valuepoint Consultoria de gestão Empresarial, com vasta experiência como CEO, consecutivamente, como gestor de pessoas. Em seu livro “Gestão de Pessoas não é com o RH”, aponta que o sucesso de uma organização depende de líderes que saibam escolher, motivar e manter sua gente. Deixa claro que se a alta direção considerar seus colaboradores como recurso estratégico, fizer com que os gestores exerçam o papel que lhes cabe como verdadeiros responsáveis pela gestão de suas equipes, e elevar o RH ao mesmo nível das demais áreas, transformando-o em parceiro de negócios, atingirá metas com mais facilidade – e com a colaboração de todos. Motivadas e comprometidas as pessoas tornam-se muito mais valiosas, eficazes e produtivas. Casos e exemplos juntam-se a sugestões de atividades e de planejamento que podem ser adaptadas a todas as companhias, gerando diferencial entre os concorrentes – e maior lucratividade. Para os profissionais de RH, uma nova perspectiva que fortalece a sua atuação dentro de suas respectivas organizações; para os líderes de equipes, leitura importante para entender suas responsabilidades e a importância do fator essencial da organização, as pessoas.

                                                        maurits escher

CONVERSAÇÃO COM JOSÉ LUIZ BICHUETTI

UCRH: A assertiva que intitula o seu livro (Gestão de Pessoas não é com o RH) chama a atenção, pela coragem e pela provocação inicial que causa. Contudo, lendo sob a perspectiva do RH o livro parece ser um mote para fortalecer a área de recursos humanos, chamando-a para atuar onde e como realmente os seus esforços podem causar resultados efetivos para a organização. Qual foi, realmente, o objetivo ao escrever este livro? J. L. Bichuetti: Ao longo de minha carreira eu observei a falta de preparo de um grande número de empresas para uma gestão eficaz de seu capital humano, como resultado de: (1) atitudes de CEOs* que não dão o devido valor à gestão de seu pessoal, não propiciando que se crie uma cultura voltada à atração, desenvolvimento e fidelização de gente com a atitude e comprometimento necessários; (2) preparo inadequado de executivos para gerir suas equipes; (3) perda de hierarquia das áreas de recursos humanos colocando-as em posições não estratégicas nas empresas; e, (4) falta de uma cobertura prática e em profundidade sobre gestão de recursos humanos nas universidades, voltada para os gestores de negócios. Sempre acreditei que somente conseguimos sucesso através de gente e imaginei que a minha experiência na estruturação de equipes de alto desempenho pudesse ser útil a outras pessoas, pois observei faltar publicações tratando de maneira pragmática e objetiva esse tema. Ele tem sido abordado em diversos eventos de recursos humanos, a alguns artigos esporádicos, a livros acadêmicos não dirigidos a gestores, às vezes em livros autobiográficos, e em outras publicações que tratam de temas pontuais. Busquei então estruturá-lo de forma que cobrisse os aspectos que os líderes encontram na gestão de suas equipes, desde o planejamento de pessoal até sua retenção, promoção ou demissão, de forma inovadora, consolidada e prática. Abordando aspectos que muitas vezes são paradigmas em muitas empresas (como “gestão de pessoas é lá com o RH”) e estimulando o debate sobre o papel dos gestores e o papel do RH, minha expectativa era poder gerar debates proativos, que levassem os executivos a repensar seu modo de agir com suas equipes, e a forma de valorizar e interagir com as áreas de RH. E também motivar as empresas que ainda se descuidam de seu maior valor, a repensar sua cultura, políticas e atitudes de gestão de pessoas, aportando idéias e soluções, práticas e não acadêmicas, que os gestores devem adotar no planejamento, atração e retenção de gente, assim como tentar levar às universidades a necessidade de dar maior ênfase e dedicar maior conteúdo a temas relacionados à gestão de pessoas em seus currículos. Na essência, “gestão de pessoas é com o gestor; o RH tem de ser estratégico, sentar-se à mesa de decisões e ser parceiro de negócios das demais áreas da organização”. UCRH: Um dos pontos levantado como sendo fator de uma gestão ineficaz do capital humano das organizações são as “atitudes de CEOs que não dão o devido valor à gestão do seu pessoal”. Notamos também que esta é uma das principais queixas dos profissionais de RH. É comum escutarmos em congressos, fóruns e em roda de profissionais da área, a queixa de que a alta direção não dá a menor importância ao RH. A que se deve este desinteresse? O senhor acredita que seja uma visão pessoal do CEO ou influência da formação dos atuais dirigentes? A cultura da organização influencia? Qual a contribuição dos profissionais de RH para com esta realidade? J. L. Bichuetti: Essa situação pode ser resultado de diferentes fatores que fazem com que o CEO tenha uma visão míope sobre o valor das pessoas na organização e sobre a relevância estratégica da área de RH. E isso ocorre tanto em empresas nacionais como multinacionais, com maior incidência em empresas familiares, de “dono”. Nas empresas familiares o motivo principal reside no fato de o “dono” considerar que ele é não só o dono da empresa, mas o “dono da verdade”; e para ele sua gente passa a ser somente um “recurso”. Isso cria a cultura de gente como custo e área de RH como burocrática, influenciando o resto da organização. Em muitas dessas empresas, lamentavelmente, ainda vemos as pessoas sendo tratadas com pouco respeito. Nas multinacionais o motivo principal reside na formação inadequada do CEO, que cresceu sem saber conjugar verbos na primeira pessoa do plural (Nós!). Esses profissionais sofreram a influência de chefes que tinham também essa característica e, portanto foram maus exemplos. Em muitas multinacionais, com a pressão continuada por resultados de curto prazo, o CEO se concentra nos números e se esquece de que para consegui-los ele necessita de gente competente, engajada e comprometida A cultura da organização, se ela é voltada somente para resultados a qualquer custo, certamente influencia o CEO. Mas na maioria das organizações, quem cria e dissemina a cultura é o próprio CEO, seja ele o dono ou executivo. É muito difícil mudar cultura de baixo para cima. Mas não impossível. E o profissional de RH pode ter um papel relevante nisso, se ele tiver a estatura adequada para “brigar” por sua crença de que gente é valor e o RH é estratégico. Ele pode tentar convencer diretamente o CEO (o que pode ser difícil); o melhor será buscar aliados entre outros executivos de alto nível, pois sempre haverá aqueles que compartem essas crenças com o RH e pode auxiliá-lo nesse processo. Se não conseguir, mude de empresa. UCRH (comentário): Não sei qual o conhecimento do senhor sobre o setor público, mas posso afirmar que a realidade é muito semelhante.... UCRH: O senhor define que são 4 as grandes responsabilidades do RH, a saber: relacionais, operacionais, administrativas e estratégicas. Das responsabilidades estratégicas definidas há a orientação aos gestores para que cumpram o papel de gestão de seu pessoal. Esta responsabilidade deve ser administrada de que forma pelo RH? O RH deve assumir um papel educador para subsidiar os gestores na implantação da política de recursos humanos da organização? J. L. Bichuetti: É responsabilidade da área de RH prover apoio à cúpula da empresa e aos gestores para que cada um saiba seu real papel na gestão de gente dentro da organização, que tenha ela os talentos adequados no horizonte de tempo necessário, e que esses talentos possam ser desenvolvidos e criem raízes fortes e sadias dentro do ambiente de trabalho. Uma área moderna de RH deve pensar e atuar de forma holística, começando pelos aspectos estratégicos da empresa e da gestão de gente. Como parte de seu papel, do lado operacional, compete ao RH desenvolver ferramentas de apoio para cada etapa do processo da gestão do capital humano da empresa, colocá-las à disposição dos executivos e orientá-los para que possam desempenhar suas atribuições de verdadeiros gestores de seu pessoal. Os gestores de áreas de RH têm de ser vistos e respeitados como parceiros de negócios de seus colegas. Nas empresas que tratam sua gente como valor, é cada vez mais usual que os gestores demandem ao RH apoio para alavancar os negócios, liderando os processos de atrair e desenvolver pessoas. Aprender, portanto, a linguagem dos negócios, entender seu mercado e saber avaliar os fatores de sucesso são aspectos relevantes para que o RH conquiste seu lugar como esse parceiro e participe das decisões estratégicas da empresa. Nesse ambiente, o RH tem de desenvolver competências de consultoria para poder dar orientação continuada aos gestores das demais áreas: habilidade no desenvolvimento de relações de confiança com seus colegas, capacidade de diagnosticar problemas e identificar suas causas, desenvolvimento de recomendações e de planos de ação para debate com as áreas envolvidas e habilidade na apresentação e defesa de suas idéias e recomendações. A área de RH tem de assumir atitudes proativas no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, na busca de ferramentas eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Ela tem de saber como apoiar os gestores na busca dos melhores profissionais dentro e fora da empresa, e assisti-los no equacionamento e solução dos aspectos relacionados à pessoal em suas áreas. Para isso seu líder deve possuir a vivência, as competências e, principalmente, a maturidade e a estatura necessárias para posicionar-se e debater de igual para igual com seus colegas, exercendo plenamente seu papel estratégico dentro da organização. E, para que isso seja aceito e respeitado pelas demais áreas da organização, a área de RH tem de ter a força e a iniciativa para levar suas mensagens a seus colegas, mesmo que sejam impopulares, mas defensáveis. UCRH: Notamos que algumas organizações estão buscando profissionais de áreas que não são tradicionais no RH, como marketing e vendas. Temos encontrado muitos engenheiros também. Interessante como estes novos perfis levam ao RH uma “nova inteligência” para a área. Buscam trabalhar com indicadores de forma mais massiva e regular; buscam vender os programas de RH. O senhor entende isto como uma busca das organizações por oxigenar a área de recursos humanos com novas práticas e levar ao RH competências que vislumbrem mais os resultados e os clientes da organização? O senhor considera isso essencial para que o RH alcance a postura de que falou anteriormente? Isto é uma tendência do futuro do RH? J. L. Bichuetti: Esse fato – busca de profissionais de RH fora da área de RH – está se tornando cada vez mais comum, principalmente nas empresas com práticas mais evoluídas de gestão de pessoas. Isso está fazendo com que os profissionais da própria área de recursos humanos se preocupem em adquirir uma experiência mais abrangente sobre os negócios, e não ficar confinados aos processos da área. A função de líder de área de RH está se tornando mais atrativa para profissionais que até pouco tempo somente consideravam como alternativa de carreira as áreas de negócio ou operacionais numa empresa. À medida que gestão de talento se torna uma competência vital nas corporações, a função de RH está respondendo com uma mudança da atitude de administrar os aspectos monetários dos recursos humanos – remuneração, benefícios, e outros custos – para aumentar o valor do capital humano como ativo, medido, por exemplo, com intangíveis como engajamento de pessoal. Novos profissionais de RH estão aparecendo para dirigir essa função que se transforma, os quais entendem profundamente não somente de processos de gestão de talentos, mas também de estratégia de organização e de modelo de negócios – alguém que é responsável, por exemplo, por contratar e treinar gerentes de marketing, mas que também sabem como estruturar um plano mercadológico eficiente. O conhecimento de um profissional externo ao RH sobre os negócios, sua capacidade analítica e experiência direta na gestão de pessoal são qualidades relevantes, desde que o indivíduo possua a capacidade de adaptação a essa nova função e as competências básicas para gerir uma área de apoio voltada a pessoas. Quando se aloca um profissional de área de negócios ou operações na liderança de funções de RH, é fundamental, também, que ele passe por um processo de capacitação para entender o funcionamento dessa área e poder assim contribuir proativamente. Esse é, sem dúvida, um processo de oxigenação importante. Mas, ela deve ter duas vias. Ao mesmo tempo em que se colocam profissionais de áreas de negócios na área de RH, é importante também dar oportunidades aos profissionais de RH para trabalharem em áreas de negócios, num processo de intercâmbio mais amplo de conhecimento.


______________________________
José Luiz Bichuetti é sócio da Valuepoint Consultoria de Gestão Empresarial, foi CEO, responsável pelo desenvolvimento de negócios a nível latino-americano, e consultor de empresas brasileiras e multinacionais em diferentes segmentos econômicos. Foi sócio da Booz & Co. e da Arthur D. Little. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association.


* CEO é a sigla de Chief Executive Officer e, em linhas gerais, é a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade numa organização.