Um modelo ultrapassado

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Em diagnóstico publicado em 2012, o governo britânico constatou que seu serviço público é focado em meios e não em resultados e que sua cultura tende a ser burocrática, hierárquica e resistente à mudança. Na administração pública, prosseguia o relatório, há poucos incentivos para que os servidores busquem melhorias e inovações e aqueles que o fazem colocam sua carreira em risco. Assim, o caminho natural para os servidores é a acomodação ao status quo.

Em contatos esporádicos com funcionários de governos de outros países nos últimos anos percebo um diagnóstico similar: a burocracia que orienta o funcionamento dos governos asfixia a iniciativa, a inovação, a motivação, e por consequência, o desenvolvimento do capital humano nela empregado. O resultado disso é que a geração de valor para a sociedade tende a ficar, em diversos graus (dependendo do país e do órgão), aquém do seu potencial. Exceções existem e tipicamente estão inseridas em raras culturas que conseguem combinar a eficiência com o igualitarismo (países nórdicos vêm à cabeça - são países com alta qualidade de vida e que tem um alto escore na dimensão cultural que Geert Hofstede chama de "feminilidade" - basicamente, preocupação social com os outros). Voltando ao assunto, a reflexão que venho fazendo nos últimos anos me ajuda a fazer a seguinte proposição: 

O sistema burocrático tradicional, de inspiração weberiana e focada em cargos, linhas de comando e estruturas hierárquicas (no conceito tradicional, não importa quem são as pessoas que ocupem os cargos), é, por si só, prejudicial ao alcance pleno dos objetivos dos órgãos governamentais. 

Um contra-argumento importante que precisa ser considerado em face dessa proposição é o de que talvez esse sistema seja o menos imperfeito de todos os sistemas possíveis. Mas não vou tratar dele hoje.

Outra proposição que eu faço é a seguinte:

No Brasil (e em países latinos que tenham um perfil cultural similar) o sistema burocrático tende a ser mais disfuncional. 

Que perfil cultural é esse? Basicamente duas das dimensões de Hofstede vêm ao caso: intolerância à incerteza e distância do poder. Quando a primeira é baixa, a tendência é a produção em excesso de normas: como não se consegue conviver com a incerteza e a ambiguidade, tudo - absolutamente tudo - precisa ser regulado por normas estatais (exemplos banais: obrigar comerciantes a exibir o código de defesa do consumidor; a lei aprovada esta semana na cidade de São Paulo prevendo multa para proprietários de veículos que deixam o som no último volume). Com isso temos avalanches de normas que, muitas vezes, desaguam no descrédito e no não-cumprimento – gerando, por sua vez, a necessidade de novas normas. No caso da dimensão cultural "distância do poder" com alto escore (como no Brasil), relações hierárquicas são muito valorizadas e não podem ser quebradas: "manda quem pode, obedece quem tem juízo". 

Como consequência de um sistema de organização do governo (burocracia weberiana) que tende a levar a arquiteturas e culturas organizacionais rígidas, com efeitos negativos potencializados pela expansão irrefreada de normas (inclusive intraorganizacionais) e por relações de poder autoritárias, não é surpresa que tenhamos organizações públicas que: (1) geram baixo valor ao cidadão (exemplos gritantes: sistemas públicos de saúde e educação no Brasil), (2) tem fortíssimo "sistema imunológico" contra a mudança e a inovação e que (3) sejam fábricas de desmotivação em série. 

Além disso, a realidade com que qualquer organização se depara, interna e externamente, é uma realidade multifacetada, que exige do gestor uma preparação para superar a natural tendência humana a buscar e aceitar soluções fáceis e prontas (frequentemente ruins). Toda organização lida com diversos paradoxos. Deixando de lado a tentação de discorrer sobre alguns deles, ressalto que o enfrentamento desses paradoxos requer a superação de tendências individuais automáticas e incrustadas (como o dogmatismo). Esse é um perfil que se exige cada vez mais dos gestores e líderes: a aceitação e a gestão de situações ambíguas, que carregam frequentemente pontos de vista contraditórios. Enfrentar os paradoxos organizacionais envolve ainda o desenvolvimento de determinadas competências organizacionais, como a tolerância ao risco (há caminhos conhecidos para isso, como os comitês de risco para o desenvolvimento de inovações). Mas tanto as competências individuais quanto as organizacionais desejáveis tendem a ser sufocadas em uma cultura como a brasileira, com baixíssima tolerância à ambiguidade e relações de poder muito assimétricas. 

Eu não tenho solução pronta para superar esses problemas (e desconfio de quem proclame ter - estamos lidando tipicamente com um problema hipercomplexo - um "wicked problem", para usar um termo da moda). Eu acho que as soluções terão de ser construídas em conjunto com os profissionais das organizações públicas, a partir de determinadas premissas, e testadas sob uma abordagem de gerenciamento por descobertas (conceito de Gary Klein): introduzidas aos poucos, em um processo de contínua experimentação e aprendizagem, sem saber exatamente aonde se vai chegar, mas sabendo exatamente qual a direção (parece contraditório?).  

Dando a minha contribuição, acredito que o caminho é a flexibilização do modelo burocrático, buscando-se arquitetura organizacionais focadas na busca de resultados claros e organizadas em torno do eixo propósito-princípios-pessoas. Há limites claros, como os princípios do direito administrativo, mas eu acredito que é possível a existência de modelos de atuação que possibilitem, dentro desses limites, que os profissionais se dediquem de coração à busca dos objetivos da organização a que pertencem.  

Um dos requisitos essenciais dessa busca é a definição de boas métricas de impacto. Como saber, no serviço público, se a missão da organização tem sido cumprida? Frequentemente as métricas inexistem ou são ruins. Métricas de impacto tendem a ser imperfeitas e complexas (como medir a qualidade de um sistema educacional?), mas sua utilização é necessária para superar a armadilha das métricas de produto (focadas em atividades e meios). 

Outro requisito essencial é a superação de modelos mentais ultrapassados, algo que acarreta muito desconforto. Um desses modelos é o que considera os profissionais como “recursos” humanos, pressupondo uma massa homogênea que precisa ser comandada e controlada ao extremo. 

Para finalizar, deixo essa excelente indicação de leitura, que trata das mais modernas tendências de redesenho do trabalho, propondo alguns caminhos interessantes para qualquer organização, pública ou privada. Recomendo a todos.

http://cdn.dupress.com/wp-content/uploads/2013/06/DUP345_Workplace-Redesign_vFINAL-6.3.pdf

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Motivação e filosofia de resultados

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Estou convicto que a sociedade vai exigir cada vez mais valor do serviço público. Valor, no caso, são resultados palpáveis, decorrentes de um trabalho de qualidade. Só que trabalho de qualidade não cai do céu. É necessário haver funcionários verdadeiramente motivados e um processo de inovação contínua. 

Indivíduos verdadeiramente motivados a entregar resultados questionam o hábito e as práticas tradicionais, o que nem sempre é confortável em organizações hierárquicas e tradicionais. A possibilidade de questionamento depende, portanto, da cultura interna da organização na medida em que existam processos e canais para apresentação e tratamento de novas ideias.

Mas ideias diferentes ou que pareçam absurdas nem sempre são fáceis de ser aceitas por causa da natural resistência humana a sair da zona de conforto. Às vezes, conseguir essa proeza equivale quase a realizar uma conversão religiosa. A experiência e a evidência científica mostram que é muito difícil persuadir alguém que já tem opiniões formadas. Por outro lado, o ser humano só é racional na medida em que, entre outros fatores, baseia suas opiniões e crenças na realidade. De que adianta uma opinião cultivada com carinho se ela não é submetida ao duro teste do mundo real? No mundo organizacional, diversos conceitos que compõem o sistema de crenças vigente são baseados meramente em usos e costumes ou em intuição. Há pouco questionamento sobre as bases empíricas desses conceitos. Quer um exemplo? Trabalho. O que é trabalho para você? Porém, antes de discorrer um pouco sobre o conceito de trabalho, uma pausa para falar de novas e excêntricas ideias que deram certo.

Tom Kelley, da prestigiada consultoria de inovação Ideo, conta no livro The Ten Faces of Innovation sobre a introdução da revolucionária técnica de salto em altura por Dick Fosbury, ganhador de medalha de ouro olímpica. É aquela técnica em que o corredor se lança de costas sobre a barra. Inicialmente ridicularizada por seus pares, acabou adotada por virtualmente todos os atletas da modalidade quando sua superioridade foi confirmada. Outro exemplo recente vem do Prêmio Nobel de Química de 2011, Daniel Shechtman, cuja descoberta de um novo padrão de arranjo da matéria em quase-cristais foi objeto inicialmente de escárnio, até que os resultados falassem mais alto do que o sistema de crenças então vigente. Sua entrevista, relatando como sua descoberta foi ridicularizada (disponível no YouTube), é imperdível. Esses dois prosaicos exemplos, entre centenas que podem ser citados, mostram que, por mais que as pessoas se aferrem a seus modelos mentais, é a realidade que vai dizer qual crença ou qual modelo está certo ou errado. 

Esse padrão é muito comum quando se trata de novas ideias: o rechaço inicial dá lugar progressivamente à aceitação e à ampla adoção. Acrescente-se que nós tendemos a valorizar muito mais as nossas próprias idéias (o famoso efeito IKEA), aumentando, assim, a resistência ao que é proposto por terceiros. Nós temos um carinho especial pelas nossas crenças. Visões distintas representam sempre uma potencial ameaça à nossa coerente visão de mundo.

Mas se queremos um serviço público que mostre seu valor à sociedade, precisamos contornar essa força quase irresistível que nos prende ao status quo. Como conseguir isso? Um primeiro passo é a adoção da filosofia de experimentos para testar propostas inovadoras. Nas organizações que adotam essa filosofia, ideias diferentes ganham o direito de serem testadas para comprovar se produzem resultados. A organização precisa também estar preparada para o erro. Tom Kelley propõe o papel do experimentador como um dos mais importantes em uma organização que se pretenda inovadora. 

O questionamento de práticas tradicionais é um passo. Mas sem funcionários motivados, é difícil pensar em inovação e geração de resultados de qualidade.  Como produzir funcionários verdadeiramente comprometidos?

A propósito, você sabe o que é motivação? A motivação dos indivíduos pode ser dividida, grosso modo, em intrínseca e extrínseca. Quando o comportamento é guiado pela expectativa de recebimento de recompensas ou punições, estamos falando de motivação extrínseca. Porém o gerenciamento na base da motivação extrínseca, tão comum nas nossas organizações públicas e privadas, gera apenas o que o estudioso da motivação Frederick Herzberg já chamava, há algumas décadas, de movimento. É o gerenciamento na base do chute no traseiro. Não gera a motivação mais nobre, a chamada motivação intrínseca. Nesta, a ação individual é alimentada por “motores” internos, que representam os valores de cada um. Dentre esses motores, cito uma trinca que tem sido considerada como mais importante em um ambiente de trabalho, de acordo com diversos autores.

Um deles é a autorrealização ou a necessidade de competência: os indivíduos tendem a se motivar se conseguem desenvolver plenamente seu conhecimento e competência na execução de suas atividades. Outro fator é a visualização de um propósito maior para as atividades executadas. As pessoas gostam de sentir que fazem a diferença. A autonomia completa a trinca. 

A autonomia é um poderoso fator de motivação na vida. As pessoas tendem a apresentar maior satisfação pessoal quando podem organizar suas atividades. Não é à toa que a satisfação individual costuma ser maior nos finais de semana. A competência que os indivíduos percebem ter em suas atividades só influencia sua motivação quando acompanhada por um sentimento de autonomia. A liberdade para o indivíduo conduzir suas ações é um dos principais fatores que explicam a motivação na sua execução.

A possibilidade de autonomia na organização do trabalho pessoal tem sido utilizada por grandes empresas como fator de atração de colaboradores de elevada qualificação, pois os funcionários tendem a apresentar maior satisfação no trabalho se têm liberdade para organizar seu tempo. As organizações começam a entender que as pessoas gostam e procuram locais de trabalho onde são tratadas como adultas. O foco passa a ser em resultados e não em controles excessivos que tolhem a autonomia, a criatividade e a energia. Maior autonomia significa que a organização confia na capacidade do funcionário para desempenhar adequada e responsavelmente seu trabalho e para atender as metas que lhe são estabelecidas em contrapartida.

Há uma intersecção impossível entre as altas demandas que são feitas aos funcionários em uma economia movida a conhecimento e a situação de baixo controle que muitas organizações ainda propiciam. Para que a motivação plena esteja presente é preciso conferir também aos funcionários alto controle sobre suas vidas.  

Autonomia de fato implica um questionamento sobre o paradigma atual de trabalho. O trabalho tradicionalmente tem sido definido como uma soma de tempo gasto na organização e dos resultados associados. Mas quanto do tempo de um funcionário é efetivamente gasto em trabalho produtivo? A percepção de que muito desse tempo é perdido em reuniões pouco efetivas e interrupções diversas é generalizada, de acordo com pesquisas com funcionários de empresas privadas.

Por que não cobrar apenas resultados e descartar o controle de tempo, por exemplo? Por que não tornar reuniões opcionais? A ideia é chocante? Saiba que na Best Buy, uma das 100 maiores empresas americanas, foi implantada há alguns anos um projeto piloto que, dado seu sucesso, se espalhou atualmente para 80% da força de trabalho da administração da empresa e que vem se espalhando para outras empresas daquele país e mesmo para órgãos governamentais. Por que? Porque funciona! A premissa básica desse projeto, que ganhou o nome de ROWE (Results Only Work Environment) é a seguinte: trabalhe quando quiser, como quiser, onde quiser, desde que você entregue resultados. Você só precisa estar presente no ambiente tradicional de trabalho quando isso for realmente necessário. Afinal, trabalho é o conjunto das atividades que você realiza e não o local físico para onde você vai todos os dias úteis. Isso é especialmente verdade no mundo atual, em que a mobilidade e o acesso remoto a sistemas e pessoas é extremamente facilitado. Em um mundo moderno em que o conhecimento e a inovação são valorizados, cobrar horário, por exemplo, é coisa do século XIX. Não sou eu quem diz isso, mas o presidente da festejada consultoria Great Places to Work.

É difícil adotar esse tipo de filosofia? É. Dá trabalho questionar os próprios modelos mentais e aceitar que a visão clássica sobre trabalho pode não ser a mais adequada. É muito desconfortável aceitar isso. Nós gostamos daquela sensação de conforto, produzida pelo nosso sistema pessoal de crenças, de que sabemos tudo sobre o mundo que nos cerca. Questionar esse sistema vai contra a natureza humana. Não é verdade?

Porém os resultados da filosofia ROWE mostram que, contrário ao senso comum, quando as expectativas e as metas de resultados são adequadamente calibradas, o trabalho em equipe e a comunicação são favorecidos e os resultados reais do trabalho melhoram sensivelmente. É uma questão empírica. De nada adianta eu defender a minha opinião sobre organização do trabalho sem que seus méritos sejam provados pela realidade. Caso contrário, trata-se de mera crença ou de um modelo mental ultrapassado. Uma organização inovadora, não custa repetir, é aquela disposta a dar chances de novas ideias serem testadas, mesmo que pareçam exóticas em um primeiro momento.

Sabe o que acontece quando o trabalho passa a ser definido apenas com base nos resultados? Quem não produz adequadamente aparece. Quem se esconde no paradigma atual, cumprindo a jornada determinada, mas pouco produzindo de relevante, fica “nu” nesse sistema. Por outro lado, os relatos de quem trabalha sob a filosofia ROWE mostram que se trabalha mais (ao contrário do que se imagina), mas com muito mais satisfação e com um grande incentivo para aumentar a produtividade e para eliminar procedimentos inúteis, que não agregam valor.

Pode parecer coisa de americano apenas, mas eu conheço sistemas de trabalho em fiscos brasileiros que têm um grau de autonomia elevado, aproximando-se da filosofia ROWE. Os relatos dos que trabalham sob esses sistemas confirmam os resultados obtidos na Best Buy. Eu mesmo já trabalhei em um sistema assim e posso garantir: não há nada no paradigma tradicional, hierárquico e altamente desmotivador, que faça com que os funcionários rendam tanto e fiquem, ao mesmo tempo, tão satisfeitos com seu trabalho. 

A propósito, na Philips do Brasil, conforme declaração de seu presidente na Época Negócios de março de 2011, 60% da força de trabalho tem ampla mobilidade. Segundo ele, em uma cidade como São Paulo, com graves problemas de mobilidade, é melhor que o funcionário nem vá à empresa, pois trabalhando à distância ele é mais produtivo.  

Para finalizar, deixo a pergunta: o que quer a sociedade dos servidores públicos? Funcionários que trabalham desmotivados e que apenas seguem procedimentos muitas vezes ultrapassados? Ou funcionários que trabalham de forma engajada e apresentam resultados reais, que melhoram a vida dos cidadãos? 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

"Manda quem pode, obedece quem tem juízo": as relações de poder nas organizações públicas

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http://www.fundacaofia.com.br/cadastrofia/?idcurso=1401&idturma=3626

“Diálogos sobre Gestão de Pessoas” é uma das ações que integram o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos – PAP-RH, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública. Os diálogos são compostos por encontros bimensais que, em seu conjunto, têm como objetivo discutir como o RH e uma gestão de pessoas eficiente podem contribuir com a melhoria da prestação dos serviços públicos para a sociedade.

Nesta edição dos diálogos trataremos de um tema muito caro às organizações: as relações de poder. Quando falamos em relação de poder não se trata de ordem e obediência, de um poder concentrado, centralizado ou ascendente, mas sim da dinâmica do poder existente nas relações entre indivíduos.

O objetivo do evento se traduzirá na problematização dos seguintes pontos:

• como as relações de poder se exprimem nas organizações?
• as relações de poder são sempre ascendente, ou permeiam os relacionamentos entre colegas, superiores, subordinados e clientes?
• a cultura brasileira e o poder nas organizações;
• a relação entre poder e liderança; e,
• o poder nas organizações e a convivência.

Serviço

Vagas: serão disponibilizadas 120 vagas.

Público-alvo: Gestores de Pessoas e profissionais que atuem nos órgãos de recursos humanos das Secretarias de Estado, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias.

Quando: 24/06/2013 a partir das 14h às 18h.

Inscrições:  a partir de 10/06/2013.

Local: R. Dona Inácia Uchoa, 574 - CEFOR - Vila Mariana - Auditório Principal.

Exibir mapa ampliado

Para maiores informações e inscrições acesse o site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh

InovaDay - Gestão de Pessoas e Infra-Empreendedorismo

Gerações: conflitos e bons encontros no ambiente de trabalho

O diálogo sobre diferenças entre gerações que aconteceu no dia 10/04/2013, na Escola de Aperfeiçoamento dos Professores do Estado de São Paulo “Paulo Renato Costa Souza” – EFAP, contou com a presença do palestrante Sidnei Oliveira (consultor, autor e expert em conflitos de gerações), e de  cinco convidados:

• Yuri Silva Ramos, 20 anos. Oficial Administrativo na Secretaria de Gestão Pública.Há 6 meses no serviço público estadual. Cursando o primeiro semestre do ensino superior em Gestão de Recursos Humanos.
• Claudia Chiaroni, 47 anos. Coordenadora da Coordenadoria de Administração e Finanças da Secretaria da Educação. 27 anos de experiência no serviço público estadual.Formação: Economia na PUC-SP.
• Mariana Wiezel dos Santos, 27 anos. Gerente de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas no Hospital das Clínicas de São Paulo. Há 1 ano no serviço público estadual.Formada em Fisioterapia, UNESP-Marília. Possui Pós-Graduação em Administração em Saúde.
• Ivani Maria Bassotti, 57 anos. Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública. 34 anos de experiência no serviço público. Formação: Economia pela PUC-Campinas.
• Diego Torres Martins, 29 anos.Presidente da Acesso Digital, fundou a empresa em 2007. Graduado em Marketing, pela Universidade Anhembi Morumbi, possui especialização em Gestão Orientada a Resultados, pela Fundação Dom Cabral. Por conta da atuação à frente da Acesso Digital, em 2008, foi eleito o Empreendedor de Sucesso, na categoria Oportunidade, pela Fundação Getúlio Vargas e a Editora Globo. Além disso, tornou-se integrante da rede Empreendedor Endeavor, em 2011.

Na palestra de abertura, Sidnei trouxe reflexões sobre a convivência das diferentes gerações no ambiente de trabalho e nas nossas relações interpessoais, apontando as principais dificuldades e ganhos desta interação, explicando que a principal causa das diferenças entre as gerações é a super proteção aos mais jovens, que foi aumentando gradualmente a partir da década de 70, deixando a geração “Y”, mais contestadora não reagindo muito bem ao conjunto de regras já estabelecidas da geração anterior.

Aberto o diálogo para os convidados que compunham a mesa, a discussão enveredou por temas polêmica relativos ao conflito de gerações, como as questões comportamentais e motivacionais. Os trabalhos foram finalizados com o palestrante apontando  os ganhos que cada geração pode obter em uma inteiração saudável com as demais. Os mais experientes podem aproveitar o entusiasmo, o potencial inovador e o conhecimento tecnológico dos mais novos, ao passo que estes podem aprender muito com a experiência acumulada e com a resiliência dos veteranos. A maior fragilidade das gerações mais novas é sua imaturidade, que pode ser desenvolvida através de um processo de "mentoring" conduzida pelos colegas mais experientes.

Confira as fotos do evento clicando aqui.

PARTICIPANTES DO DIÁLOGO SOBRE GERAÇÕES

Sidnei Oliveira	Yuri Silva Ramos	Claudia Chiaroni	Mariana Wiezel dos Santos
Ivani Maria Bassotti		Diego Torres Martins

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 3]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

UMA VISÃO ABRANGENTE

Grandes ganhos podem ser obtidos com a convergência dos últimos fatores descritos. Quanto maior a coerência entre a avaliação do desempenho no cargo e o comportamento real do gestor, entre a medida de desempenho no cargo e as medidas de resultados globais (com a identificação precisa de quais fatores de desempenho efetivamente geraram impactos e em que grau nos resultados globais da organização) e, concomitantemente, quanto maior a acuidade das medidas de desempenho global, tanto maiores serão as possibilidades de que esses indicadores consigam guiar o comportamento do gestor na direção desejada.

Por meio da análise desse modelo, pode-se perceber a dificuldade do estudo profundo do trabalho do gestor público. São inúmeras as variáveis que agem simultaneamente sobre o “comportamento no cargo”: ambiente externo, pessoa, organização, exigências do cargo, características pessoais do ocupante, informações quanto ao desempenho e quanto aos resultados alcançados.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, ou seja, a melhoria do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração, conforme a Figura 3.3.

É necessário fazer esforços para gerar e fortalecer nos participantes a consciência da necessidade e o conhecimento das ferramentas para a construção de um processo sustentado de mudança, em que parte e todo se influenciam mutuamente, de forma transparente e evolutiva.

A compreensão da complexa interligação entre os elementos existentes para a formação do comportamento eficaz demonstra a necessidade de maior abrangência e profundidade nos programas de desenvolvimento, os quais devem ser precedidos de amplo diagnóstico com intensa participação, tanto para a análise dos perfis dos gestores e das necessidades de treinamento e desenvolvimento, quanto para a verificação das necessidades de aprimoramento dos sistemas e modelo de gestão da organização. Ainda que nem sempre seja possível a promoção de mudanças na organização, ao menos a seleção e priorização dos conteúdos dos programas de formação deve manter coerência com as prioridades e práticas organizacionais, reduzindo dissonâncias e evitando maiores frustrações. É claro, contudo, que isso não impede a inclusão de temas que fujam a essa regra, mas a título exclusivo de estimular a reflexão para eventuais transformações no cenário organizacional.

Reafirmamos que todo gestor precisa compreender as exigências do seu cargo e o contexto de seu trabalho para poder avaliar com mais clareza as restrições a que está sujeito e fazer as melhores escolhas possíveis.

Mesmo que exista a necessidade de revisão do marco institucional — conjunto de leis e normas que regem as atividades — não há dúvida de que resta um espaço de gestão a ser mais bem utilizado pelos administradores. A falta de tempo não impede a vitória sobre esse desafio; é mais uma questão de direcionamento de energias. Obstáculos existem, mas não devem ser ignorados nem tampouco superestimados, já que não são instransponíveis. Além disso, muitas políticas vigentes são adversas e precisam ser revistas. De fato, faltam recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, e a autoridade formal do gestor sobre os processos para obtenção e alocação desses recursos, na maioria das vezes, é limitada. Não bastassem esses problemas, há, também, percepções desfavoráveis quanto à compensação (salários, benefícios e perspectiva de carreira) e quanto ao padrão burocrático de gestão adotado na área pública.

A falta de recursos, que é real e percebida pelos gestores, traz consequências para o bom desempenho no cargo. Configura-se uma verdadeira síndrome da insuficiência de meios e excesso de restrições. Os funcionários tendem a superestimar as restrições e carências e a subestimar os próprios poderes de decisão, de escolha e de resolução de problemas.

A realidade é percebida com desvio que protege o indivíduo. Sabe-se que é mais fácil para o ser humano perceber seus direitos e dificuldades enfrentadas do que seus deveres e possibilidades de atuação criativa. Isso não deixa de ser um mecanismo de defesa, em que as restrições e principalmente a falta de recursos, obviamente existentes, são superestimadas, com o propósito inconsciente de justificar certa paralisia ou a falta de agressividade diante das situações-problema.

Já se tornou lugar comum afirmar que a visão global ou sistêmica é essencial para qualquer dirigente. Isso é ainda mais difundido no caso do gestor público, que deve ser um personagem ativo no seu meio, atento às necessidades da população a que serve e preocupado em situar essas necessidades em face dos objetivos e orientações que derivam das políticas estabelecidas.

O gestor é um agente fundamental na articulação da equipe e dos recursos disponíveis, configurando-se, assim, um novo quadro de exigências a que se precisa atender. Nesse modelo, o administrador representa a figura principal, cuja atuação pode determinar a qualidade do serviço prestado. Dimensões nem sempre muito lembradas, desde características de personalidade até especificidades do ambiente externo, passando pela capacitação da equipe de trabalho, tornam-se prioritárias para o desempenho adequado do gestor.

REFERÊNCIAS

CAMPBELL, J. P. et al. Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970.
MLODINOW, L. O andar do bêbado: como o acaso determina nossas vidas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2008.
TEIXEIRA, H. J. et al. Fundamentos de Administração: a busca do essencial. São Paulo: Elsevier, 2010.

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Relações de liderança: integração e conflitos entre gerações [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 3º capítulo aqui, "Relações de liderança: integração e conflito entre gerações".

Gerações: Choques de valores [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 2º capítulo aqui, "Gerações: choques de valores".

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 1]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Ninguém duvida da utilidade da educação e da formação como alavanca para a evolução das pessoas e da sociedade. Principalmente em longo prazo, nada substitui a educação como forma de fortalecer as linguagens, a capacidade analítica e, consequentemente, a compreensão dos problemas e soluções da vida. Contudo, quando nos distanciamos da beleza intrínseca da educação e da sua capacidade de desenvolver o capital humano, a consciência e a cidadania e entramos no mundo mais pobre — em termos de valores — das organizações, são inevitáveis perspectivas mais utilitárias e imediatistas. 

Nesse sentido, as questões mais comuns vêm dos economistas e dos engenheiros: Qual o retorno de certo investimento num projeto de treinamento? Quais alterações concretas teremos nos processos de trabalho e nos resultados organizacionais? Mais concretamente ainda, qual é o Retorno Sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) ou qual a relação benefício-custo do investimento em treinamento? Pode soar grosseira essa perspectiva sob os olhos de filósofos e pedagogos, mas ela é dominante no mundo atual. Na área pública, o diálogo envolve muitas questões, mas as sínteses políticas e econômicas imperam. Número de eleitores atendidos e/ou satisfeitos, superávit ou déficit fiscal, despesa primária, poupança agregada, investimento público, limite prudencial da Lei de Responsabilidade Fiscal são dimensões sempre lembradas. E, quase sempre, superam a valorização intrínseca da educação, infelizmente. 

Mensurar o retorno dos investimentos em educação e desenvolvimento não é tarefa fácil. Múltiplos horizontes temporais devem ser considerados e nem sempre é possível aquilatar a utilidade futura dos conhecimentos adquiridos e experiências vividas. Mas o nosso propósito neste capítulo não é contribuir para a exatidão das medidas e sim para que se evitem equívocos e desperdícios decorrentes da compreensão insuficiente do indivíduo a ser treinado e de seu contexto de trabalho.

AS FALHAS NOS PROGRAMAS TRADICIONAIS DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES PÚBLICOS

Como já discutimos em trabalhos anteriores (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010), os programas de treinamento, formação, capacitação ou desenvolvimento de gestores têm-se prestado satisfatoriamente a desenvolver habilidades técnicas, transmitir conceitos de administração e, mesmo, aprimorar o relacionamento interpessoal dos participantes. Contudo, tais programas não tardam a demonstrar sua baixa eficácia ao longo do tempo. Os gestores, num primeiro momento motivados pelas novas perspectivas apresentadas, rapidamente tornam a assumir sua postura anterior. Raramente, as novas habilidades saem das apresentações, palestras, vivências em sala de aula, apostilas e mentes para uma aplicação efetiva na vida prática. Muitas vezes, os programas são esquecidos e tudo volta a funcionar como se nunca tivessem existido, gerando até mesmo novas frustrações.

Analisando a dinâmica dos programas tradicionais de treinamento, é possível captar as duas principais dimensões de seu fracasso e, assim, elaborar uma proposta mais abrangente de desenvolvimento que procure cobrir as lacunas existentes.

Os programas de mudança em geral e de desenvolvimento e formação de gestores em particular não têm alcançado os resultados esperados, basicamente, por duas razões:

• não consideram as necessidades individuais dos participantes;
• não consideram as mudanças contextuais complementares necessárias.

Observando detidamente os efeitos dessas lacunas, é fácil compreender a importância de um programa mais abrangente.

Analisando a dimensão das necessidades individuais, observa-se que, via de regra, os gestores que serão submetidos a programas de desenvolvimento recebem um rol de cursos e atividades padronizados e predeterminados, devendo optar por alguns deles ou simplesmente são designados para frequentá-los. Em ambos os casos, não há preocupação em avaliar o interesse do participante, suas necessidades, seu perfil, e, ainda menos, em discutir com ele as bases do programa e sua definição. Sem que receba um treinamento adequado à sua pessoa e ao seu cargo, e sem que possa perceber por si a importância e utilidade dos programas, o gestor já os inicia menos motivados do que seria desejável. Ainda que os gestores compreendam a necessidade do desenvolvimento e treinamento, participem de sua concepção e sintam-se motivados a se submeterem a ele, tanto menores serão os resultados alcançados quanto menor for a adequação do programa ao perfil de cada indivíduo e às necessidades de cada cargo.

Observa-se que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos executivos para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, o profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Dessa forma, apesar da evidente importância dos programas de desenvolvimento e treinamento voltados especificamente para o indivíduo como um elemento que eleva o potencial de desempenho do gestor, isoladamente aplicado e sem um diagnóstico anterior, eles só gerarão frutos para a organização na rara possibilidade de coincidirem três situações:

• o gestor compreende perfeitamente a necessidade do programa e espera espontaneamente integrar-se a ele;
• as atividades escolhidas pelo gestor ou pela organização ajustam-se ao seu perfil individual e suprem suas necessidades específicas;
• o perfil do cargo, os recursos disponíveis, o processo de gestão e a tecnologia estão ajustados ao desempenho esperado do gerente.

Como raramente convivem essas três situações, a tendência natural dos programas tradicionais de desenvolvimento tem sido a de não alcançar o retorno esperado.

Nesse sentido, propomos um modelo de análise que envolve diagnóstico abrangente das necessidades de treinamento e de mudança na organização, que resulta, respectivamente, no maior estímulo aos participantes e na manutenção da motivação após o período de treinamento específico por meio do aprimoramento que se fizer necessário na própria organização. 

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Sobre as gerações no ambiente de trabalho [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries temáticas sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 1º capítulo aqui, "Sobre as gerações no ambiente de trabalho".

Livro: "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública

A partir do dia 15/03/2013 estará disponível para download no site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh o e-book "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública", editado pela Unidade Central de Recursos Humanos no âmbito do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH. O livro reuni artigos de autores que atuam e pesquisam na área pública brasileira. Os temas abordados representam temas discutidos no ano de 2012 no interior do PAP-RH.

Com o livro consolidamos uma política de gestão do conhecimento, traduzindo as ações e reflexões de todo um ano em um produto de acesso livre e público para todos os servidores públicos e cidadãos paulistas.

Especificações Técnicas
ISBN: 978-85-88377-07-3
Idioma: português
Encadernação: Brochura
Edição: 1ª
Ano de Lançamento: 2013
Número de páginas: 345

Por fim, abaixo disponibilizamos a introdução do livro para que possam entender um pouco do cenário a partir do qual este trabalho foi realizado.

Uma palavra dos organizadores

O estado de São Paulo conta com 645 municípios, num território de 248.209,426 km² e população estimada, em 2011, de 41,5 milhões de habitantes. Nesse mesmo ano, o produto interno bruto (PIB) do estado alcançou R$ 1.326 bilhões, equivalendo a um terço do nacional. Essas dimensões se refletem também nos serviços públicos. É necessário um expressivo esforço logístico para o atendimento de 41 milhões de cidadãos. São mais de cinco mil escolas na rede pública estadual, com mais de quatro milhões de crianças atendidas diariamente e dezenas de unidades de saúde com atendimento de baixa, média e alta complexidade, administrando milhares de leitos e atendendo inúmeros pacientes todos os dias, apenas para citar duas entre muitas áreas de atuação da máquina estadual, que demandam um enorme volume de recursos, pessoal, estrutura e competências de gestão.

Para tanto, o Executivo paulista conta atualmente com 24 secretarias de estado e uma procuradoria geral, que formam a administração direta. A administração indireta compõe-se de 25 autarquias (sendo seis especiais e três universidades), 17 fundações e 20 empresas.

A principal despesa não financeira do Estado é a relativa a pessoal, representando 53,3% do total em 2011, um montante 10,3% superior ao do ano anterior (Governo do Estado de São Paulo,2012, p. 5).[1]

A realização da despesa de pessoal em 2011, de acordo com os parâmetros da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), atingiu 46,68% da Receita Corrente Líquida, considerando-se os três Poderes, situando-se, portanto, abaixo do limite de 60%. O Poder Executivo encontra-se abaixo do teto de 49% e do limite prudencial de 46,55%, apresentando relação de 40,33% em dez/11, ante 39,4% em dez/10. (Ibidem, p. 5)

O estado de São Paulo contava com aproximadamente 1,22 milhão de registros em sua folha de pagamento ao final de 2011, entre servidores ativos (740 mil), inativos e pensionistas, números que apresentam elevação em torno de 2,8% em relação a 2010 (dados referentes apenas ao Poder Executivo). No orçamento global, da ordem de R$ 140 bilhões em 2012, a despesa de pessoal é, de longe, o maior custo.

A folha de pagamento de responsabilidade do tesouro estadual, em 2011, totalizava R$ 49.642 milhões ou R$ 3.819 milhões ao mês, em média. Desse valor, 32% correspondiam à despesa com inativos e pensionistas. O Poder Executivo absorveu 85,1% do dispêndio total e os demais Poderes, que incluem o Judiciário, o Legislativo, além do Ministério Público, absorveram os 14,9% restantes. (Ibidem, p. 5)

O investimento com pessoal do estado de São Paulo supera o orçamento da maior parte dos entes federados. No Poder Executivo, maior parte desse contingente, assim como o maior custo, está concentrada na administração direta, conforme mostrado na Tabela I.1, lembrando que, valendo as mesmas proporções verificadas no total da folha, em torno de 32% dos servidores considerados para o cálculo está entre inativos e pensionistas.

O gasto com pessoal, apesar de atualmente estar equilibrado frente às regras previstas pela Lei de Responsabilidade Fiscal, segue crescendo.

AJUSTES NECESSÁRIOS

Em 1995, iniciou-se um pesado programa de ajuste fiscal. Até o ano de 2003, as despesas com pessoal ficaram acima ou no limite prudencial previsto pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4/05/2000). Somente em 2004, o estado de São Paulo conseguiu cumprir a meta fiscal e ficar abaixo do referido limite. Um dado relevante a ser observado é que, de 2003 a 2011, a flutuação no número total de servidores não foi significativa. O total, considerando ativos, inativos e pensionistas, cresceu 5% nesse período; se considerarmos apenas os ativos, o aumento é de 2%, o que significa que a maior contribuição para o aumento global foi o crescimento da proporção de inativos e pensionistas, como podemos observar no Gráfico I.1.

Contudo, analisando-se a série histórica das despesas com pessoal no Estado, nota-se que o custo dobrou de valor, passando de 24 bilhões/ano para 49 bilhões/ano (Gráfico I.2). Esse dado não pode ser avaliado fora do contexto, pois tal aumento tem múltiplas facetas e reflete as políticas de valorização dos servidores públicos, com revisões salariais no decorrer da primeira década do século 21.

Apesar de ter dobrado o custo com pessoal, a arrecadação fiscal também cresceu, proporcionando à administração um orçamento mais robusto. Segundo a Lei nº 11.222, de 30/07/2002, que fixou a despesa do estado de São Paulo para 2003, o orçamento daquele ano ficou fixado em R$ 54.618.432.678,00. Portanto, em nove anos, de 2003 para 2011, o orçamento público paulista teve um salto de 159%, o que tem mantido uma margem de segurança significativa no que se refere ao custo com pessoal frente à despesa total do Estado (Gráfico I.2). O crescimento do gasto de pessoal não comprometeu a saúde orçamentária estadual, que se encontra em equilíbrio.

Ainda assim, a décima revisão do PAF, documento do qual retiramos grande parte dos números apresentados — o qual é parte integrante de contrato de confissão e refinanciamento da dívida paulista com a União a exemplo dos que são assinados com muitos outros estados da federação —, traz, no parágrafo 33, diversos compromissos de controle, redução e aprimoramento da gestão dos gastos com pessoal. São compromissos de grande abrangência, talvez até maior do que se esperaria em um documento dessa natureza, valendo a pena destacar alguns como condicionantes importantes em qualquer tentativa de análise e proposição de políticas de gestão de pessoas:

33. O Estado deverá adotar ações voltadas à gestão

das despesas com pessoal do Poder Executivo, a

saber:

1) Sistema Previdenciário:

1.1 - Regime Próprio:

I – aprimorar os instrumentos geradores de informações gerenciais relativos aos reflexos previdenciários de decisões inerentes à política de recursos humanos do Estado que venham a ser implantadas.

[...]

3) Buscar maior eficiência das organizações públicas, melhorando o nível de despesa com pessoal, que no campo da gestão de recursos humanos compreende:

I - planejamento da força de trabalho, compatibilizando os quadros de pessoal às estruturas organizacionais;

II - reestruturação das classes e carreiras com características abrangentes e generalistas, inclusive com amplitude que se alcance o final em no mínimo 25 anos, e ascensão funcional por mérito e por competências;

III - ampliação da sistemática de remuneração do Poder Executivo voltada à gestão de resultados;

IV - evisão da legislação que rege vantagens pecuniárias específicas e que sejam incompatíveis com as normas com as normas constitucionais, com o mercado de trabalho e/ou com a LRF, a exemplo do adicional de insalubridade e do adicional noturno;

V - extinção de cargos e funções-atividades vagos e/ou considerados não adequados às novas funções do Estado;

VI - implantar ferramenta que possibilite a consolidação das leis que regem o servidor público estadual, com vistas à edição do novo estatuto do servidor público estadual;

VII - expansão do processo de certificação ocupacional, por meio de avaliação e desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades básicas, inerentes ao exercício de cargos em comissão e funções ou empregos em confiança, no âmbito da administração direta e autárquica;

VIII - diminuição dos custos com o absenteísmo por meio de medidas de ordem legal, sobre as ações de saúde e de gestão, inclusive no que se refere às perícias médicas, por abranger o ingresso e os afastamentos de servidores, além da concessão de vantagem a título de insalubridade;

IX - implementação de avaliações por competências adquiridas, para fins de progressão funcional para as classes da área meio (LC n. 1080/08), no âmbito da administração direta e autárquica;

X - implementação dos concursos de promoção e progressão para as classes da área saúde (LC 1.157/11), no âmbito da administração direta e autárquica.

4) Outras medidas de natureza permanente e periódica pré-fixada ou de acordo com a necessidade com o objetivo de contenção das despesas com pessoal:

I - revisão de pagamentos de complementações de aposentadorias concedidas nos termos da Lei 4.819/58

II - recadastramento dos inativos e pensionistas via rede bancária oficial, com auditoria da situação cadastral, via amostragem, inclusive por meio de visitação ao beneficiário;

III - realização de auditorias externas nas folhas de pagamento dos servidores ativos, inativos e pensionistas;

IV - recadastramento anual dos servidores ativos.

5) Implantação de um sistema único de informação aplicável à área de recursos humanos, inclusive com integração e/ou geração de folhas de pagamento, visando, além da racionalidade das atividades, um melhor controle sobre a despesa com pessoal. (Governo do Estado de São Paulo, 2012, pp.9-11)

Ajustes, controle permanente e aprimoramento dos gastos são medidas sempre necessárias e merecem ser elaboradas e acompanhadas com um enfoque estratégico, sob o risco de a máquina ser obrigada a conviver com cortes lineares no futuro, como já se viu várias vezes no passado. No entanto, a questão que importa é se podemos afirmar que a eficiência dos serviços públicos cresceu proporcionalmente ao aumento do custo de pessoal e do orçamento.

Assim, este é um excelente momento para ações planejadas na área de recursos humanos, até porque o custo com pessoal continua a crescer, e a perspectiva é de que essa curva apenas se acentue. Além disso, permanece uma série de questões críticas a serem consideradas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público do estado de São Paulo:

• A despesa com pessoal, como maior item isolado do orçamento estadual (41% da receita), demanda atenção compatível com a dimensão, complexidade e relevância do assunto. Rigidez de regimes de trabalho e inadequações na legislação de pessoal dificultam uma gestão eficiente e moderna de recursos humanos. O perfil da força de trabalho, em termos quantitativos, qualitativos e de alocação, também é inadequado aos novos papéis que a sociedade espera do Estado, demandando providências para a sua adequação.
• Rigidez na descrição dos postos de trabalho, com carreiras baseadas em formação profissional e não em competências e em atividades a serem desempenhadas.
• Ausência de critérios adequados para a formação das lideranças médias da administração pública, o que faz que técnicos assumam funções de liderança sem possuir o perfil adequado. Desse modo, cria-se um abismo entre as políticas de recursos humanos e a sua efetivação na prática da gestão de equipes.
• Dificuldade de equilibrar critérios técnicos e políticos na escolha de dirigentes em diversos níveis da administração pública.
• A vasta legislação que determina a gestão de recursos humanos, adicionado a interpretações do judiciário e dos órgãos de controle geradores de súmulas, acórdãos e enunciados, tem elevado a judicialização das questões, reduzindo as possibilidades da liderança transformadora.
• Fragmentação e complexidade da legislação sobre gestão de recursos humanos, dificultando o entendimento mais amplo por todos.

Pelo exposto, há necessidade de planejamento sistêmico multitemporal com os seguintes propósitos:

• Melhorar a qualidade do gasto público com pessoal.
• Adequar o perfil da força de trabalho aos novos desafios.
• Formar e qualificar os profissionais.
• Empoderar, responsabilizar e motivar os funcionários.
• Difundir os valores de mérito e desempenho.
• Fortalecer as lideranças públicas.

A CONTRIBUIÇÃO DESTE TRABALHO

Soluções pontuais e imediatistas, adotadas ao longo de décadas, transformaram as políticas de recursos humanos no setor público em uma colcha de retalhos desarmônica e “engessada”, na qual se acumulam distorções em todos sentidos, quer olhemos os níveis, as funções ou os setores do governo — desde as camadas estratégicas até as operacionais, desde o recrutamento até a aposentadoria, em todos os campos em que atua. Nesse sentido, qualquer análise isolada de um cargo ou carreira, bem como as tentativas de aprimoramento das funções do RH, como a realização de concursos públicos, treinamentos, avaliações de desempenho, entre outras, tendem a fracassar e a padecer do mesmo mal.

Novas soluções, com mais criatividade e inovação — esta última, palavra tão repetida que está sendo esvaziada de sentido tanto no setor público quanto no privado — são urgentes. E tais soluções só podem ser efetivadas com a melhor compreensão dos problemas, seus contextos e componentes e da interdependência entre as possíveis soluções.

Nesse contexto, deve-se necessariamente pensar em soluções que partam de enfoque sistêmico, como apresentamos no Capítulo 1. Na sequência, o Capítulo 2 aprofunda as possibilidades da adoção de abordagens mais sistêmicas na prática, ao discutir a gestão de pessoas articulada por meio de competências. Mas deve-se evitar tanto o tecnicismo como a inocência. As mudanças na gestão pública não envolvem apenas questões técnicas e administrativas, mas também conflitos, conforme discutido no Capítulo 5, que aborda as relações de trabalho no setor público.

Introduzir mudanças na administração pública representa sempre ir de encontro a interesses estabelecidos, num contexto com múltiplos atores e posições divergentes, ou seja, os processos de mudança são sempre sócio-técnico-políticos. Cada grupo visualizará o “sistema” e seus componentes conforme suas posições e interesses. Ignorar esse aspecto da natureza da administração pública e supervalorizar soluções simplistas é meio caminho para a frustração. Além disso, mesmo quando todos querem resolver os problemas com posturas amplas e construtivas, há uma armadilha adicional: o próprio cérebro humano — uma máquina geradora de equívocos, imprecisões e generalizações indevidas. Pior, não percebemos claramente nossas próprias limitações e somos atraídos por conclusões que nos confortem e satisfaçam nossas necessidades.

É comum na área pública a existência de princípios e leis relevantes que marcam o sentido dos trabalhos nas diversas áreas da administração. A Lei nº 8.666, de 21/06/1993 representa um marco para a área de licitações. O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 direciona a gestão de pessoas, estabelecendo, por exemplo, a obrigatoriedade do concurso público. Todos sabem, no entanto, que apesar de sua abrangência e alto grau de detalhe com que consegue tratar as licitações públicas, a Lei nº 8.666, de 21/06/1993 não apresenta e nem propõe um sistema integrado de gestão de suprimentos. Também os concursos públicos, essenciais e bem-vindos, não significam uma política de recursos humanos, apenas parte: recrutamento e seleção. Um concurso público, isolado das estratégias organizacionais e das demais dimensões da gestão de pessoas, não trará grandes contribuições, mesmo se executado perfeitamente dentro da lei. Um concurso bem cuidado, livre da cobrança restrita ao conhecimento acadêmico, perderá força se os novos funcionários não forem bem integrados, orientados, treinados, remunerados e motivados. Não basta cuidar bem de uma parte. Na administração, o que importa é o todo.

Na mesma linha de raciocínio, a necessidade de compreensão mais ampla, o Capítulo 3 mostra que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos gestores para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, o profissional percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, gerando o progresso do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Esse programa deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração. Porém, não basta ter conceitos e articulações sem mensurações que viabilizem medidas operacionais. Isso fica claro no Capítulo 4, que apresenta os estilos comportamentais dos profissionais de gestão de pessoas e, consequentemente, o potencial contributivo e as dificuldades para os avanços pretendidos.

Como estabelecer uma política de recursos humanos sem clareza das perspectivas de evolução das estruturas do Estado? Mais gente na administração direta ou mais na indireta? Mais organizações sociais e mais terceirização? Quais os impactos das Parcerias Público-Privadas? Ou é melhor privatizar de vez certas atividades? Em todos os casos, como repensar os cargos? Quais carreiras permanecem e devem ser fortalecidas? Quais competências devem ser adicionadas e desenvolvidas? Essas perguntas raramente são respondidas com clareza, e quando o são, não bastam. Há um descompasso entre regime jurídico e necessidade de atuação do Estado que envolve não apenas modificações da estrutura institucional do próprio poder público como transformações nas formas de interação com outros atores sociais, conforme apresentado no Capítulo 6. Instabilidades jurídicas, fragilidades conceituais e posições ideológicas dificultam a evolução da gestão de pessoas.

O atraso dos marcos regulatórios e o decorrente campo movediço que sustenta mal as políticas de RH ficam patentes nas análises do Capítulo 7, que trata do tema da terceirização. Aplicação abusiva da legislação referente à administração direta, de forma analógica, à administração indireta, além da publicação de súmulas e acórdãos baseados em conceitos vagos e imprecisos, como atividade fim vs. atividade meio, cujas fronteiras são praticamente impossíveis de estabelecer na prática, são exemplares. Muito do que se publica nesse regramento infralegal é forma desprovida de conteúdo e corporativismo mal disfarçado por práticas legislativas muitas vezes lamentáveis.

O livro como um todo, e particularmente o Capítulo 8, procura demonstrar que o modelo burocrático tradicional é insuficiente como referência única da administração pública. A mensuração de desempenho tem papel central para validar as mudanças desejadas. A organização pública deve ser vista como feixe de contratos, tanto verticais como horizontais, superando a primazia dos primeiros, cristalizadores da hierarquia e centralização excessivas.

O Capítulo 9 prossegue na temática da avaliação de desempenho aplicada à remuneração variável. As discussões desse capítulo demonstram que o otimismo dos gestores não encontra fundamento na teoria e que aplicações açodadas e irrefletidas geram mais problemas do que avanços. A questão central é: quais são as práticas que terão mais chances de conduzir um sistema de remuneração variável a gerar bons resultados no serviço público brasileiro?

Na gestão pública atual, dominada pela formalidade, com densa legislação sobre os processos de trabalho, há espaço para a diversidade e inovação? Os discursos e a maior parte das publicações concentradas nos grandes determinantes da gestão de pessoas no setor público apontam que não. Por um lado, cargos criados por lei, concurso público, estabilidade e isonomia surgiram para proteger os funcionários dos abusos políticos. Por outro lado, regramentos rígidos coíbem as iniciativas e posturas empreendedoras, que necessariamente envolvem riscos. É possível avançar em meio a tal contexto institucional? Saindo das especulações generalizadoras e estudando casos reais como o do Instituto da Criança (ICr), apresentado no Capítulo 10, nota-se que a inovação tem espaço e é viável no serviço público, mesmo dentro dos marcos legais vigentes. Há variações possíveis, as quais, no entanto, na falta de esforços de observação e análise, correm o risco de não serem devidamente percebidas e valorizadas. O estudo de caso apresentado naquele capítulo destaca um fator que faz diferença para a gestão de pessoas no ICr: a liderança.

PALAVRA FINAL

Temos a convicção de ter coordenado a elaboração de uma obra verdadeiramente útil para a administração dos recursos humanos do estado de São Paulo e do Brasil, uma vez que identificamos pontos críticos, soluções e focos de atenção e reflexão que não podem ser desconsiderados, a saber:

• A plena utilização do enfoque sistêmico, pois é impossível gestão de pessoas fora de um contexto, desvinculada da organização e de suas funções, estratégias e perspectivas.
• A adoção de conceitos integradores como “competências”, que alavancam e dão sentido às mudanças.
• O aprimoramento e intensificação da avaliação de resultados para julgar a qualidade das políticas públicas e de sua implantação.
• A adoção de um modelo abrangente que articule indivíduos e condições de trabalho a fim de elevar a efetividade dos programas de formação.
• A utilização de modelos, pesquisas, quantificações que permitam a operacionalização das ideias e proposições genéricas.
• A consideração da complexidade dos processos de mudança na área pública, sempre sócio-técnico-políticos e plenos de conflitos legítimos numa sociedade democrática.
• A permanente luta para defender o interesse público como valor compartilhado que respeite e supere pontos de vista aparentemente divergentes.

Ao concluir a organização deste trabalho, temos certeza que o leitor atento encontrará muitas informações práticas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público, mas, muito além de receitas “do que fazer” e “como fazer”, o leitor encontrará neste livro contribuições para pensar a gestão de pessoas na administração pública.

Boa leitura!

Hélio Janny Teixeira

Ivani Maria Bassotti

Thiago Souza Santos