Curso: Meritocracia e Gestão de Desempenho

“Meritocracia e Gestão de Desempenho”, Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos,  é iniciativa da Unidade Central de Recursos Humanos (UCRH) da Secretaria de Gestão Pública (SGP) do Governo do Estado de São Paulo, realizado pela Escola de Governo e Administração Pública da Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Egap/Fundap).

O curso tem por objetivo desenvolver competências de servidores públicos do Estado de São Paulo para aplicar os instrumentos de avaliação de desempenho individual e, assim, iniciar um processo de mudança no modelo mental e conceitual sobre avaliação de pessoal na administração pública paulista. Os participantes serão chamados a pensar, problematizar e vivenciar a prática da avaliação de desempenho e suas implicações pessoais e profissionais no ambiente de trabalho.

O curso visa a dois públicos distintos:

• Profissionais de recursos humanos que implementam a avaliação de desempenho e acompanham e orientam os gestores na sua aplicação; e
• Todos os envolvidos no processo de avaliação: gestores avaliadores e servidores avaliados.

O curso voltado aos profissionais de RH serão promovidos presencialmente na sede da Fundação do Desenvolvimento Administrativo - FUNDAP no mês de março do corrente ano. O curso destinado será a distância e tem previsão de abertura das inscrições para abril/maio de 2012. Fiquem atentos.

Consultem os detalhes dos dois cursos abaixo.

CURSO PARA PROFISSIONAIS DE RH

Objetivo 

Dar bases conceituais e práticas para implantar e acompanhar os processos de avaliação de servidores públicos estaduais da administração direta paulista.

Público-alvo

O programa é destinado a profissionais de órgãos setoriais e/ou subsetoriais de recursos humanos das Secretarias de Estado, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias.

Número de vagas

200 (duzentas)

Modalidade de ensino

Presencial, de vinte e quatro (24) horas, seguido de consultoria interna, voltada à implementação do processo de avaliação, por meio de comunidade virtual, pelo prazo de seis (6) meses.

Carga horária

O curso presencial será desenvolvido em período de quatro (4) horas, durante seis (6) dias,  perfazendo a carga horária total de vinte e quatro (24) horas-aula.

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Inscrições

As inscrições devem ser realizadas de 5 a 10 de fevereiro, na UCRH, com Thiago, Eliza e Silvia.

Local de realização

Instalações da Egap/Fundap – Rua Alves Guimarães 429 – 5º andar.

Certificado

Terão direito a Certificado os participantes que compareçam a 85% do total de horas-aula previstas em cada um dos cursos. A frequência será aferida por meio de assinatura nas listas de presença.

CURSO PARA GESTORES E SERVIDORES PÚBLICOS ESTADUAIS

Objetivo

Capacitar os servidores, gestores avaliadores e avaliados, a aplicarem conceitualmente e praticamente a avaliação de desempenho para fins de progressão, tendo como critério o sistema de mérito.

Público-alvo

Servidores Públicos Estaduais titulares das seguintes classes e seus respectivos gestores: Auxiliar de Serviços Gerais; Oficial Administrativo; Oficial Operacional; Oficial Sociocultural; Analista Administrativo; Analista Sociocultural; Analista de Tecnologia; Executivo Público.

Número de vagas

2.500 (duas mil e quinhentas).

Modalidade de ensino

Educação a Distância (EaD) mediada pelo computador. O programa se desenvolverá em Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) com o acompanhamento de mediadores pedagógicos e docentes especialistas que atuarão como facilitadores no processo ensino-aprendizagem.

Carga horária

O curso será desenvolvido com carga total de vinte e quatro (24) horas de atividades, planejadas para acesso diário de uma (1) hora, pelo aluno/participante.

Inscrições

Serão realizadas pelo órgão setorial de Recursos Humanos de cada Secretaria.

Início do curso

Previsto para maio de 2012.

Certificado

Terão direito a Certificado os participantes que cumprirem 85% das tarefas de todos os módulos do curso. 

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Conheça o conteúdo do curso.

Módulo 0 – Abertura – A Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo

Breve exposição da política de recursos humanos, com referência  a ações que visam a fortalecer a meritocracia como instrumento de gestão de pessoas e melhoria da atuação do Estado. 

• A meritocracia hoje no Estado: apontamentos e desafios
• Recursos Humanos na Administração Pública: uma visão

Módulo 1 – Meritocracia e Gestão de Desempenho

A meritocracia e o desempenho na sociedade atual, sob enfoque cultural, para trazer à tona questões que dinamizam ou resistem às implantações de modelos meritocráticos de gestão nas organizações atuais, especificamente as do setor público.

• O que é meritocracia?
• O brasileiro e a meritocracia: o que nos faz brasileiros?
• Avaliar o desempenho ou justificar o desempenho, eis a questão
• Desafios da Meritocracia: vitimização e privilégios
• O indivíduo na organização pública atual e o mérito

Módulo 2 – Administração Pública Brasileira

O desenvolvimento dos recursos humanos na Administração Pública, nas trajetórias de reformas do Estado Brasileiro. Como as mudanças do Estado influenciam no perfil dos servidores públicos.

• Noção de Estado Moderno
• Diferença entre Governo e Estado
• Administração Pública Patrimonialista
• Administração Pública Burocrática
• Nova Gestão Pública
• Estado e Meritocracia

Módulo 3 – Ética, Cultura e Avaliação

Ética e imperativos culturais frente a programas de avaliação de pessoal, nas organizações atuais. As questões de convivência e interação entre as pessoas nas organizações, abordadas a partir dos respectivos papéis organizacionais (líderes, subordinados, avaliador, avaliado).

• Conceito e significado de ética
• Ética e Moral
• A ética nos dias atuais
• A ética nas relações pessoais e profissionais dentro de uma organização pública
• Lideranças e liderados: relações éticas
• Vitimização e privilégios sob perspectiva ética

Módulo 4 – O papel do RH na gestão de pessoas

A importância das pessoas na organização; como valorizá-las para que sejam alcançados objetivos pessoais e organizacionais. O papel do líder na valorização das pessoas dentro da organização. As responsabilidades do RH; como deve orientar  os gestores de pessoas, no fomento de uma cultura de excelência e de busca pelo desenvolvimento contínuo dos colaboradores.

• Importância das pessoas para a vida organizacional
• Importância da liderança competente para desenvolver as pessoas
• O que faz o líder enriquecedor da equipe
• Quais os problemas encontrados para a implementação de um RH voltado para as pessoas
• Como o RH pode articular-se com as lideranças locais para orientá-las e contribuir com políticas de avaliação de desempenho
• Como o RH pode agregar valor à política de gestão de desempenho e à organização

Módulo 5 – Liderança e Desempenho

A importância das lideranças no processo de alavancar o desempenho das equipes. As formas de interação e a responsabilidade do líder, em acompanhar o desenvolvimento dos seus pares, avaliando e fornecendo feedback diário  aos liderados. O papel das lideranças nos processos e momentos de mudanças organizacionais, especificamente no que se refere a programas de avaliação de desempenho.

• As responsabilidades de liderar equipes
• A liderança como promotora do desenvolvimento do colaborador
• Estilos de liderança: como trabalhar com lideranças com diferentes perfis
• Como Identificar o seu perfil de liderança e como isto afeta sua equipe
• Líder, equipe e avaliação
• Avaliação, feedback e desenvolvimento
• O papel das lideranças como orientadores nas mudanças organizacionais

Módulo 6 – A política de meritocracia e gestão de desempenho no Estado de São Paulo

A política meritocrática e de gestão de desempenho no Estado de São Paulo abordará como esses conceitos estão sendo adotados pelo Governo do Estado de São Paulo em sua política de recursos humanos. 

• Meritocracia: um breve histórico
• Avaliação
• O homem é um ser que avalia
• Mérito e Merecimento no Estado de São Paulo
• O pilar de avaliação e desenvolvimento
• Avaliação de Desempenho Individual
• Prêmio de Desempenho Individual
• Progressão

Módulo 7: Implementando uma Política de Gestão de Desempenho

Desenvolver competências do profissional de recursos humanos para implementar o processo de avaliação de desempenho individual. O módulo será realizado no formato de oficinas interativas, nas quais os participantes serão chamados a pensar, problematizar e vivenciar a prática da avaliação de desempenho. As oficinas serão divididas em quatro seções: as três primeiras focarão a avaliação de desempenho sob a perspectiva do outro – gestor e servidor avaliado. A última seção buscará preparar os profissionais de recursos humanos para que elaborem planos e metas para o desenvolvimento de servidores.

Seção I

• O papel da liderança
• Gerenciando Equipes

Seção II

• Gerenciamento de Expectativas

Seção III

• Noções de etiqueta de avaliação
• Feedback

Seção IV

• Planejamento de objetivos e metas individuais
• Desenvolvimento de Pessoas

Consultoria Interna Online: O curso disponibilizará, por um prazo de seis meses, uma consultoria interna virtual para auxiliar os órgãos setoriais de recursos humanos a implantar o processo de avaliação de desempenho individual. 

DOCENTES

Roberto da Matta

Graduado e licenciado em História pela Universidade Federal Fluminense. Curso de especialização em Antropologia Social do Museu Nacional. Possui M.A. e PhD pelo Peabody Museum da Universidade de Harvard. Foi chefe do Departamento de Antropologia do Museu Nacional e Coordenador do seu programa de Pós-Graduação em Antropologia Social. É Professor Emérito da Universidade de Notre Dame, USA, onde ocupou a Cátedra Ver. Edmund Joyce, c.s.c de Antropologia. Atualmente é Professor Titular da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Realizou pesquisas Etnológicas entre os índios Gaviões e Apinayé. Possui livros publicados, projetos de pesquisa, prêmios e títulos, artigos completos publicados em periódicos, textos em jornais de notícias/revistas e participação em bancas examinadoras.

Fernando Abrúcio

Graduado em Ciências Sociais pela Universidade de São Paulo, mestre  e doutor em Ciência Política pela Universidade de São Paulo, além de habilitado em Propaganda pela Escola Superior de Propaganda e Marketing. É professor e pesquisador da Fundação Getúlio Vargas, ocupando atualmente o cargo de Coordenador do Mestrado e Doutorado em Administração Pública e Governo. Foi professor do Departamento de Política da PUC (SP). Trabalhou como colunista político do Jornal Valor Econômico SA e hoje é colunista da Revista Época. Foi Coordenador do GT Poder Político e Controles Democráticos da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Ciências Sociais. Pesquisa temas nas áreas de Ciência Política, Administração Pública, Políticas Públicas e Política Comparada com ênfase em questões relacionadas às Relações Intergovernamentais e o Federalismo, bem como sobre Reforma do Estado e Gestão Pública. É autor de projetos de pesquisa, livros e artigos publicados em periódicos, jornais e revistas e participa de bancas examinadoras. 

Clóvis de Barros Filho

Graduado em Direito pela Universidade de São Paulo e em Jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero, mestre em Ciências Políticas pela Université de Paris III (Sorbone-Nouvelle) e doutor  em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo. É livre-docente da Escola de Comunicação e Artes da USP. Atualmente é professor em regime de Turno Completo da Universidade e São Paulo, conferencista pelo Espaço Ética e Pesquisa e professor de Teoria e Ética da Comunicação e Filosofia da Comunicação. É autor de projetos de pesquisa, livros e artigos publicados em periódicos, jornais e revistas e participa de bancas examinadoras. 

José Luiz Bichuetti

Graduado em engenharia eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), mestre em Administração de Empresas (MBA) pela University of Hartford, Connecticut, EUA, e titulado pelo programa Owners/Presidentes Management Program (OPM), Harvard Business School – EUA. Atualmente é vice-presidente do Grupo Unicoba, onde atuou como consultor desde agosto de 2011. Foi consultor e sócio da Valuepoint Consultoria de Gestão Empresarial e da Transearch Consultoria de Recursos Humanos de 2008 a 2011. Autor de livro “Gestão de pessoas não é com o RH” (Editora Larousse). Foi coordenador da Comissão de Boas Práticas em Reuniões de Conselho e Assembleias Gerais (IBGC). Foi membro do global Board da HBS Alumni Association e Ex-Presidente da Harvard Business School Club do Brasil.

Eugênio Mussak

Educador há mais de 40 anos, escritor e presidente da Consultoria Sapiens Sapiens. Formado em Medicina na UFPR, com especialização em Fisiologia Humana, é professor da FIA-USP e da Fundação Dom Cabral, nas áreas de Liderança e Gestão de Pessoas. Atualmente é Diretor Científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos e integrante do comitê de criação do Congresso Brasileiro de Recursos Humanos (Conarh). É autor de vários livros, colunista das revistas Você S.A. e Vida Simples da Editora Abril e comentarista da Rádio Estadão ESPN.

Sandra Inês Baraglio Granja

Doutora pela Universidade de São Paulo (USP), tese defendida em 2008 na área de jogos, negociação e mediação de conflitos. Mestrado em Ciências Sociais: Sociologia Política pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1994). Cursou o Tenth International Programme on the Management of Sustainability organizado pela Sustainability Challenge Foundation na Holanda e o Cursou Special Management Program Innovative Negotiation Strategies com William Ury, do Program on Negotiation (PON), na Harvard University. Complementou sua formação em Ciências e Técnicas de Governo, especialmente em Planejamento Estratégico Situacional. Foi consultora da Unesco (Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura) por meio da Agência Nacional de Águas em 2010. Desenvolveu na Egap/Fundap curso inéditos de negociação para diversas políticas públicas. Tem várias publicações.

Sandra Mara Solvezzo Garcia 

Graduada em Psicologia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp) (1979), mestre em Qualidade pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) (2001) e especialista em Psicologia Educacional, Organizacional e do Trabalho. Consultora e palestrante, atua no desenvolvimento de lideranças, desenvolvimento de equipes, preparação para o mercado e gestão de mudanças. Há 27 anos atua em empresas públicas e privadas. Há 9 anos é professora de pós-graduação. É autora de livro e artigos. 

Daniela Cartoni

Graduada em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp); MBA em Gestão de Pessoas pela Faculdade Anhanguera Educacional; especialista em Metodologias e Gestão em Educação a Distância (EAD) pela Universidade Uniderp-Anhanguera; e mestre em Política Científica e Tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Foi Mediadora Pedagógica nos cursos a distância da Egap/Fundap e Docente em Gestão de Pessoas, Gestão de Processos e Qualidade no Atendimento, nessa instituição. É sócia-consultora da empresa Lógica Consultoria Integrada. É autora de artigos publicados em jornais e revistas, de trabalhos técnicos apresentados em congressos. Participa em bancas de comissões julgadoras.

Teresinha Martins Inácio

Graduada em Pedagogia e especialista em Terapia e Psicanálise Transpessoal. Complementou os créditos do mestrado na área de Educação. Nos últimos anos, ministrou cursos na área de atendimento, gestão de pessoas e desenvolvimento pessoal; entre 2001 e 2007 foi coordenadora do núcleo de educação de jovens e adultos nos pressupostos pedagógicos de Paulo Freire.

Chefe justo sobe menos

Batia M. Wiesenfeld*, Naomi B. Rothman**, Sara L. Wheeler-Smith e Adam D. Galinsky***

Na gestão, a justiça é uma virtude. Uma série de estudos acadêmicos já mostrou que o líder mais eficaz costuma ser o que dá voz aos subordinados, trata todos de modo digno e previsível e toma decisões com base em informações corretas e completas.

Mas esse comportamento traz um custo oculto. Descobrimos que, embora conquiste respeito, o chefe justo é visto como alguém com menos poder do que outros gestores — com menos controle sobre recursos, menos capacidade de premiar e punir. Isso pode diminuir a probabilidade de que chegue a certos cargos cruciais — e conflituosos — de liderança.

Nossa pesquisa, que incluiu estudos em laboratório e a consulta a centenas de chefes e subordinados em empresas, começou com a velha dúvida: “O que é melhor para o líder, ser amado ou ser temido?”. Indo um passo além, perguntamos: “É possível ter respeito e poder?”. Descobrimos que é difícil conquistar os dois.

Peguemos o caso de Hank McKinnell e Karen Katen. Na década de 1990, eram dois astros em ascensão na Pfizer. McKinnell, fora diretor financeiro e chefiara as operações da empresa no exterior, era famoso por ser assertivo na negociação e pelo estilo pragmático, aqui e ali abrasivo. O desempenho de Katen também rendera várias promoções à executiva, que dirigia o principal braço operacional da Pfizer. Katen tratava subordinados e colegas com respeito e era, em troca, muito respeitada. Em 2001, chegada a hora de escolher um novo presidente, os dois estavam entre os finalistas. McKinnell ficou com o cargo. Uma analista declarou à Bloomberg: “[ele] é o cara certo para o cargo (…), é uma pessoa com força”. Ouvimos essa atitude expressa em uma série de setores. Decisões sobre promoções de alto nível na maioria das vezes se centram na percepção de poder, não de justiça. O mesmo viés foi exibido por estudantes em experimentos em laboratório. Cada um viu um “gerente” informando um funcionário sobre uma decisão de salário. O gerente A comunicou a decisão com rudeza; o gerente B, com respeito. Os alunos foram, então, destacados para trabalhar em um grupo chefiado pelo gerente que tinham observado; na sequência, classificaram o grau de poder do líder. O gerente rude reiteradamente levou nota maior do que o gerente respeitoso — ainda que os dois tivessem tratado os voluntários em si do mesmo modo. Ter presenciado o comportamento rude ou o respeitoso foi suficiente para predispor os voluntários. Há muito queríamos saber por que gerentes nem sempre agem de forma justa — uma vez que isso claramente seria bom para a organização: estudos mostram que o sucesso de iniciativas de mudança depende em grande medida de uma justa implementação. Nossa pesquisa sugere uma resposta. Gerentes veem respeito e poder como duas vias mutuamente excludentes para exercer influência — e muitos optam pela segunda. Embora essa pareça ser a escolha mais racional, nem sempre é a certa — e traz grandes riscos para organizações. Na Pfizer, uma leva de executivos promissores ligados a Katen renunciou após a posse de McKinnell. O próprio McKinnell foi forçado a se aposentar pelo conselho em 2006 por causa do decepcionante desempenho da empresa — indignando acionistas com seu recheado pacote de aposentadoria. Na hora de avaliar o desempenho de gerentes, uma empresa pode ganhar se der mais valor à questão da justiça. Estudos posteriores que fizemos sugerem que um gestor cujo estilo se baseia no respeito pode conquistar poder. Seu caminho até o topo provavelmente será difícil — mas vale a pena empreendê-lo, para o bem da empresa e da própria carreira.

Leia artigo na íntegra.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

* Batia M. Wiesenfeld é professora e Sara L. Wheeler-Smith é aluna de doutorado da Stern School of Business (New York University), nos EUA.

** Naomi B. Rothman é professora-assistente da University of Illinois em Urbana-Champaign, também nos EUA. 

*** Adam D. Galinsky é professor da Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA.

Como liberar energia na sua empresa

Em qualquer ambiente organizacional, as pessoas jogam jogos políticos. Saiba como evitá-los. 

Mauricio Goldstein e Phil Read

Em qualquer ambiente organizacional, as pessoas jogam jogos políticos. Está em nossa natureza jogar quando estamos em grupo, quando há estresse e ansiedade e quando existem “prêmios” a serem conquistados (promoções, favor do chefe, o financiamento para um projeto, um novo contrato e assim por diante).

Mas os jogos políticos podem causar danos consideráveis ​​às organizações. Eles impedem a aprendizagem, pioram o clima, diminuem a disposição para assumir riscos e formam uma barreira à mudança, afetando os principais processos de gestão. Seu principal efeito negativo é que eles são uma forma de desperdício. Medimos desperdício em fábricas em um nível detalhado, e tomamos medidas específicas para reduzir isso. No entanto, não existem boas estatísticas sobre “gestão de desperdício”, como resultado de jogos políticos. O tipo mais fácil de desperdício a considerar no que diz respeito aos jogos é simplesmente quanto tempo se perde.

Para identificar como lidamos com esse desperdício e o que podemos fazer para liberar energia nas organizações, fomos procurar compreender o real impacto e as principais causas para os jogos políticos.

Tempo perdido

Uma pesquisa com mais de 700 pessoas revelou quanta energia (e neste caso usamos tempo como medida) estava sendo gasta com jogos políticos, que poderia ser liberada para outras atividades (veja abaixo). Para nossa surpresa, os entrevistados disseram que, em média, 33% do tempo das pessoas é utilizado para jogos políticos. Para 20% dos entrevistados, na sua empresa, gasta-se mais de 50% do tempo com eles.

Estes resultados nos apresentam uma oportunidade importante de ganho de produtividade e aumento da criatividade, em tempos em que o excesso de atividades (ou a falta de tempo) parece ser um dos principais problemas.

Na etapa seguinte, ficamos interessados nos fatores que mais encorajam estes jogos políticos nas empresas (ver página seguinte) e descobrimos que o clima de desconfiança é o fator que mais favorece a manipulação dentro de uma empresa (35% das respostas).

Antídoto natural

O movimento mais importante para liberar energia e tempo em sua organização portanto, é desenvolver uma cultura aberta, de cooperação e diálogo – antídoto natural para o excesso de jogos políticos. Esta nova cultura vai resultar num aumento de confiança, protagonismo, flexibilidade e criatividade. Mas como um líder deve construir esta cultura?

•  Incentive que todos os colaboradores foquem sua atenção e seu trabalho nos clien-tes e no mercado (um foco externo), em vez de colocarem sua prioridade nos stakehol-ders internos — o foco interno cria um terreno fértil para jogos políticos. Faça suas reuniões, publicações corporativas e suas próprias mensagens refletirem esta direção.

•  Ouça de forma eficaz as diferentes “vozes” dentro da organização — especial-mente aquelas que não estão dizendo exatamente o que você quer ouvir. Recompense pessoas que desafiam o consenso interno e estimule o conflito de forma objetiva e pensada. Especialmente ouça e aprecie discussões profundamente corajosas sobre as falhas e o que podemos aprender com elas. Esses comportamentos evitam um pensamento único e a falta de informação que podem gerar uma “monocultura”, tabus e uma tomada de decisão.

•  Incentive a conversa em toda a organização — através de redes, cruzando funções e processos —, e não apenas “para cima e para baixo” na organização. Garanta que as equipes sejam criadas com uma composição e mandatos de várias partes da organização. Esta é a melhor maneira de criar significado comum, coordenar as ações e evitar silos e o “apontar de dedos” que inevitavelmente vem com isso.

•  Desempenho é muito importante — mas certifique-se de que haja equilíbrio entre o curto e o longo prazos e que o clima que você transmite é de um senso de urgência pela importância de seus produtos e de sua qualidade para o mercado (e não de um sentimento de ansiedade e preocupação que torna as pessoas defensivas).

•  Construa um ambiente de trabalho mais humano — mais conversas, menos
e-mails, mais estilos “pessoais” de comunicação, mais apreciativo e cuidadoso; e transmita mais confiança no potencial intrínseco de cada pessoa, desafiando-a constantemente a produzir um trabalho excelente e focando em seu desenvolvimento emocional e espiritual e em sua autonomia.

•  Identifique as questões relevantes para a evolução de toda a organização e favoreça a formação de equipes multifuncionais e multiníveis para buscar soluções e executá-las em conjunto.

•  Repense a sua organização — ela parte de um ecossistema maior, interconectado, com colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, meio ambiente, etc. —, criando valor para todos os stakeholders.

•  Enfim, modele os comportamentos que você quer ver e promova as pessoas que estão praticando estes comportamentos também — este é sempre o símbolo mais poderoso em uma organização. Alinhe processos, recompensas e rituais para isto.

Jogos políticos servem a nós mesmos, mas destroem valor e um senso de propósito em nossas organizações. Uma liderança corajosa serve aos outros — incluindo clientes e colaboradores — e transforma as organizações em prol de uma sociedade melhor.

* A pesquisa foi elaborada com mais de 700 pessoas em eventos do Conarh, HSM, Congresso 6 Sigma e Simpósio Ciclo —Demand & Supply Chain.

Leia artigo na íntegra.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

HR Summit 2011

 

Acesse todas as informações clicando na imagem acima

A Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, irá participar da 3ª edição do HR SUMMIT BRAZIL que ocorrerá durante os dias 18, 19 e 20 de outubro, com o tema "Estratégias de Meritocracia para Instituições Públicas".


Trata-se de um dos principais encontros dos líderes de RH do Brasil. Nesta edição, as seguintes questões nortearão a agenda do evento:


- Como gerenciar talentos no Brasil de forma sustentável nos próximos anos?

- Como o RH é protagonista na transformação de suas empresas em organizações de resultado?

- Você está preparado para antecipar as principais mudanças que seu RH precisa provocar?

Estes aspectos foram levantados após uma pesquisa realizada  para diagnosticar os principais desafios dos líderes de RH no Brasil hoje, considerando os desdobramentos do aquecimento econômico e seus impactos na agenda dos RHs e com base nos resultados obtidos foram propostas as discussões desta 3ª edição do HR SUMMIT BRAZIL.


O evento está organizado em 3 plenárias para discutir: "Gestão de Pessoas no Brasil que Cresce", "Protagonizando Organizações de Resultado" e "O Futuro da Gestão de RH". Além das discussões acima, haverá trilhas simultâneas de benchmarking setorial, com foco em: "RH na Indústria", "RH em Serviços" e "RH em Instituições Públicas". Além disto, mas 3 sessões compõem o evento: "RH Global", "RH Nacional" e "Tecnologias par RH".

Estes três dias de encontros em outubro se tornaram significativos no calendário dos líderes de RH, além de pausa importante para validação e aprimoramento das decisões para 2012.

CONHEÇA UM POUCO DA PROGRAMAÇÃO DO EVENTO

- Estratégias de Meritocracia para Instituições Públicas.

Ivani Maria Bassotti

Coordenadora

Unidade Central de Recursos Humanos

Secretaria de Gestão Pública SP

- Como o RH em instituições públicas e em autarquias pode ampliar sua contribuição na gestão de pessoas?

Josias Barcelos
Diretor de Gestão de Recursos Humanos
PREFEITURA DE OURO PRETO

Duvanier Paiva
Secretário de Recursos Humanos
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO - GESPÚBLICA

Paulo Faveret
Superintendente de Recursos Humanos
BNDES

Larry Manoel Medeiros
Vice-Presidente de Recursos Humanos
CORREIOS

- Oportunidades e ameaças para o RH brasileiro frente às perspectivas econômicas para os próximos 6 anos

Paulo Sandroni
Economista e Professor
FGV

- Ajuste da gestão de RH à velocidade das transformações organizacionais. Construindo pessoas que garantem resultados.

Marcelo Cardoso
Vice-Presidente de Desenvolvimento
NATURA

Para conhecer a programação completa visite o site (http://www.hrsummit.com.br/).

Fórum Especial: Gestão de Carreiras

 

A Unidade Central de Recursos Humanos irá participar do Fórum Especial: Gestão de Carreiras: Processo Sucessório e Gestão de Talentos. A sua Coordenadora, Sra. Ivani Maria Bassotti falara da Meritocracia e suas conexões com os processos de RH no Estado de São Paulo.


O objetivo deste Fórum é iniciar um movimento da reflexão e apresentar elementos que possibilitem um olhar ampliado sobre a gestão de pessoas e uma exposição de novas possibilidades de ação para uma gestão integrada e estratégica dos profissionais.

Este Fórum propiciará, também, um workshop com o Professor Joel Dutra sobre PROCESSO SUCESSÓRIO para tratar da a construção da estruturação, vantagens e riscos, aspectos comportamentais e como a liderança pode obter maior eficácia no processo de sucessão.

Conheça também:

- “CARREIRAS E DESEMPENHO – Ações bem-sucedidas e propostas para aprimoramento do modelo atual”, desenvolvido pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG, a ser apresentado pela Diretora Central de Carreiras e Remuneração, Lucia Meireles Ribeiro;

- “PLANO DE MOVIMENTAÇÃO NA FUNÇÃO – LINHAS DE SUCESSÃO – PROCESSO SELETIVO INTERNO”, desenvolvido pela CAIXA, a ser apresentado pelo Gerente Nacional de Relacionamentos com o Empregado, Salomão Azulay Filho.

Neste Fórum você poderá participar também das seguintes palestras:

- “MODELO DE PROGRESSÃO NACARREIRA COM BASE EM DESEMPENHO”, com o professor e pesquisador da FIA-USP, Ademar Orsi;

- “DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA TRANSIÇÃO PROFISSIONAL”, com a professora da FIA-USP, Elza Veloso.

Acesse o folder com a programação completa clicando aqui.

Investimento:

R$ 2.280,00 (Descontos de 5% de 3 a 5 inscrições, 10% de 6 a 10 inscrições e 15% a partir de 11 inscrições, válidos apenas para a mesma organização.

O valor inclui:

-Material de apoio

- Certificado

- Coffee break

- Almoço

- Livro “Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea”

Inscrições:

Telefone: 71 3176.3388 | 61 4063.9530

Fax: 71 3176.3389

www.conexxoes.com.br

atendimento@conexxxoes.com.br

Convergindo forças e construindo o todo: comentário sobre liderança

Algumas músicas são de tirar o fôlego. Parece que os tons não tocam aos ouvidos, mas sim à espinha, produzindo sensações de leveza, arrepio e frio na barriga, que percorrem todo o corpo. Carmina Burana, do alemão Carl Orff, é uma dessas músicas, música do absurdo. Potente. Fortalecedora. Vibrante. Provocante. Impactante.

Chama atenção a construção desta obra. A visão do todo, a capacidade que Orff teve de convergir diversas tonalidades, velocidades e vibrações criando algo tão singular. As diversidades atuando em sintonia e produzindo algo maior do que as partes. Aliás, isto é essencial. O todo construído entre as partes com uma significância que tornam as partes não partes, mas singularidades no todo. Isto pode ser traduzido da seguinte forma: o músico responsável pelo tambor, ou o músico responsável pelo violino, ou mesmo o músico responsável pela batida dos pratos, tanto faz, ao concluir a obra saberá que não tocou tambor, violino ou prato, mas possibilitou a emanação de uma obra, fez surgir Carl Orff, Carmina Burana.

Essa simples percepção é essencial. Existe um sentido de criação muito interessante nos músicos e que deveria ser seguido pelos profissionais em geral; o entendimento – independente do que se faça – do sentido da coisa feita.

Outro ponto interessante de discussão suscitado pelo vídeo da execução de Carmina Burana é a liderança plena exercida pelo maestro, no caso André Rieu. Não se assemelha àquele que aconselha e conduz os demais. Pelo contrário, há confiança. Ele confia na capacidade de cada membro da equipe, confiança total; o líder-maestro apenas garante a harmonia, sendo os olhos dos próprios membros para enxergarem o conjunto da equipe. Talvez o grande elo do todo que unifica as singularidades. Um papel de liderança menos iluminista e esclarecedora, que se pretende à frente dos demais. Na verdade, ele vive para servir os demais, como já dito, como parte de seus olhos, o ponto de encontro de todos da equipe. Talvez esta percepção seja equivocada, mas é um breve exercício de reflexão a partir do vídeo acima.

Deliciem-se e se arrepiem, pois é salutar.

Ouça também outra versão da mesma música: http://www.youtube.com/watch?v=mDsffEtoF9A