Aprender a viver. A nossa condição. - três sentidos para liberdade. [Clóvis de Barros Filho]

Três sentidos para liberdade

O primeiro sentido de liberdade é mesmo este a que você se referiu um pouco acima: de fazer o que se quer. Liberdade de agir. De fazer alguma coisa. Liberdade física. De movimento, de deslocamento. Liberdade evidente num animal selvagem. Sobre a qual não pairam dúvidas. Sua realidade é comprovada o tempo todo. Pela experiência de cada um. Um animal que age apenas pela sua vontade é livre. Neste sentido físico da liberdade. Também dizemos que uma pessoa é livre, ou dona do seu nariz, quando pode agir de acordo com sua vontade. Como na degustação de um pastel de feira acompanhado de um copo de caldo de cana. O mesmo diríamos de todo um povo. Que é livre quando pode definir sua própria trajetória. Afinal, a liberdade política é, antes de tudo, física.

Esta liberdade para agir é o contrário da obrigação. Ou da escravidão. Ou ainda, como observa Hobbes, ausência de qualquer impedimento que se oponha ao movimento. A água que se encontra num copo não é livre. Porque este último impede seu dispersar. Fica mais claro quando o obstáculo é removido. O copo se rompe. E a água recupera sua liberdade. Também os antigos espartilhos ou as mais recentes meias anti varizes. Impedimento à expansão das carnes e suas gorduras. Da mesma forma, qualquer um de nós será livre para agir quando nada nem ninguém impedir seus movimentos.

Em contrapartida, esta mesma liberdade também nunca será absoluta. Afinal, ninguém pode fazer, a todo momento, tudo o que quer. Porque não estamos sós. E deslocamentos produzem efeitos. Afetam a trajetória alheia. Convertendo toda convivência numa seqüência de obstáculos.

Muitos destes obstáculos ganham estatuto de lei. E é, paradoxalmente, graças a elas, que algumas liberdades remanescentes se tornam efetivas. Não há liberdade sem lei, ensina Locke. É como abrir mão de um pedaço da torta para ter certeza de dispor do resto. Ao qual passamos a ter direito. Resto que podemos exigir. Porque a mesma força que nos limita, limita os outros. Podendo, assim, garantir. Uma liberdade que mesmo não sendo absoluta, tem realidade e valor incontestável.


Passemos agora a um outro sentido de liberdade. Que não é mais de agir, no sentido mais coloquial. Mas de pensar. Liberdade intelectual. Que tem por objeto o pensamento. Condição de um livre pensador. Corresponde ao que Aristóteles já descrevia como to hékousion kai akousion – o intencional e o não intencional. A questão aqui é a liberdade do espírito. O direito, nos estados ditos democráticos, – por intermédio das liberdades públicas garantidas constitucionalmente – já cuidou em parte do problema. Afinal, esta liberdade de pensamento de que falamos é correlata à de informação, de expressão, de culto etc.

Por causa dela e por ela somos responsáveis. Afinal, não se trata apenas de fazer o que se quer. Mas de ter consciência das próprias decisões. De agir com conhecimento de causa, como se diz. Isto acontece quando, na hora de agir, várias possibilidades passam pela nossa cabeça. E uma delas é escolhida. Como resultado de um exercício intelectivo. Da aplicação de um critério, ou de uma máxima de conduta.

Mas, para além da política, haverá liberdade intelectiva quando estamos em plena resolução de um problema matemático que já tem uma resposta certa? Não estaríamos, neste caso, constrangidos por uma resolução que se impõe a nós. Não será uma forma de escravidão ter que seguir certos passos para chegar a um resultado que não podemos contornar? Penso que não. Afinal, continuo pensando o que quero. Sem nenhum constrangimento externo. O espírito pensa o que quer. Sem obedecer a ninguém. Porque é livre. E se busca a resolução verdadeira, faz o que quer. Porque quer. Se encontra o resultado verdadeiro do problema, consuma ai sua própria liberdade. Porque se não buscasse livremente a verdade, estaria à deriva, delirante.

O que falta deixar claro? Que aqui a liberdade nada tem a ver com escolha. Porque a área de um quadrado corresponde ao quadrado do seu lado. E o triângulo retângulo que o divide em dois tem a sua área definida pela metade da área do quadrado. Necessariamente. E chamamos de liberdade a este discernimento. De uma verdade que nunca se impôs. Mas que, com liberdade, é alcançada. Se a verdade matemática escravizasse, quantos erros eu mesmo não teria cometido, quantas notas baixas em geometria teria evitado.... A liberdade na verdade não se confunde com a liberdade na escolha. Porque aquela é necessária. Esta, é simples contingência.


Até aqui apresentamos dois sentidos para liberdade. A de fazer e a de pensar. Discutimos se somos livres para fazer o que queremos. Liberdade física de agir sobre o mundo. E se somos livres para pensar o que queremos. Liberdade de pensar sobre o mundo. Mas estes dois sentidos não permitiram ainda enquadrar a provocação inicial deste artigo. Afinal, como vimos, não basta ser livre para fazer ou pensar o que queremos. Ainda é preciso ser livre para querer o que queremos. Aqui o sentido de liberdade mudou. Antes de tudo porque passou a ser outro seu objeto.

No primeiro sentido, ser livre é questão de poder agir. Seu objeto é, portanto, a ação. A liberdade é física. De fazer ou não. No segundo sentido, ser livre é questão de poder pensar. Seu objeto é, então, o pensamento. A liberdade é intelectiva. De pensar ou não. Neste terceiro sentido, ser livre é questão de querer. E o objeto agora passou a ser a vontade. A liberdade deixou de ser simplesmente física ou intelectiva. Por isso, muitos a denominam metafísica. E até absoluta ou sobrenatural. Liberdade de querer. Ou não.

Afinal, seremos livres para querer o que queremos? Vocês que vieram livremente a esta aula. Nada nem ninguém os impediu. Vieram, então, porque quiseram. Movidos pela própria vontade. Em algum instante tiveram vontade de vir. Neste preciso instante, terão sido livres para querer vir a aula?
Consideramos uma eleição democrática, quando o povo, livremente, escolhe seus representantes. De fato, respeitadas as regras eleitorais e a oferta do mercado das candidaturas, cada cidadão comparece à urna e vota, sem constrangimento. Liberdade de votar. Liberdade física de apertar os botões correspondentes ao candidato que considera mais adequado. Que pressupõe uma vontade anterior. Uma intenção de voto. Mas, ainda assim, cabe a pergunta? Terá havido liberdade de querer votar neste ou naquele dos postulantes?

Ou será o voto o simples resultado mecânico da socialização política do eleitor – que aprendeu, na família, classe ou clã a que pertence, a definir suas escolhas com base em certos valores? Ou das inclinações emocionais de simpatia e antipatia patrocinadas pelo trabalho político de apresentação midiática dos candidatos, definidas por astuciosos marketeiros? Ou ainda da construção identitária que nos leva – ainda que cada vez mais raramente – a nos apresentar socialmente como sendo de esquerda ou de direita, liberal ou conservador, simpatizante ou até militante deste ou daquele partido? Ou talvez de tantas outras variáveis que pretendam explicar cientificamente a intenção de voto? Neste caso, votar livremente, em quem queremos, não implicaria estar refém de tantas condições que não resultam de nossa livre deliberação? Esta liberdade de querer, de vontade, metafísica é a que mais interessa à filosofia. A que mais intriga. E que mais mereceu a atenção de pensadores consagrados. Vamos recorrer a Kant. Porque sua influência é colossal. Porque seu pensamento é pano de fundo do que corriqueiramente entendemos por moral no mundo moderno.


__________________________________________
Clóvis de Barros Filho é graduado em Direito pela Universidade de São Paulo e em Jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero, mestre em Ciências Políticas pela Université de Paris III (Sorbone-Nouvelle) e doutor  em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo. É livre-docente da Escola de Comunicação e Artes da USP. Atualmente é professor em regime de Turno Completo da Universidade e São Paulo, conferencista pelo Espaço Ética e Pesquisa e professor de Teoria e Ética da Comunicação e Filosofia da Comunicação. É autor de projetos de pesquisa, livros e artigos publicados em periódicos, jornais e revistas e participa de bancas examinadoras.

Texto elaborado para o módulo "Ética e Cultura" do curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning" que integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Aprender a viver. A nossa condição. [Clóvis de Barros Filho]

Man Ray, La fortune

O livre arbítrio costuma ser apresentado como nosso bem mais precioso. Nosso traço distintivo. A liberdade de nossa vontade nos distingue do resto dos viventes. Vontade que nos confere uma dignidade ausente em qualquer outra criatura. Em nome deste livre arbítrio podemos ser sujeitos de direitos e obrigações, somos responsáveis pelos nossos atos, gozamos de cidadania, liberdades políticas e prerrogativas de expressão.

A que corresponde, então, este fundamento de tanta coisa importante? Que nos torna tão especiais? Liberdade de fazer escolhas. De controlar as rédeas da própria existência. De definir uma trajetória em detrimento de tantas outras possíveis. De dizer sim ou não aos outros. De relacionar-se ou abortar relacionamentos. De se entupir de guloseimas ou jejuar. De votar neste ou naquele candidato. Liberdade de deliberar sobre tantas coisas. Não falta materialidade prática para o tal livre arbítrio. Sem ele seríamos simples marionetes. Peras a espera da madurêz para abandonar a pereira. Gatos regidos por sua natureza instintiva.

Mas não basta deliberar. Ainda é preciso que esta deliberação se converta em conduta de carne e osso. Por isso, além de ser capazes de escolher nossos atos, seríamos dotados de uma força de vontade que nos constrangeria a agir de acordo com nossas deliberações e escolhas. A executar todas as decisões tomadas. Esta força de vontade permitiria ao homem viver de acordo com suas deliberações. E sua existência seria regida pela sua intelecção. Tornando-o criador de si mesmo, escultor de sua própria trajetória. Seríamos, portanto, neste caso, o que quiséssemos ser. Se deus criou o mundo do nada, o homem criaria a própria vida a partir de suas intenções, de seus princípios e valores.

Ao examinar a própria vida, nossas experiências parecem confirmar essa prerrogativa quase divina do homem. Afinal, se em muitos momentos ficamos de bobeira, jogamos conversa fora e deixamos a vida nos levar, também é freqüente que concentremos nossos esforços para alcançar algum objetivo que deliberamos perseguir. 

Assim, decidimos por nos repaginar, nos reinventar, buscar novos horizontes e dar a vida um novo rumo. E chegamos a nos gabar da própria determinação para tudo isto. Da força de vontade que permitiu um renascer. Do empenho e da resistência contra todos os obstáculos. Como também abundam denominações e alcunhas pejorativas para os menos tinhosos. Muitas delas inspiradas em glúteos e sua falta de rigidez.

Apesar de nossas experiências triunfais, em que conseguimos o que decidimos conseguir, nada prova que a vontade seja efetivamente a causa de nossos esforços; nada garante que uma decisão tomada pela razão possa determinar aquele enorme investimento de energia que nos permitiu uma certa performance. E temos motivos de sobra para desconfiar desta relação entre deliberação de vontade e disposição para a ação. Isto porque todos nós, em muitas outras situações, a despeito de tomar decisões, fazer projetos e identificar o que tinha de ser feito adiamos dia a dia sua execução sem manifestar entusiasmo algum. 

Lembro-me de um livro que tinha de terminar. E sempre arrumava alguma coisa para fazer no lugar. Do projeto de poupar algum dinheiro para a velhice. De um amigo de faculdade que assegurava estar enrolando há 12 anos para se divorciar. De outro que, apesar de todos os sinais positivos da amada, não ousava propor-lhe o conluio. Sem falar das dietas, do cigarro, da fidelidade conjugal que a cada virada de ano povoam as intenções de tanta gente. Quanto fracasso!

Em todas estas situações, será que tudo é só culpa da falta de vontade? Não, bradaremos todos nós, coro dos fracassados. Mas neste caso, teremos que admitir também que quando tudo dá certo, não foi só a tal força de vontade a responsável. Parece provável que, tanto num caso quanto no outro, o essencial sobre o que vai mesmo acontecer conosco na hora de agir acaba escapando à nossa vontade. O essencial do jogo aparentemente é jogado longe dos nossos planos. Ao arrepio das nossas ótimas intenções. E das idéias caricaturais que temos sobre nós mesmos e sobre o que queremos vir a ser. Comecemos com uma provocação. Um aquecimento. 

Muitos leitores, se perguntados sobre liberdade, dirão, espontaneamente, que somos livres quando fazemos o que queremos. Neste caso, nossa ação seria livre quando adequada a um querer que lhe fosse anterior. Portanto, primeiro haveria um querer; e, só depois, a possibilidade de livremente agir de acordo com ele. Primeiro o querer degustar uma beringela gratinada e, depois, a liberdade para degustá-la. Ora, se é assim, o querer é condição da liberdade. Se eu não quisesse tanto a tal da beringela, a liberdade para comê-la não teria a menor relevância.

Em outras palavras, a ação livre seria determinada pelo querer. Submetida aos desejos. E neste caso, de livre não teria nada. Já que toda liberdade supõe indeterminação. A liberdade não passaria, então, de uma escravidão. Constatação absurda. Por isso, quem faz o que quer não é tão livre quanto pensa. 

E você, que um dia mandou tudo às favas, e a bordo de um carro conversível foi se refestelar na praia, cabelos ao vento, em pleno dia de semana, antecipando as delícias de um banho de mar, só será livre para publicitários de calças para jovens ou de absorventes de mulheres modernas e emancipadas. Provocação feita. Ser livre não pode corresponder a viver segundo o querer. Mas então a que corresponderá? Tomo você pela mão e passeio por pensamentos ilustres. Como o de Shopenhauer. Filósofo interessado pelo tema do livre-arbítrio.

__________________________________________
Clóvis de Barros Filho é graduado em Direito pela Universidade de São Paulo e em Jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero, mestre em Ciências Políticas pela Université de Paris III (Sorbone-Nouvelle) e doutor  em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo. É livre-docente da Escola de Comunicação e Artes da USP. Atualmente é professor em regime de Turno Completo da Universidade e São Paulo, conferencista pelo Espaço Ética e Pesquisa e professor de Teoria e Ética da Comunicação e Filosofia da Comunicação. É autor de projetos de pesquisa, livros e artigos publicados em periódicos, jornais e revistas e participa de bancas examinadoras.

Texto elaborado para o módulo "Ética e Cultura" do curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning" que integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Panorama dos Recursos Humanos do Estado de São Paulo [1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista]

O 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista iniciou com o credenciamento, no qual os congressistas foram recepcionados com um café da manhã, favorecendo uma integração inicial.

A abertura solene teve início com uma breve fala da Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos, Sra. Ivani Maria Bassotti, dando as boas vindas aos congressistas e agradecendo a presença de todos. Falou sobre a importância do evento. Em seguida foi passada a palavra ao Secretário-Chefe da Casa Civil, Sr. Sidney Beraldo, que ressaltou a importância do evento e a importância das pessoas para um serviço público efetivo, eficaz e eficiente. Destacou também a necessidade de se dar continuidade e ampliar ações como o referido congresso. Por fim, o Secretário de Gestão Pública, Sr. Davi Zaia, reforçou a importância do evento e comentou sobre as ações voltadas aos recursos humanos no Estado de São Paulo. Deu destaque as dificuldades peculiares da área pública e o imediatismo que muitas vezes motiva as ações nessa área que a médio e longo praz não se mostram eficientes. Assim, conclui que é preciso ações maduras pensando no Estado e a médio e longo prazo, sendo o evento uma das ações que podem favorecer essa mudança de atitude.

Após a abertura solene, a coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos voltou a falar, dessa vez dando início aos diálogos do dia. A apresentação da coordenadora focou nos dados de gestão, para situar os congressistas nos principais desafios enfrentados pelas lideranças e pelos gestores de RH do Estado. Assim, apresentou como agenda de sua exposição: 1) cenário, enfrentamentos e desafio Paulista; 2) Dados da gestão; e, 3) Política de Recursos Humanos, prospecções e desafios.

Na primeira parte mostrou a dimensão de atuação do Governo do Estado de São Paulo. O estado conta com 645 municípios e mais de 41 milhões de habitantes, portanto, as organizações estaduais têm como clientes, direta ou indiretamente, um volume gigantesco. Desafio grandioso no que se refere a logística, orçamentos, mas principalmente em gestão de pessoas. Isto porque, atua em todos os 645 municípios, uma diversidade de localidades digna de respeito. Um desafio gerenciar de forma efetiva e eficiente este contingente tão disperso.

Para atender a esta demanda o Estado bandeirante conta com 24 Secretarias de Estado, Procuradoria Geral , 25 Autarquias (sendo 6 especiais e 3 universidades), 20 empresas públicas e 16 fundações. O ramo de atividade também é bem diverso. De saúde à segurança pública, uma diversidade que requer planejamento eficiente para os recursos humanos.

A coordenadora destacou o volume de pessoal, mais de 1 milhão, entre ativos e inativos, e um custo de mais de 48 bilhões com pessoal, sem contar algumas vantagens e outros custeios relacionados. De longe o maior gasto do Estado. Com isto fica claro que qualquer ação voltada a melhorar o gasto público passa por ações de melhoria na gestão de pessoas e de recursos humanos. A eficácia e pertinência das políticas públicas também estão intrinsicamente relacionadas à gestão de pessoas, queiram reconhecer ou não.

No segundo momento da apresentação falou-se de 4 grandes limites à gestão: 1) Força de trabalho envelhecida e inadequada aos novos papéis do Estado; 2) Remuneração distante do praticado no mercado, em especial a das funções de nível universitário; 3) Rigidez dos regimes de trabalho; e, 4) um gestão precária dos recursos humanos. Estes limites ainda se amplificam quando complementados por alguns desafios da Administração Pública, tais como, as limitações orçamentárias e as interferências políticas dos mais diversos níveis.

No terceiro movimento, apresentou alguns dados de gestão como forma de criar um pano de fundo d realidade do estado, um perfil dos servidores públicos. Mostrou a faixa etária mais acentuada dos servidores, assim como o perfil de formação, entre outras informações.

Finalizou destacando os principais desafios da gestão de recursos humanos para fortalecer a efetividade do Estado na realização de políticas públicas: Conhecer pessoas, identificar talentos e gerir estas pessoas/talentos. Enfim, o grande desafio da gestão pública é a gestão de pessoas.

Liderança e Desempenho: dar e receber [Eugênio Mussak]

Dar e receber

O dramaturgo irlandês George Bernard Shaw ganhou dois prêmios invejáveis para um escritor. O Nobel de Literatura em 1925, pelo conjunto de sua obra, e o Oscar em 1938, pela adaptação ao cinema de uma de suas obras, Pigmalião. O título do livro é inspirado no escultor grego Pigmalião, que produziu uma escultura de mulher tão perfeita que se apaixonou por ela. O filme, no entanto, recebeu o nome de My Fair Lady, foi interpretado por Rex Harrison e Audrey Hepburn e fez muito sucesso. Até hoje o teatro repete o espetáculo, inclusive no Brasil, onde atualmente há uma montagem em São Paulo.

É a história de um professor de fonética, o esnobe Henry Higgins, que aposta com seu amigo, o coronel Pickering, que é capaz de ensinar qualquer pessoa a falar bem e ter um comportamento de nobre. Para provar sua teoria e demonstrar seu poder, escolhe uma pobre moça que vendia flores no centro de Londres, Eliza Doolittle. A jovem, atraída pelo glamour da alta sociedade, aceita o desafio e muda-se para a casa do professor, onde tem início uma exaustiva transformação. Aulas de dicção, de entonação, de postura, de cultura são seguidas de broncas e até ameaças.

A prova final da aluna-plebéia-quetinha-que-virar-dama deu-se na festa de uma embaixada. Eliza encanta a todos com sua graça, sua classe e beleza. Higgins ganhara a aposta! De volta para casa, o professor comemora com o coronel, que o felicita. Ele está exultante, abre uma garrafa especial de vinho e propõe um brinde louvando sua qualidade de mestre transformador.

Nada de errado nessa comemoração, não fosse por um fato: Eliza foi totalmente ignorada, como se a ela não coubesse nem uma mísera parte do sucesso alcançado naquela noite. A graciosa menina, que àquela altura já tinha caído de amores por seu benfeitor, sofre imensamente com a decepção e resolve ir embora, voltar à sua vida, retomar sua banca de flores, ser de novo quem ela realmente era. A falta de feedback matou o mérito do professor Higgins.

É claro que o final é feliz, pois Higgins também estava apaixonado por Eliza e termina por reconhecer seu erro, procura a protegida, valida seu esforço e a pede em casamento. Para ele não foi fácil, pois o esnobe Henry Higgins não estava acostumado a dar, só a receber elogios. A sorte foi que seu amor pela aluna superou seu amor-próprio.

Há muitos Higgins no mundo. Pessoas acostumadas a louvar seus méritos e desinteressadas em validar o outro. Validar é uma palavra mágica. Significa “ajudar alguém a reconhecer seu próprio valor”, e é disso que estamos falando aqui. Do fato de que as pessoas têm o direito de saber quais comportamentos são apreciados e quais são indesejados pelos que convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável hábito do feedback?

_________________________________________

Eugênio Mussak é educador há mais de 40 anos, escritor e presidente da Consultoria Sapiens Sapiens. Formado em Medicina na UFPR, com especialização em Fisiologia Humana, é professor da FIA-USP e da Fundação Dom Cabral, nas áreas de Liderança e Gestão de Pessoas. Atualmente é Diretor Científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos e integrante do comitê de criação do Congresso Brasileiro de Recursos Humanos Conarh). É autor de vários livros, colunista das revistas Você S.A. e Vida Simples da Editora Abril e comentarista da Rádio Estadão ESPN.

Texto elaborado para o curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning", integrante do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Liderança e Desempenho: o valor do feedback [Eugênio Mussak]

O valor do feedback

Silva, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro, excelente, que pediu desligamento.

Ao primeiro, ele diz: “João, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispensando seus serviços. Lamento”. E ouviu de resposta: “Mas, chefe, há um ano que estou fazendo a mesma coisa e ninguém nunca me orientou que deveria fazer diferente. Por que vocês não me alertaram antes?”

Ao segundo, pede: “Carlos, gostaria que você reconsiderasse sua saída da empresa. Você está conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e estamos pensando, inclusive, em promovê-lo. Por que você quer sair?” E foi obrigado a escutar: “Porque recebi uma proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de mim e ficou interessada. Eu até achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu trabalho fosse valorizado”.

São duas situações fictícias, mas com fortes componentes de realidade. Coisas parecidas acontecem todos os dias. João está sendo dispensado e Carlos está querendo sair exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto trabalhavam na empresa. Silva precisa urgentemente rever seus conceitos de gestão de pessoas e, provavelmente, de relacionamento humano. Se pudéssemos perguntar para sua mulher, ela provavelmente também se queixaria de que o marido não reage às suas manifestações de carinho, e parece não se importar quando ela está fria e distante. Para ele tanto faz. Ele não sabe que, em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal.

Traduzindo literalmente, feedback significa retroalimentar, ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer que emite um estímulo parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento. Uma boa maneira de entender isso é conhecer um princípio simples do funcionamento do corpo humano. Nele, todas as glândulas endócrinas, produtoras de hormônios, são estimuladas permanentemente por uma “glândula mãe”, anexa ao cérebro, chamada hipófise. Ela produz, por exemplo, TSH, ou hormônio estimulante da tireóide. Sua função? Ora, estimular a tireóide, glândula que temos no pescoço, a produzir seu próprio hormônio, a tiroxina, que, por sua vez, é fundamental para manter o corpo em atividade metabólica, gerando energia e funcionando bem.

Como todos os hormônios são jogados na corrente sanguínea, a hipófise fica sabendo se a tireóide fez seu trabalho. Senão, manda mais uma carguinha de estímulo. Quando percebe que a outra funciona bem, diminui a produção do hormônio que a estimula. A esse sistema de controle permanente damos o nome de “mecanismo de retroalimentação” ou, simplesmente, feedback. Sem ele, o sistema endócrino, fundamental para garantir o funcionamento saudável do corpo humano, simplesmente não conseguiria exercer seus vários papéis. Ora, os grupos de pessoas funcionam como organismos. Suas partes devem se comunicar com qualidade, senão o grupo padece, adoece e morre ­ tende a se dissolver. E isso vale para empresas, amizades, namoros, casamentos.

Os educadores modernos condenam as escolas que se baseiam apenas no princípio do estímulo-resposta para ensinar a seus alunos as disciplinas do currículo e os comportamentos desejados pela sociedade. É necessário mais que isso. Precisamos desenvolver espírito crítico, capacidade de pensar, senso de valor. É verdade, mas mesmo esses educadores não desdenham os efeitos do reforço positivo. Trata-se do uso pedagógico do feedback.

Lembro-me de inúmeros casos que marcaram minha carreira de professor. Quando lecionava para o ensino médio, em quase todas as turmas encontrava um aluno que merecia mais atenção. Lembro-me de um em particular, o Leandro. Ele tinha um comportamento que irritava a todos; professores, funcionários e os próprios colegas. Era inquieto, desatento e desafiador. Eu já entrava naquela sala preparando-me para aborrecimentos. Com certeza ele aprontaria alguma que me obrigaria a dar mais uma lição de moral ou até a retirá-lo da sala. Só que um dia aconteceu algo diferente. Sem razão aparente, naquela aula ele teve um comportamento exemplar. Sentou na fileira da frente, prestou atenção na aula, fez perguntas pertinentes e até juntou, elegantemente, o caderno que uma colega havia deixado cair.

É possível que esse comportamento, para ele atípico, tivesse a ver com a matéria do dia, pois estávamos estudando ciclos ovulatórios, período fértil, assuntos que despertam o interesse dos jovens. Mas o que importa é que eu não perdi a oportunidade. Pedi ao Leandro que ficasse em sala no fim da aula, o que ele interpretou como sendo mais uma repreensão. Quando ficamos sós, olhei bem nos seus olhos, criei um suspense que durou alguns segundos e depois sorri, estendi-lhe a mão e elogiei seu comportamento durante a aula. De assustado ele se transformou em animado, e passamos a conversar sobre o tema da aula, sobre minhas experiências de vida e sobre as expectativas dele para o futuro. O resultado foi o início de uma profunda mudança de atitude do aluno-problema. O santo remédio foi o feedback dado no momento certo.

_________________________________________

Eugênio Mussak é educador há mais de 40 anos, escritor e presidente da Consultoria Sapiens Sapiens. Formado em Medicina na UFPR, com especialização em Fisiologia Humana, é professor da FIA-USP e da Fundação Dom Cabral, nas áreas de Liderança e Gestão de Pessoas. Atualmente é Diretor Científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos e integrante do comitê de criação do Congresso Brasileiro de Recursos Humanos Conarh). É autor de vários livros, colunista das revistas Você S.A. e Vida Simples da Editora Abril e comentarista da Rádio Estadão ESPN.

Texto elaborado para o curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning", integrante do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Liderança e Desempenho [Eugênio Mussak]

Deu no The Economist: “As escolas de negócios deveriam rever seus currículos. Quando descobrimos que a maior parte dos executivos que protagonizaram a crise de 2009 eram oriundos das principais Business Schools do mundo, percebemos que alguma coisa está errada, muito errada. Se elas ensinassem história a seus alunos, por exemplo, estes evitariam os erros já cometidos anteriormente”.

De fato, nos últimos 50 anos houve mais de uma centena de crises no sistema financeiro (nenhuma tão grave, claro), e todas tiveram origens parecidas. Conhecer os erros e os acertos de quem veio antes de nós é, no mínimo, uma forma de ajuda aos processos de tomada de decisão. Mas pouca gente se interessa por história. Pena.

E seria fácil. Faça o seguinte: pegue um livro de história universal do colégio de seu filho e dê uma olhada. Ou compre uma das publicações do Laurentino Gomes sobre história do Brasil e delicie-se com os fatos da vinda da família real em 1808 e da independência em 1822.

Em qualquer dos casos você vai verificar o seguinte: primeiro, que estudar história é estudar os movimentos de mudança da humanidade, como as conquistas, os descobrimentos, as crises e as invenções. Segundo que não nos debruçamos sobre esses fatos sem verificar quem foram seus protagonistas, aqueles que estiveram à frente dessas mudanças, as promoveram ou, de alguma forma, influenciaram os fatos. Esses foram os líderes. E não importa se eram reis, generais, comandantes ou simples homens e mulheres do povo. Lideres são os que promovem mudanças. Ou, pelo menos, lidam com elas.

Sim, para gerir as mudanças cada vez mais frequentes e profundas, e seus casos especiais, como as crises e os grandes desafios da atualidade, são necessários lideres bem preparados, dotados de visão sistêmica, competência estratégica, poder de decisão e, acima de tudo, resiliência.

É bem sabido que os líderes mais apropriados aos tempos de guerra são diferentes daqueles que administram a paz. Churchill, por exemplo, não foi reconduzido ao primeiro gabinete depois da Segunda Guerra Mundial. O homem que havia livrado o mundo da tirania simplesmente não era a pessoa mais indicada para a reconstrução. Agora seria necessário um líder com perfil de gestor, um empreendedor, e não um guerreiro. O escolhido foi o conciliador Clement Attlee, mas Winston Churchill voltou em 1951 para controlar o declínio econômico do império – uma nova batalha.

OK, e que tipo de líderes estamos precisando em nossas empresas? Afinal estamos paz ou em guerra? Bem, depende do ponto de vista. Em termos absolutos,  vivemos tempos de paz, felizmente. Pelo menos não há nenhuma guerra em nosso quintal, e esperamos que assim continue, por muito tempo.

Mas, em termos relativos, considerando as disputas de território de um mercado globalizado, os solavancos da economia europeia, a força dos emergentes, o acirramento da competitividade, não dá pra dizer que não estamos em um certo “estado de guerra”. Revisão de cenários, estratégia de conquista, logística, comunicação, capacitação do time. Tudo isso é necessário para, às vezes, ganhar alguns metros de território. Que tempos são esses, em que a paz exige operações de guerra?

O autor do artigo da revista inglesa tem razão. É hora de revermos a maneira como estamos produzindo os líderes que irão construir o futuro. Para estes, competências funcionais são apenas um detalhe. Fundamental, mas não mais do que uma parcela de sua formação, que atualmente exige a compreensão da evolução social, o entendimento das variáveis econômicas, as características comportamentais das novas gerações, as exigências crescentes do mercado e assim por diante.

Conhecer história, como ele sugere, é apenas parte do processo. Mais do que conhecer história é necessária a disposição para participar de sua construção. Há quatro séculos o Padre Antônio Vieira disse: “Contar a história do passado é fácil. Quero ver é você contar a história do futuro, do que ainda está por vir. Quando fazemos isso estamos mostrando nossa disposição para sermos como deuses”.

Sem o exagero semântico do padre filósofo poderíamos dizer, sem medo de errar, que os novos líderes gostam, sim, de brincar de seres capazes de ver o que os demais não veem. E não vai nisso nenhuma arrogância nem prepotência, e nem sequer é uma competência especialíssima. Trata-se apenas de uma qualidade dos líderes que se forjam e agem em tempos especiais, os tempos de grandes mudanças, como o que estamos vivendo nestes dias.

_________________________________________

Eugênio Mussak é educador há mais de 40 anos, escritor e presidente da Consultoria Sapiens Sapiens. Formado em Medicina na UFPR, com especialização em Fisiologia Humana, é professor da FIA-USP e da Fundação Dom Cabral, nas áreas de Liderança e Gestão de Pessoas. Atualmente é Diretor Científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos e integrante do comitê de criação do Congresso Brasileiro de Recursos Humanos Conarh). É autor de vários livros, colunista das revistas Você S.A. e Vida Simples da Editora Abril e comentarista da Rádio Estadão ESPN.

Texto elaborado para o curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning", integrante do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Inovaday - O governo de amanhã começa hoje

O Inovaday de novembro fará um balanço das atividades de 2012 e  contará com a  apresentação  do Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação da Emplasa, com trechos do vídeo que registra histórias do corpo funcional da empresa. Também trará o Bombeiro Rafa Luz, que através de histórias engraçadas de sua rotina, aproveita  para levar ao público, além de boas risadas, dicas de primeiros socorros, mostrando uma outra faceta dos homens que integram o Corpo de Bombeiros.  

                 

No próximo dia 30 de Novembro, a partir das 8h30, será realizado mais um encontro do InovaDay, na Rua Boa Vista, 170, Edifício Cidade I, auditório do mezanino, com os Palestrantes:

Edson Aparecido formado em história pela PUC-SP,  deputado estadual desde 1998. Em 2011,tornou-se o primeiro secretário de Desenvolvimento Metropolitano, é o representante do Estado de São Paulo na Rede Metrópoles – entidade mundial que reúne as maiores metrópoles do planeta. Líder do Governo de São Paulo na Assembleia de 2004 a 2006.

Bombeiro Rafa Luz Trabalha com socorro desde os 16 anos, como voluntário no Grupo de Resgate e Emergências (GRE). Coordenou, como voluntário na Defesa Civil do Rio, o projeto "Brigadas Comunitárias", com o objetivo de preparar moradores de comunidades carentes para situações de risco. Em 2010, ingressou no Corpo de Bombeiros da Polícia Militar de São Paulo, onde é soldado. Atualmente, Rafa Luz concilia sua vida de bombeiro com a de comediante, apresentando o stand up "Comédia em chamas".

No encerramento contaremos com a apresentação:

Banda de Seguranças do Metrô, formada a partir de encontros casuais na empresa, conta com um  repertório que  inclui MPB, Rock e Sertanejo. Apresenta-se esporadicamente em eventos e estações do metro para descontrair o dia a dia dos passageiros. 

Não haverá necessidade de inscrição prévia, entretanto para facilitar o acesso ao Edifício e a emissão dos certificados o interessado poderá fazer sua inscrição on line no sitio da Emplasa (www.emplasa.sp.gov.br). 

O servidor poderá ainda assistir a Palestra e interagir com os  palestrantes, acessando  o portal da Rede de Escolas de Governo do Estado  de São Paulo, que transmitirá ao vivo pela Internet a partir das 9 horas. Acesse o endereço www.igovsp.net/inovaday.

Consulte aqui as orientações para uso do streaming.

Para maiores informações sobre o Inovaday, clique aqui.

Transmissão - Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista

O 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista será transmitido em tempo real via streaming.

O evento acontece em 27 de novembro de 2012, das 08:00hrs às 17:30hrs e poderá ser assistido através do seguinte endereço: http://media.escolasdegoverno.sp.gov.br/ucrh

Será possível também encaminhar dúvidas e interações através do facebook da Unidade Central de Recursos Humanos (http://www.facebook.com/ucrh21).

Para assistir os eventos publicados por streaming é necessário, pelo menos, um computador com as seguintes configurações:

Inscrições: 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista

Reserve sua agenda:

27 de novembro de 2012 08h00 às 17h30

A quem se destina

Gestores de Pessoas e Profissionais de RH  da Administração Direta e Autárquica do Estado de São Paulo

gestão de pessoas como política pública

A Administração Pública enfrenta grandes dificuldades de modernização das práticas de gestão de pessoas, que tende a concentrar-se mais no controle do cumprimento de regras, quando mais se precisa de uma gestão estratégica baseada em competência e desenvolvimento. Os desafios são muitos: Planejar estrategicamente e a longo prazo a gestão de recursos humanos, fundamentais na concepção, implantação e avaliação de políticas públicas. Definir, buscar e desenvolver as competências técnicas e gerenciais que garantam o fortalecimento do serviço público. Planejar carreiras de forma a estimular o desenvolvimento contínuo de competências. Reforçar a capacidade e a inserção das unidades de recursos humanos no apoio à implantação de programas e projetos estratégicos. Estimular a avaliação dos serviços públicos, associada ao alcance de metas e resultados de unidades, programas ou projetos. A Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública organiza este ano, no âmbito do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH 2012, o 1° Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista , para refletir sobre práticas de gestão de pessoas e as possibilidades de melhoria no seu planejamento, integração e inovação. Inscrições: http://www.fundacaofia.com.br/cadastrofia/?idcurso=1332&idturma=3386 Serão disponibilizadas 600 vagas para o congresso. As inscrições serão validadas pela coordenação do evento.

Local:   Centro de Convenções Rebouças Av. Dr Enéas Carvalho Aguiar, 23 - São Paulo Próximo à Estação de Metrô Clínicas

e-agendamento do POUPATEMPO

Curso: Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública Paulista

Reserve sua agenda:
de 6 de novembro a 7 de dezembro de 2012.
A quem se destina
Gestores de Recursos Humanos da Administração Pública Paulista
Módulos
Gestão Estratégica de Pessoas e o Papel do Gestor de RH Gestão de Recursos Humanos Baseada no Conceito de Competências  Direito Administrativo e Gestão de Pessoas Gestão do Desempenho e de Resultados no Setor Público Diferenças Individuais e Motivação Humana no Trabalho Comportamento Humano e Gestão de Equipes
Carga horária: 24 horas
	Informações www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh

Inscrições serão realizadas pelos órgãos setoriais de recursos humanos daqueles que preencherem o perfil de público-alvo do curso.

Apenas 20 vagas por turma (2 turmas).

Veja o calendário das duas turmas deste curso (a partir de 6.11.2012).

Local:

FIA - Unidade Educacional Pinheiros    

Rua Navarro de Andrade, 152


Mapa: http://www.fia.com.br/ConhecaFIA/Institucional/UnidadesEducacionais/Paginas/MapaUEP.aspx

Curso: Gestão de Pessoas e Liderança no Setor Público Paulista

Reserve sua agenda:
de 6 de novembro a 6 de dezembro de 2012.
A quem se destina
Profissionais do setor público paulista em cargos de gestão
Módulos
Gestão estratégica de pessoas Gestão de Pessoas e as Implicações na Qualidade dos Serviços Públicos Diferenças Individuais e Motivação Humana no Trabalho Comportamento Humano e Gestão de Equipes Liderança de Equipes Direito Administrativo e Gestão de Pessoas
Carga horária: 24 horas
	Informações www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh

Inscrições serão realizadas pelos órgãos setoriais de recursos humanos daqueles que preencherem o perfil de público-alvo do curso.

Apenas 20 vagas por turma (2 turmas).

Veja o calendário das duas turmas deste curso (a partir de 6.11.2012).

Local:

FIA - Unidade Educacional Pinheiros    

Rua Navarro de Andrade, 152


Mapa: http://www.fia.com.br/ConhecaFIA/Institucional/UnidadesEducacionais/Paginas/MapaUEP.aspx

INOVADAY - O Governo de amanhã começa hoje!

A Secretaria de Gestão Pública, responsável pela implementação do Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação, conforme políticas e diretrizes estabelecidas pelo Decreto 53.963/09, promove o encontro mensal de gestores públicos denominado Inovaday.

A agenda de cada Inovaday é constituída de um palestrante especializado em gestão do conhecimento e inovação, a seguir é apresentado um caso de inovação implantado em entidades públicas e finaliza com a demonstração de como usar uma ferramenta gratuita disponível na web 2.0 para apoio a soluções. O tema central das palestras deste ano será: Cidades Inteligentes – Inovação e Qualidade de Vida nas Regiões Metropolitanas.

Tema da palestra:   "A INOVAÇÃO EM GOVERNO NO CENÁRIO MUNDIAL"

Palestrantes: 

Marina Amaral, graduada em Administração de Empresas pela FGV e pós-graduada em Liderança para o Desenvolvimento Latino-americano pela Georgetown. Em 2010 decidiu empreender o Tellus, organização da qual é Diretora e Cofundadora. 

Germano Guimarães, graduado em Administração Pública pela FGV e pós-graduado em Liderança Global pela Georgetown. Atualmente é Diretor e Cofundador do Instituto Tellus. Em 2010 foi duplamente premiado pelo Prêmio Mario Covas nas categorias de Inovação e Excelência em Gestão Pública.

 População-alvo: Gestores de áreas meio, suporte e fim.

Dia e hora do evento: 26 de outubro, (sexta-feira), às 8h30min.

Local: Rua Boa Vista, nº 170, Edifício Cidade I, Auditório do Mezanino, Cidade de São Paulo - Centro.

Certificado: será conferido aos participante via e-mail após o evento.

Inscrição: via on line no sítio da Emplasa (www.emplasa.sp.gov.br)

O servidor poderá ainda assistir a Palestra e interagir com os  palestrantes, acessando  o portal da Rede de Escolas de Governo do Estado  de São Paulo, que transmitirá ao vivo pela Internet a partir das 9 horas. Acesse o endereço www.igovsp.net/inovaday.

Consulte aqui as orientações para uso do streaming.

Para maiores informações sobre o Inovaday, clique aqui.

Lei de Acesso à Informação será conteúdo obrigatório para os concursos públicos no Estado de São Paulo.

O Comunicado nº 30, de 11 de outubro de 2012, editado pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, traça a orientação geral a todos os órgãos de recursos humanos, no âmbito da Administração Direta e Autárquica do Estado de São Paulo, de que os concursos públicos para todas as classes e carreiras do Estado contem com conteúdos sobre a Lei de Acesso à Informação. 

Com esta iniciativa inédita pretende-se que os futuros servidores público ingressem na Administração Pública tendo conhecimentos acerca de suas obrigações como agentes públicos, no que tange ao cumprimento desta importante lei.

A Lei de Acesso à Informação foi instituída pela Lei Federal nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, e teve sua regulamentação estabelecida para o Estado de São Paulo por meio do Decreto Estadual nº 58.052, de 16 de maio de 2012.

Conheça o comunicado no VClipping da UCRH.

Cursos Técnicos de Nível Médio em Gestão Pública - ETEC CEPAM

Para o ingresso em qualquer curso das ETECs é necessário fazer a inscrição no vestibulinho e realizar a prova!! As inscrições para os cursos técnicos das ETECs começaram no dia 28 de setembro e vão até as 15h do dia 25 de outubro de 2012, no site www.vestibulinhoetec.com.br.

A ETEC Cepam oferecerá no próximo ano 40 vagas para o Técnico em Orientação Comunitária (manhã), 80 vagas para o Técnico em Gestão de Políticas Públicas (tarde e noite) e 40 vagas para o Técnico Legislativo (noite). Os cursos técnicos têm duração de 1 ano e meio, têm 3 módulos e são gratuitos.

A ETEC Cepam fica dentro da USP/Cidade Universitária: 

Av. Professor Lineu Prestes, 913 (em frente à biblioteca da faculdade de Química da USP). Mais informações sobre os cursos no site www.gestaopublica.etc.br, no telefone (11) 3811-0384 ou no falecom@eteccepam.com.br.

Não percam esta oportunidade.

1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista

CLIMA ORGANIZACIONAL

JOSÉ TOLOVI JR.

Professor da EAESP-FGV e diretor da Great Place to Work

Quando se fala em Clima Organizacional, freqüentemente se menciona felicidade no trabalho, satisfação com o trabalho e qualidade de vida. No Great Place to Work Institute nós preferimos falar em nível de confiança do ambiente. Este é realmente o fator determinante da qualidade do ambiente organizacional saudável e produtivo.

Hoje o Great Place to Work lnstitute compila listas das melhores empresas para trabalhar em sete países da América Latina, 15 países da União Européia, Índia, Coréia e Estados Unidos da América. Nossa missão é "Construir "uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformar seu ambiente de trabalho".

Mas o que é finalmente um excelente lugar para trabalhar? É aquele onde você tem confian¬ça nos gestores, orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha. Essa definição indica três relações: a) A Confiança, relação entre chefes e subordinados; b) Orgulho, relação entre funcionário e seu trabalho propriamente dito e c) Camaradagem, relação entre os funcionários sem se levar em conta a hierarquia. A relação mais importante e mais crítica é a Confiança que pode ser dividida em três dimensões: Credibilidade (como o funcionário vê seu chefe), Respeito (como o funcionários se sente tratado pelo chefe) e Imparcialidade (somo o funcionário percebe as regras da organização).

Sabemos que o bom ambiente de trabalho traz inúmeros benefícios às organizações entre os quais podemos citar a maior atração e retenção de talentos, serviços de melhor qualidade, maior inovação e criatividade. Também sabemos que os melhores ambientes oferecem menor resistência a mudança e menores custos associados à assistência médica.

_________________________________

Texto retirado do Seminário "Gestão de Pessoas no Setor Público", realizado entre 11 e 13 de maio de 2005.

Gestão do Desenvolvimento e da Requalificação Profissional

MARISA EBOLI

Professora da FEA-USP

1.      Introdução

Dentro de um contexto de turbulência e alta competição que caracteriza a nova economia, a educação corporativa tornou-se uma ferramenta crucial para aumentar e consolidar a competitividade.

O papel fundamental da educação tem sido abordado por educadores, empresários e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impõem à realidade brasileira, para que se possa atingir um grau de competitividade e modernidade compatível com as exigências do mercado global. Importante relembrar as sábias palavras de Bernardo Kliksberg (BID, 1999):

"Atualmente na América Latina, todos os olhares estão postos na educação. A educação deixou de ser um aspecto marginal da realidade. Está no centro do cenário histórico e político da América Latina, tanto em termos de expectativa da opinião pública quanto em termos de decisão... A educação sempre teve legitimidade morai [...] A educação tem legitimidade política obviamente [...} Mas existe atualmente uma oportunidade histórica. A educação tem atualmente legitimidade macroeconômica e isso se agrega às outras legitimidades, e, em um mundo tão pragmático como o que nos tocou no final do século XX, isso tem peso."

O desenvolvimento econômico e empresarial de um país há muito deixou de se basear na produção e exportação de produtos primários e intermediários, de baixo valor agregado, para se apoiar, cada vez mais, na capacidade de as empresas desenvolverem soluções originais. Este novo cenário envolve a geração e sustentação de instituições, empresas e indivíduos, capazes de transformar o conhecimento existente em negócios e, conseqüentemente, em crescimento econômico e social.

Essa transformação renovou e deu mais qualidade e consistência ao debate sobre a necessidade de o Brasil adotar ou não uma política industrial. Esta questão tem sido central para discutir alternativas para um programa de governo. Uma das propostas mais inovadoras — e ao mesmo tempo polêmicas — foi a de que a melhor política industrial que o país pode adotar é investir os parcos recursos públicos em educação, ao invés de subsidiar setores industriais.

Estamos vivendo um processo de importantes e intensas mudanças no campo educacional, e evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforços na esfera pública e na privada, para a formulação e a viabilização de práticas educacionais adequadas e modernas com o objetivo de capacitar a força de trabalho, e assim aumentar a capacidade de competição na esfera internacional.

No Brasil, presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa história, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar os patamares de desempenho das empresas.

No intuito de criar uma alternativa de alta qualidade, elevada flexibilidade, focada nas necessidades dos diversos setores produtivos e de custo acessível aos interessados, surgiu a idéia de desenvolver projetos de educação setorial, dos quais participam, em consórcio, empresas, universidades e outras entidades de ensino. Esta visão completa-se com um trabalho de educação continuada que possa inclusive contemplar a presença de competidores em um mesmo processo de capacitação.

Tais projetos fundamentam-se no conceito ampliado de educação corporativa ou universida¬de corporativa, para atender a diversas empresas de um mesmo setor produtivo, o que lhes confere uma condição de uma "universidade setorial". A idéia é uma solução muito apropriada principalmen¬te para as micro e pequenas empresas que não dispõem sozinhas de condições de investir numa es¬trutura de capacitação. Devido à sua escala, as universidades setoriais podem viabilizar propostas de educação hoje praticamente inacessíveis para muitas empresas desse porte.

Capacitação de pessoas como fator de competitividade empresarial

Educação é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade. O que parece importante é estimular cada vez mais uma profunda reflexão sobre o assunto.

Neste sentido é interessante notar que as universidades corporativas (UCs) surgem no final do século 20, mesclando os enfoques das escolas clássicas (dirigidas à formação das classes dominantes, dando ênfase à transmissão do modo de ser e pensar, ou seja da ideologia vigente), e das escolas profissionalizantes (voltadas às classes instrumentais e dominadas, privilegiando o modo de fazer, ou seja, os aspectos técnicos e operacionais). Dessa forma, as UCs procuram desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes ideológicos quanto tecnológicos.

Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normal¬mente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional centro de treinamento & desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de educação corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, universidade corporativa e educação corporativa serão aplicados como termos equivalentes.

Parece inquestionável a relevância que as áreas de T&D estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida.

A Revolução silenciosa na gestão empresarial brasileira

No Brasil, a adoção do conceito de educação corporativa começou na década de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.

Hoje temos aproximadamente 120 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC.

Implementar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma UC, é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da adoção desses sistemas educacionais estratégicos e competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente peio tema, no mundo corporativo e na academia.

Educação setorial: parcerias para ampliar as condições de competitividade

A constatação de que treinamento, desenvolvimento e educação ganharam força em relação às práticas de gestão empresarial parece amplamente absorvida pelos líderes empresariais brasileiros preocupados em atingir e consolidar padrões superiores de competitividade.

As UCs marcaram a chegada do 4° grau: a educação continuada, a cargo dos maiores interessados, as empresas, que sabem que educação gera competência, que se transforma em qualidade, que promove maior competitividade, que por fim resulta em lucro.

Nada mais a inventar? Nem pensar! A conseqüência mais previsível era a união de empresas, concorrentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoas, dando surgimento ao que tenho denominado de universidades setoriais. Valem basicamente os mesmos conceitos aplicados às UCs. Só que o foco não é uma empresa e sim um conjunto de empresas, obtendo-se assim ganhos em escala.

Uma vez que formar e atualizar continuamente um empregado é uma tarefa complexa, audaciosa e onerosa, é normal que as micro e pequenas empresas tenham mais restrições e dificuldades para conceber e implantar projetos eficazes de educação permanente. No entanto, não se pode desconsiderar o forte impacto das micro e pequenas empresas na economia brasileira, segundo Silvano Gianni, diretor-presidente do Sebrae:

"As empresas de pequeno porte empregam metade dos trabalhadores de carteira assinada. Se somarmos os empreendimentos informais, podemos estimar, por alto, que quase 65% da PEA (População Economicamente Ativa) está nas micro e pequenas empresas. Não há como gerar renda e ocupação em massa, portanto, sem fortalecer os pequenos negócios."

Para equacionar este problema, tem-se observado um movimento crescente no Brasil de experiências bem-sucedidas de projetos de educação para setores de atividades específicos, ou para determinadas categorias profissionais. São associações, sindicatos ou organizações não governamen¬tais que estão realizando profícuas e revitalizadoras parcerias, muitas vezes envolvendo algumas universidades, institutos técnicos ou de ensino superior. O objetivo é formar profissionais com o perfil de competências exigido pelo setor, e também promover a gestão do conhecimento setorial mediante a realização de pesquisas e prestação de serviços.

Essas novas parcerias estão ativamente envolvidas em garantir que as necessidades de capacitação da força de trabalho sejam atendidas, por meio da criação de programas conjuntos de educação, e desenvolvam-se assim as competências necessárias para o sucesso numa determinada indústria ou setor produtivo.

As principais experiências no Brasil são:

•Educação Corporativa do SENAC-SP;

•Rede Estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional das Indústrias, tendo em vista a quantidade de projetos hoje existentes no Sistema CNVIEL/SESI/SENAI,

•UnDistribuição, uma iniciativa do ABGroup apoiada por várias associações como Associ¬ação Brasileira de Supermercados (Abras), Associação Brasileira dos Atacadistas e Distri¬buidores, Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos e Associação Nacional do Transporte de Cargas;

•UniSESI, (Universidade Virtual do SESI);

•Universidade ABRANGE, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo;

•Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba (UCIP), inaugurada no final de 2003, com o objetivo de executar programas e projetos relacionados à implantação de servi¬ços de inovação, educação e/ou formação de talentos humanos do sistema produtivo da Paraíba e da Região Nordeste;

•Universidade de Alimentos (UAL), no Paraná, um projeto liderado pela Kraft Foods Brasil que por meio de parcerias com o Governo do Estado do Paraná, Prefeitura da Cidade de Curitiba e PUC-PR e SENAI-PR, já qualificou mais de 3 mil novos profissionais para atuação na indústria alimentícia;

•Universidade SECOVI, promovida pelo Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Loca¬ção e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo;

•USEn — Universidade Sebrae de Negócio, em Porto Alegre.

Resumidamente podemos dizer que essas experiências têm como objetivos comuns:

• Desenvolver competências críticas para aumentar o padrão de desempenho do setor de atividade;

• Tornar-se um pólo de irradiação de conhecimentos e formação de profissionais para o setor;

• Propagar crenças e valores do setor de atividade (cultura setorial) e do seu ambiente dos negócios;

• Formar categoria de profissionais competentes para gerar o sucesso do setor e das empresas componentes de toda sua cadeia produtiva;

• Aumentar o valor de mercado das categorias profissionais envolvidas.

Considerações finais

"O papel dos centros de capacitação nas empresas e organizações e o próprio processo de aprendizagem em situação de trabalho precisam lidar com o fato de que os adultos chegam ao mercado sem qualificações adequadas para atuar em um meio em que a comunicação escrita e a capacidade de abstração são pré-requisitos. Assim, unidades que coordenam a educação corporativa têm que, muitas vezes, completar a formação escolar básica. Sem pilares sólidos, não há educação continuada sustentável."

Claudia Costin

Desenvolver uma estrutura de rede de educação, por meio de uma associação ou sindicato empresarial de um determinado setor produtivo, voltada a disponibilizar conhecimentos de interesse das empresas congregadas, com certeza ajuda a promover a capacitação e o aperfeiçoamento de suas categorias profissionais.

Essas redes de educação, de modo geral, se inserem no contexto da ação principal da entidade, fornecendo meios para apoiar os esforços de melhoria da competitividade das empresas associadas e de seus respectivos setores produtivos.

Neste sentido, pode-se dizer que estes sistemas de educação empresarial, sejam corporativos ou setoriais, geram um impacto positivo na competitividade das empresas, dos setores produtivos e conseqüentemente do país.

Atento a este fato, o Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior coordenou no final do ano de 2003 a 1ª Oficina de Educação Corporativa: Oportunidades e Desafios, com participação de representantes do Ministério da Educação e Cultura, do Ministério da Ciência e Tecnologia, do Ministério do Trabalho e Emprego, do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, do Serviço Nacional da Indústria — SESI/CNI e, obviamente, de empresas que já implantaram com sucesso seus sistemas de educação corporativa.

O objetivo principal dessa oficina era iniciar uma reflexão importante e urgente: a educação corporativa contribui efetivamente para o desenvolvimento do país? Como articular a relação entre educação corporativa e o governo federal? Ela deveria receber o reconhecimento e o estimulo oficial, através da implementação de políticas e mecanismos oficiais de apoio e regulação?

A relevância de tais discussões gerou um novo encontro, em maio de 2004, com o objetivo de aprofundá-las. Tendo em vista o notável crescimento das atividades de educação corporativa no Brasil e o conseqüente surgimento de necessidades específicas nesse âmbito, a evolução natural deste movimento foi a união das maiores empresas do Brasil na criação da Associação Brasileira de Educação Corporativa (ABEC).

Dentre os vários objetivos da entidade merece destaque o de "fortalecer o papel estratégico da Educação Corporativa, integrando as organizações para criar oportunidade de desenvolvimento profissional para o trabalhador e estimular a profissionalização".

Pessoalmente acredito que a educação corporativa e setorial contribuem de maneira efetiva para o desenvolvimento do país, na medida em que influenciam positivamente as dimensões social, econômica e tecnológica.

No entanto, com relação a receber estimulo oficial, através da implementação de políticas e mecanismos de apoio confesso que ainda tenho dúvidas e inquietações. Seria realmente adequado, em um país com escassos recursos públicos para educação, haver incentivos por parte do Governo para as empresas implementarem seus Sistemas de Educação?

Oportuno relembrar as palavras de Cláudio Moura Castro em versão resumida de um artigo escrito por ele e por João Batista Araújo e Oliveira (publicado no Jornal do Brasil, em 1990) que foi publicada recentemente na sua coluna da revista Veja:

"[...] já era claro que alfabetizar (adultos ou crianças) seria apenas um primeiro passo para a educação. Se os outros passos não forem dados, seja com crianças, seja com adultos, nada se obtém de relevante — como demonstram incontáveis pesquisas. Com relação aos adultos, o problema maior não é o analfabetismo, mas uma educação interrompida antes de dar frutos. Ler e escrever são meras técnicas, pré-condições para abrir as portas do conhecimento."

Penso que estas reflexões, além de constituírem uma contribuição importante para o entendimento sobre os desafios e perspectivas que se colocam para a capacitação empresarial, também interessam a todos que lutam por um sistema nacional de educação de qualidade. Exige, no entanto, que todos os atores sociais envolvidos participem deste processo e que se integrem os esforços na esfera pública e privada, para a formulação de políticas e práticas educacionais integradas, eficazes e competitivas.

_________________________________

Texto retirado do Seminário "Gestão de Pessoas no Setor Público", realizado entre 11 e 13 de maio de 2005.