Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 1]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Ninguém duvida da utilidade da educação e da formação como alavanca para a evolução das pessoas e da sociedade. Principalmente em longo prazo, nada substitui a educação como forma de fortalecer as linguagens, a capacidade analítica e, consequentemente, a compreensão dos problemas e soluções da vida. Contudo, quando nos distanciamos da beleza intrínseca da educação e da sua capacidade de desenvolver o capital humano, a consciência e a cidadania e entramos no mundo mais pobre — em termos de valores — das organizações, são inevitáveis perspectivas mais utilitárias e imediatistas. 

Nesse sentido, as questões mais comuns vêm dos economistas e dos engenheiros: Qual o retorno de certo investimento num projeto de treinamento? Quais alterações concretas teremos nos processos de trabalho e nos resultados organizacionais? Mais concretamente ainda, qual é o Retorno Sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) ou qual a relação benefício-custo do investimento em treinamento? Pode soar grosseira essa perspectiva sob os olhos de filósofos e pedagogos, mas ela é dominante no mundo atual. Na área pública, o diálogo envolve muitas questões, mas as sínteses políticas e econômicas imperam. Número de eleitores atendidos e/ou satisfeitos, superávit ou déficit fiscal, despesa primária, poupança agregada, investimento público, limite prudencial da Lei de Responsabilidade Fiscal são dimensões sempre lembradas. E, quase sempre, superam a valorização intrínseca da educação, infelizmente. 

Mensurar o retorno dos investimentos em educação e desenvolvimento não é tarefa fácil. Múltiplos horizontes temporais devem ser considerados e nem sempre é possível aquilatar a utilidade futura dos conhecimentos adquiridos e experiências vividas. Mas o nosso propósito neste capítulo não é contribuir para a exatidão das medidas e sim para que se evitem equívocos e desperdícios decorrentes da compreensão insuficiente do indivíduo a ser treinado e de seu contexto de trabalho.

AS FALHAS NOS PROGRAMAS TRADICIONAIS DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES PÚBLICOS

Como já discutimos em trabalhos anteriores (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010), os programas de treinamento, formação, capacitação ou desenvolvimento de gestores têm-se prestado satisfatoriamente a desenvolver habilidades técnicas, transmitir conceitos de administração e, mesmo, aprimorar o relacionamento interpessoal dos participantes. Contudo, tais programas não tardam a demonstrar sua baixa eficácia ao longo do tempo. Os gestores, num primeiro momento motivados pelas novas perspectivas apresentadas, rapidamente tornam a assumir sua postura anterior. Raramente, as novas habilidades saem das apresentações, palestras, vivências em sala de aula, apostilas e mentes para uma aplicação efetiva na vida prática. Muitas vezes, os programas são esquecidos e tudo volta a funcionar como se nunca tivessem existido, gerando até mesmo novas frustrações.

Analisando a dinâmica dos programas tradicionais de treinamento, é possível captar as duas principais dimensões de seu fracasso e, assim, elaborar uma proposta mais abrangente de desenvolvimento que procure cobrir as lacunas existentes.

Os programas de mudança em geral e de desenvolvimento e formação de gestores em particular não têm alcançado os resultados esperados, basicamente, por duas razões:

• não consideram as necessidades individuais dos participantes;
• não consideram as mudanças contextuais complementares necessárias.

Observando detidamente os efeitos dessas lacunas, é fácil compreender a importância de um programa mais abrangente.

Analisando a dimensão das necessidades individuais, observa-se que, via de regra, os gestores que serão submetidos a programas de desenvolvimento recebem um rol de cursos e atividades padronizados e predeterminados, devendo optar por alguns deles ou simplesmente são designados para frequentá-los. Em ambos os casos, não há preocupação em avaliar o interesse do participante, suas necessidades, seu perfil, e, ainda menos, em discutir com ele as bases do programa e sua definição. Sem que receba um treinamento adequado à sua pessoa e ao seu cargo, e sem que possa perceber por si a importância e utilidade dos programas, o gestor já os inicia menos motivados do que seria desejável. Ainda que os gestores compreendam a necessidade do desenvolvimento e treinamento, participem de sua concepção e sintam-se motivados a se submeterem a ele, tanto menores serão os resultados alcançados quanto menor for a adequação do programa ao perfil de cada indivíduo e às necessidades de cada cargo.

Observa-se que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos executivos para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, o profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Dessa forma, apesar da evidente importância dos programas de desenvolvimento e treinamento voltados especificamente para o indivíduo como um elemento que eleva o potencial de desempenho do gestor, isoladamente aplicado e sem um diagnóstico anterior, eles só gerarão frutos para a organização na rara possibilidade de coincidirem três situações:

• o gestor compreende perfeitamente a necessidade do programa e espera espontaneamente integrar-se a ele;
• as atividades escolhidas pelo gestor ou pela organização ajustam-se ao seu perfil individual e suprem suas necessidades específicas;
• o perfil do cargo, os recursos disponíveis, o processo de gestão e a tecnologia estão ajustados ao desempenho esperado do gerente.

Como raramente convivem essas três situações, a tendência natural dos programas tradicionais de desenvolvimento tem sido a de não alcançar o retorno esperado.

Nesse sentido, propomos um modelo de análise que envolve diagnóstico abrangente das necessidades de treinamento e de mudança na organização, que resulta, respectivamente, no maior estímulo aos participantes e na manutenção da motivação após o período de treinamento específico por meio do aprimoramento que se fizer necessário na própria organização. 

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Sobre as gerações no ambiente de trabalho [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries temáticas sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 1º capítulo aqui, "Sobre as gerações no ambiente de trabalho".

Livro: "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública

A partir do dia 15/03/2013 estará disponível para download no site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh o e-book "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública", editado pela Unidade Central de Recursos Humanos no âmbito do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH. O livro reuni artigos de autores que atuam e pesquisam na área pública brasileira. Os temas abordados representam temas discutidos no ano de 2012 no interior do PAP-RH.

Com o livro consolidamos uma política de gestão do conhecimento, traduzindo as ações e reflexões de todo um ano em um produto de acesso livre e público para todos os servidores públicos e cidadãos paulistas.

Especificações Técnicas
ISBN: 978-85-88377-07-3
Idioma: português
Encadernação: Brochura
Edição: 1ª
Ano de Lançamento: 2013
Número de páginas: 345

Por fim, abaixo disponibilizamos a introdução do livro para que possam entender um pouco do cenário a partir do qual este trabalho foi realizado.

Uma palavra dos organizadores

O estado de São Paulo conta com 645 municípios, num território de 248.209,426 km² e população estimada, em 2011, de 41,5 milhões de habitantes. Nesse mesmo ano, o produto interno bruto (PIB) do estado alcançou R$ 1.326 bilhões, equivalendo a um terço do nacional. Essas dimensões se refletem também nos serviços públicos. É necessário um expressivo esforço logístico para o atendimento de 41 milhões de cidadãos. São mais de cinco mil escolas na rede pública estadual, com mais de quatro milhões de crianças atendidas diariamente e dezenas de unidades de saúde com atendimento de baixa, média e alta complexidade, administrando milhares de leitos e atendendo inúmeros pacientes todos os dias, apenas para citar duas entre muitas áreas de atuação da máquina estadual, que demandam um enorme volume de recursos, pessoal, estrutura e competências de gestão.

Para tanto, o Executivo paulista conta atualmente com 24 secretarias de estado e uma procuradoria geral, que formam a administração direta. A administração indireta compõe-se de 25 autarquias (sendo seis especiais e três universidades), 17 fundações e 20 empresas.

A principal despesa não financeira do Estado é a relativa a pessoal, representando 53,3% do total em 2011, um montante 10,3% superior ao do ano anterior (Governo do Estado de São Paulo,2012, p. 5).[1]

A realização da despesa de pessoal em 2011, de acordo com os parâmetros da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), atingiu 46,68% da Receita Corrente Líquida, considerando-se os três Poderes, situando-se, portanto, abaixo do limite de 60%. O Poder Executivo encontra-se abaixo do teto de 49% e do limite prudencial de 46,55%, apresentando relação de 40,33% em dez/11, ante 39,4% em dez/10. (Ibidem, p. 5)

O estado de São Paulo contava com aproximadamente 1,22 milhão de registros em sua folha de pagamento ao final de 2011, entre servidores ativos (740 mil), inativos e pensionistas, números que apresentam elevação em torno de 2,8% em relação a 2010 (dados referentes apenas ao Poder Executivo). No orçamento global, da ordem de R$ 140 bilhões em 2012, a despesa de pessoal é, de longe, o maior custo.

A folha de pagamento de responsabilidade do tesouro estadual, em 2011, totalizava R$ 49.642 milhões ou R$ 3.819 milhões ao mês, em média. Desse valor, 32% correspondiam à despesa com inativos e pensionistas. O Poder Executivo absorveu 85,1% do dispêndio total e os demais Poderes, que incluem o Judiciário, o Legislativo, além do Ministério Público, absorveram os 14,9% restantes. (Ibidem, p. 5)

O investimento com pessoal do estado de São Paulo supera o orçamento da maior parte dos entes federados. No Poder Executivo, maior parte desse contingente, assim como o maior custo, está concentrada na administração direta, conforme mostrado na Tabela I.1, lembrando que, valendo as mesmas proporções verificadas no total da folha, em torno de 32% dos servidores considerados para o cálculo está entre inativos e pensionistas.

O gasto com pessoal, apesar de atualmente estar equilibrado frente às regras previstas pela Lei de Responsabilidade Fiscal, segue crescendo.

AJUSTES NECESSÁRIOS

Em 1995, iniciou-se um pesado programa de ajuste fiscal. Até o ano de 2003, as despesas com pessoal ficaram acima ou no limite prudencial previsto pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4/05/2000). Somente em 2004, o estado de São Paulo conseguiu cumprir a meta fiscal e ficar abaixo do referido limite. Um dado relevante a ser observado é que, de 2003 a 2011, a flutuação no número total de servidores não foi significativa. O total, considerando ativos, inativos e pensionistas, cresceu 5% nesse período; se considerarmos apenas os ativos, o aumento é de 2%, o que significa que a maior contribuição para o aumento global foi o crescimento da proporção de inativos e pensionistas, como podemos observar no Gráfico I.1.

Contudo, analisando-se a série histórica das despesas com pessoal no Estado, nota-se que o custo dobrou de valor, passando de 24 bilhões/ano para 49 bilhões/ano (Gráfico I.2). Esse dado não pode ser avaliado fora do contexto, pois tal aumento tem múltiplas facetas e reflete as políticas de valorização dos servidores públicos, com revisões salariais no decorrer da primeira década do século 21.

Apesar de ter dobrado o custo com pessoal, a arrecadação fiscal também cresceu, proporcionando à administração um orçamento mais robusto. Segundo a Lei nº 11.222, de 30/07/2002, que fixou a despesa do estado de São Paulo para 2003, o orçamento daquele ano ficou fixado em R$ 54.618.432.678,00. Portanto, em nove anos, de 2003 para 2011, o orçamento público paulista teve um salto de 159%, o que tem mantido uma margem de segurança significativa no que se refere ao custo com pessoal frente à despesa total do Estado (Gráfico I.2). O crescimento do gasto de pessoal não comprometeu a saúde orçamentária estadual, que se encontra em equilíbrio.

Ainda assim, a décima revisão do PAF, documento do qual retiramos grande parte dos números apresentados — o qual é parte integrante de contrato de confissão e refinanciamento da dívida paulista com a União a exemplo dos que são assinados com muitos outros estados da federação —, traz, no parágrafo 33, diversos compromissos de controle, redução e aprimoramento da gestão dos gastos com pessoal. São compromissos de grande abrangência, talvez até maior do que se esperaria em um documento dessa natureza, valendo a pena destacar alguns como condicionantes importantes em qualquer tentativa de análise e proposição de políticas de gestão de pessoas:

33. O Estado deverá adotar ações voltadas à gestão

das despesas com pessoal do Poder Executivo, a

saber:

1) Sistema Previdenciário:

1.1 - Regime Próprio:

I – aprimorar os instrumentos geradores de informações gerenciais relativos aos reflexos previdenciários de decisões inerentes à política de recursos humanos do Estado que venham a ser implantadas.

[...]

3) Buscar maior eficiência das organizações públicas, melhorando o nível de despesa com pessoal, que no campo da gestão de recursos humanos compreende:

I - planejamento da força de trabalho, compatibilizando os quadros de pessoal às estruturas organizacionais;

II - reestruturação das classes e carreiras com características abrangentes e generalistas, inclusive com amplitude que se alcance o final em no mínimo 25 anos, e ascensão funcional por mérito e por competências;

III - ampliação da sistemática de remuneração do Poder Executivo voltada à gestão de resultados;

IV - evisão da legislação que rege vantagens pecuniárias específicas e que sejam incompatíveis com as normas com as normas constitucionais, com o mercado de trabalho e/ou com a LRF, a exemplo do adicional de insalubridade e do adicional noturno;

V - extinção de cargos e funções-atividades vagos e/ou considerados não adequados às novas funções do Estado;

VI - implantar ferramenta que possibilite a consolidação das leis que regem o servidor público estadual, com vistas à edição do novo estatuto do servidor público estadual;

VII - expansão do processo de certificação ocupacional, por meio de avaliação e desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades básicas, inerentes ao exercício de cargos em comissão e funções ou empregos em confiança, no âmbito da administração direta e autárquica;

VIII - diminuição dos custos com o absenteísmo por meio de medidas de ordem legal, sobre as ações de saúde e de gestão, inclusive no que se refere às perícias médicas, por abranger o ingresso e os afastamentos de servidores, além da concessão de vantagem a título de insalubridade;

IX - implementação de avaliações por competências adquiridas, para fins de progressão funcional para as classes da área meio (LC n. 1080/08), no âmbito da administração direta e autárquica;

X - implementação dos concursos de promoção e progressão para as classes da área saúde (LC 1.157/11), no âmbito da administração direta e autárquica.

4) Outras medidas de natureza permanente e periódica pré-fixada ou de acordo com a necessidade com o objetivo de contenção das despesas com pessoal:

I - revisão de pagamentos de complementações de aposentadorias concedidas nos termos da Lei 4.819/58

II - recadastramento dos inativos e pensionistas via rede bancária oficial, com auditoria da situação cadastral, via amostragem, inclusive por meio de visitação ao beneficiário;

III - realização de auditorias externas nas folhas de pagamento dos servidores ativos, inativos e pensionistas;

IV - recadastramento anual dos servidores ativos.

5) Implantação de um sistema único de informação aplicável à área de recursos humanos, inclusive com integração e/ou geração de folhas de pagamento, visando, além da racionalidade das atividades, um melhor controle sobre a despesa com pessoal. (Governo do Estado de São Paulo, 2012, pp.9-11)

Ajustes, controle permanente e aprimoramento dos gastos são medidas sempre necessárias e merecem ser elaboradas e acompanhadas com um enfoque estratégico, sob o risco de a máquina ser obrigada a conviver com cortes lineares no futuro, como já se viu várias vezes no passado. No entanto, a questão que importa é se podemos afirmar que a eficiência dos serviços públicos cresceu proporcionalmente ao aumento do custo de pessoal e do orçamento.

Assim, este é um excelente momento para ações planejadas na área de recursos humanos, até porque o custo com pessoal continua a crescer, e a perspectiva é de que essa curva apenas se acentue. Além disso, permanece uma série de questões críticas a serem consideradas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público do estado de São Paulo:

• A despesa com pessoal, como maior item isolado do orçamento estadual (41% da receita), demanda atenção compatível com a dimensão, complexidade e relevância do assunto. Rigidez de regimes de trabalho e inadequações na legislação de pessoal dificultam uma gestão eficiente e moderna de recursos humanos. O perfil da força de trabalho, em termos quantitativos, qualitativos e de alocação, também é inadequado aos novos papéis que a sociedade espera do Estado, demandando providências para a sua adequação.
• Rigidez na descrição dos postos de trabalho, com carreiras baseadas em formação profissional e não em competências e em atividades a serem desempenhadas.
• Ausência de critérios adequados para a formação das lideranças médias da administração pública, o que faz que técnicos assumam funções de liderança sem possuir o perfil adequado. Desse modo, cria-se um abismo entre as políticas de recursos humanos e a sua efetivação na prática da gestão de equipes.
• Dificuldade de equilibrar critérios técnicos e políticos na escolha de dirigentes em diversos níveis da administração pública.
• A vasta legislação que determina a gestão de recursos humanos, adicionado a interpretações do judiciário e dos órgãos de controle geradores de súmulas, acórdãos e enunciados, tem elevado a judicialização das questões, reduzindo as possibilidades da liderança transformadora.
• Fragmentação e complexidade da legislação sobre gestão de recursos humanos, dificultando o entendimento mais amplo por todos.

Pelo exposto, há necessidade de planejamento sistêmico multitemporal com os seguintes propósitos:

• Melhorar a qualidade do gasto público com pessoal.
• Adequar o perfil da força de trabalho aos novos desafios.
• Formar e qualificar os profissionais.
• Empoderar, responsabilizar e motivar os funcionários.
• Difundir os valores de mérito e desempenho.
• Fortalecer as lideranças públicas.

A CONTRIBUIÇÃO DESTE TRABALHO

Soluções pontuais e imediatistas, adotadas ao longo de décadas, transformaram as políticas de recursos humanos no setor público em uma colcha de retalhos desarmônica e “engessada”, na qual se acumulam distorções em todos sentidos, quer olhemos os níveis, as funções ou os setores do governo — desde as camadas estratégicas até as operacionais, desde o recrutamento até a aposentadoria, em todos os campos em que atua. Nesse sentido, qualquer análise isolada de um cargo ou carreira, bem como as tentativas de aprimoramento das funções do RH, como a realização de concursos públicos, treinamentos, avaliações de desempenho, entre outras, tendem a fracassar e a padecer do mesmo mal.

Novas soluções, com mais criatividade e inovação — esta última, palavra tão repetida que está sendo esvaziada de sentido tanto no setor público quanto no privado — são urgentes. E tais soluções só podem ser efetivadas com a melhor compreensão dos problemas, seus contextos e componentes e da interdependência entre as possíveis soluções.

Nesse contexto, deve-se necessariamente pensar em soluções que partam de enfoque sistêmico, como apresentamos no Capítulo 1. Na sequência, o Capítulo 2 aprofunda as possibilidades da adoção de abordagens mais sistêmicas na prática, ao discutir a gestão de pessoas articulada por meio de competências. Mas deve-se evitar tanto o tecnicismo como a inocência. As mudanças na gestão pública não envolvem apenas questões técnicas e administrativas, mas também conflitos, conforme discutido no Capítulo 5, que aborda as relações de trabalho no setor público.

Introduzir mudanças na administração pública representa sempre ir de encontro a interesses estabelecidos, num contexto com múltiplos atores e posições divergentes, ou seja, os processos de mudança são sempre sócio-técnico-políticos. Cada grupo visualizará o “sistema” e seus componentes conforme suas posições e interesses. Ignorar esse aspecto da natureza da administração pública e supervalorizar soluções simplistas é meio caminho para a frustração. Além disso, mesmo quando todos querem resolver os problemas com posturas amplas e construtivas, há uma armadilha adicional: o próprio cérebro humano — uma máquina geradora de equívocos, imprecisões e generalizações indevidas. Pior, não percebemos claramente nossas próprias limitações e somos atraídos por conclusões que nos confortem e satisfaçam nossas necessidades.

É comum na área pública a existência de princípios e leis relevantes que marcam o sentido dos trabalhos nas diversas áreas da administração. A Lei nº 8.666, de 21/06/1993 representa um marco para a área de licitações. O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 direciona a gestão de pessoas, estabelecendo, por exemplo, a obrigatoriedade do concurso público. Todos sabem, no entanto, que apesar de sua abrangência e alto grau de detalhe com que consegue tratar as licitações públicas, a Lei nº 8.666, de 21/06/1993 não apresenta e nem propõe um sistema integrado de gestão de suprimentos. Também os concursos públicos, essenciais e bem-vindos, não significam uma política de recursos humanos, apenas parte: recrutamento e seleção. Um concurso público, isolado das estratégias organizacionais e das demais dimensões da gestão de pessoas, não trará grandes contribuições, mesmo se executado perfeitamente dentro da lei. Um concurso bem cuidado, livre da cobrança restrita ao conhecimento acadêmico, perderá força se os novos funcionários não forem bem integrados, orientados, treinados, remunerados e motivados. Não basta cuidar bem de uma parte. Na administração, o que importa é o todo.

Na mesma linha de raciocínio, a necessidade de compreensão mais ampla, o Capítulo 3 mostra que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos gestores para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, o profissional percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, gerando o progresso do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Esse programa deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração. Porém, não basta ter conceitos e articulações sem mensurações que viabilizem medidas operacionais. Isso fica claro no Capítulo 4, que apresenta os estilos comportamentais dos profissionais de gestão de pessoas e, consequentemente, o potencial contributivo e as dificuldades para os avanços pretendidos.

Como estabelecer uma política de recursos humanos sem clareza das perspectivas de evolução das estruturas do Estado? Mais gente na administração direta ou mais na indireta? Mais organizações sociais e mais terceirização? Quais os impactos das Parcerias Público-Privadas? Ou é melhor privatizar de vez certas atividades? Em todos os casos, como repensar os cargos? Quais carreiras permanecem e devem ser fortalecidas? Quais competências devem ser adicionadas e desenvolvidas? Essas perguntas raramente são respondidas com clareza, e quando o são, não bastam. Há um descompasso entre regime jurídico e necessidade de atuação do Estado que envolve não apenas modificações da estrutura institucional do próprio poder público como transformações nas formas de interação com outros atores sociais, conforme apresentado no Capítulo 6. Instabilidades jurídicas, fragilidades conceituais e posições ideológicas dificultam a evolução da gestão de pessoas.

O atraso dos marcos regulatórios e o decorrente campo movediço que sustenta mal as políticas de RH ficam patentes nas análises do Capítulo 7, que trata do tema da terceirização. Aplicação abusiva da legislação referente à administração direta, de forma analógica, à administração indireta, além da publicação de súmulas e acórdãos baseados em conceitos vagos e imprecisos, como atividade fim vs. atividade meio, cujas fronteiras são praticamente impossíveis de estabelecer na prática, são exemplares. Muito do que se publica nesse regramento infralegal é forma desprovida de conteúdo e corporativismo mal disfarçado por práticas legislativas muitas vezes lamentáveis.

O livro como um todo, e particularmente o Capítulo 8, procura demonstrar que o modelo burocrático tradicional é insuficiente como referência única da administração pública. A mensuração de desempenho tem papel central para validar as mudanças desejadas. A organização pública deve ser vista como feixe de contratos, tanto verticais como horizontais, superando a primazia dos primeiros, cristalizadores da hierarquia e centralização excessivas.

O Capítulo 9 prossegue na temática da avaliação de desempenho aplicada à remuneração variável. As discussões desse capítulo demonstram que o otimismo dos gestores não encontra fundamento na teoria e que aplicações açodadas e irrefletidas geram mais problemas do que avanços. A questão central é: quais são as práticas que terão mais chances de conduzir um sistema de remuneração variável a gerar bons resultados no serviço público brasileiro?

Na gestão pública atual, dominada pela formalidade, com densa legislação sobre os processos de trabalho, há espaço para a diversidade e inovação? Os discursos e a maior parte das publicações concentradas nos grandes determinantes da gestão de pessoas no setor público apontam que não. Por um lado, cargos criados por lei, concurso público, estabilidade e isonomia surgiram para proteger os funcionários dos abusos políticos. Por outro lado, regramentos rígidos coíbem as iniciativas e posturas empreendedoras, que necessariamente envolvem riscos. É possível avançar em meio a tal contexto institucional? Saindo das especulações generalizadoras e estudando casos reais como o do Instituto da Criança (ICr), apresentado no Capítulo 10, nota-se que a inovação tem espaço e é viável no serviço público, mesmo dentro dos marcos legais vigentes. Há variações possíveis, as quais, no entanto, na falta de esforços de observação e análise, correm o risco de não serem devidamente percebidas e valorizadas. O estudo de caso apresentado naquele capítulo destaca um fator que faz diferença para a gestão de pessoas no ICr: a liderança.

PALAVRA FINAL

Temos a convicção de ter coordenado a elaboração de uma obra verdadeiramente útil para a administração dos recursos humanos do estado de São Paulo e do Brasil, uma vez que identificamos pontos críticos, soluções e focos de atenção e reflexão que não podem ser desconsiderados, a saber:

• A plena utilização do enfoque sistêmico, pois é impossível gestão de pessoas fora de um contexto, desvinculada da organização e de suas funções, estratégias e perspectivas.
• A adoção de conceitos integradores como “competências”, que alavancam e dão sentido às mudanças.
• O aprimoramento e intensificação da avaliação de resultados para julgar a qualidade das políticas públicas e de sua implantação.
• A adoção de um modelo abrangente que articule indivíduos e condições de trabalho a fim de elevar a efetividade dos programas de formação.
• A utilização de modelos, pesquisas, quantificações que permitam a operacionalização das ideias e proposições genéricas.
• A consideração da complexidade dos processos de mudança na área pública, sempre sócio-técnico-políticos e plenos de conflitos legítimos numa sociedade democrática.
• A permanente luta para defender o interesse público como valor compartilhado que respeite e supere pontos de vista aparentemente divergentes.

Ao concluir a organização deste trabalho, temos certeza que o leitor atento encontrará muitas informações práticas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público, mas, muito além de receitas “do que fazer” e “como fazer”, o leitor encontrará neste livro contribuições para pensar a gestão de pessoas na administração pública.

Boa leitura!

Hélio Janny Teixeira

Ivani Maria Bassotti

Thiago Souza Santos

Você está no jogo?

Sidnei Oliveira *

Nos últimos anos, tenho observado o comportamento de jovens que estão se movimentando para ingressar no mercado de trabalho. Não é difícil encontrar aqueles que têm uma excelente formação acadêmica, resultante, principalmente, de privilégios conquistados por seus pais. Claro que isso não desqualifica o potencial desse profissional. Na verdade, creio que até aumenta a responsabilidade e a pressão para que ele seja merecedor de tais benefícios. 

Também tenho encontrado jovens que, apesar de não usufruírem de tantos privilégios, buscam sua formação ingressando no mercado de trabalho mais cedo, realizando trabalhos operacionais que não exigem necessariamente uma formação superior. Para esses jovens, muitas vezes, conquistar uma posição de destaque em uma grande empresa é um sonho distante e quase inatingível. Os melhores indicadores disso estão nos processos de seleção de trainees promovidos por grandes empresas, nos quais é possível identificar até 3.000 candidatos disputando uma única vaga.

Esse cenário se torna mais complexo quando adicionamos a competitividade global, principalmente por conta dos altos índices de desemprego de jovens na Europa, além, é claro, do aumento significativo na expectativa de vida, que faz com que os profissionais veteranos demorem mais para sair do mercado de trabalho.

Realmente é um contexto bastante desafiador para o jovem. Contudo, mesmo com todos esses desafios, tenho encontrado, sistematicamente, jovens que concentram suas energias na busca do EMPREGO IDEAL. Aquele que irá trazer satisfação pessoal através de um ambiente flexível, com gente bacana e descolada, com atividades desafiadoras e estimulantes, contemplado por benefícios e salários diferenciados e, evidentemente, com um plano de carreira curto e de ascensão rápida. Quando, eventualmente, ele entra em uma empresa e não encontra todos os fatores de acordo com suas expectativas, sua opção tem sido a de se desligar do emprego e buscar um lugar melhor para trabalhar – sempre sob o argumento de estar "buscando novos desafios".

Essa busca utópica por "fazer o que gosta no emprego ideal" tem levado vários jovens a não perceber que o mercado profissional é regido por uma palavra simples – TRABALHO – e não há qualquer empresa que tenha o propósito de reconhecer e recompensar um profissional antes que ele tenha participado do jogo e mostrado seu valor com trabalho. Ou seja, manter uma postura altiva, buscando a compensação pelos esforços que empreendeu é válido, desde que tenha apresentado resultados e que sua experiência seja fundamental para o negócio da empresa. 

O jovem sabe que sua curta trajetória de vida não permite, inicialmente, uma valorização de sua experiência, por isso, seu maior desafio é entender que os resultados somente podem ser apresentados por quem está jogando, assim, creio que seria melhor o jovem concentrar suas energias em "entrar no jogo", e não em escolher qual o melhor jogo para participar. Afinal, enquanto ele está selecionando a melhor empresa para trabalhar, os processos nas companhias também ficam cada vez mais seletivos, desse modo, a única coisa que ele consegue é ficar "fora do jogo".

Deixo uma pergunta: você realmente está preparado para entrar no jogo?

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Previdência Complementar do Estado de São Paulo abre inscrições

Os servidores e empregados públicos paulistas serão os primeiros a aderir aos planos de benefícios de previdência complementar. O Estado de São Paulo, pioneiro ao adotar o sistema previdenciário em dezembro de 2011 e a aprovar planos de benefícios de natureza complementar destinado a servidores públicos, abre as inscrições na nova previdência a partir desta quinta-feira (7).

O novo regime oferece, a princípio, dois planos de benefícios: um destinado aos servidores vinculados ao RPPS que entraram no serviço público a partir de dezembro de 2011 e o outro destinado a todos os servidores e empregados contribuintes do INSS. Os interessados em se inscrever nos planos da SP-PREVCOM devem retirar o formulário de inscrição no departamento de Recursos Humanos do seu órgão de origem ou imprimi-lo aqui preencher e assinar duas vias e entregar no próprio RH.

As regras para o fluxo das informações referentes às adesões, entre as entidades estaduais e a SP-PREVCOM, foram formalizadas por meio de Instruções Conjuntas entre a Fundação e a Unidade Central de Recursos Humanos, publicadas no Diário Oficial do Estado de quarta-feira (6).

Para entender um pouco mais sobre a Previdência Complementar do Estado de São Paulo, navegue pelo site da SP-PREVCOM. Nossa página disponibiliza as leis que regem o novo regime, os regulamentos dos planos de benefícios da Fundação, bem como uma cartilha por meio da qual você pode tirar suas dúvidas. É possível também simular qual deverá ser a sua contribuição para alcançar o futuro que você deseja.

Cursos Fundap - Primeiras turmas de 2013

e-zine, o boletim eletrônico da UCRH

A Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, conta agora com um boletim eletrônico que tem periodicidade mínima mensal, o e-zine da UCRH. O boletim trará informações sobre a legislação referente a recursos humanos publicado no mês, a agenda de cursos promovidos pela unidade, projetos em recursos humanos adotados no Estado, entre outras informações relevantes.

O e-zine é enviado apenas aos interessados em receber esta comunicado por e-mail. Por isto, é preciso registrar o seu interesse em receber o e-zine clicando no link abaixo.

Clique aqui para registrar o seu e-mail e receber o e-zine em sua caixa de mensagem.

Lembramos ainda que a qualquer momento o interessado poderá cancelar sua assinatura.

Caso ainda esteja em dúvida, visite as duas primeiras edições do e-zine para conhecer a publicação.

e-zine nr. 01/2013.

e-zine nr. 02/2013

edição especial sobre Avaliação de Desempenho Individual - ADI

Alguém está apostando em você?

Sidnei Oliveira, renomado consultor nos temas relacionados à gerações no ambiente de trabalho, passa a ser um autor-colaborador do Blog da Unidade Central de Recursos Humanos, contribuindo com importantes reflexões sobre as gerações para os servidores públicos do Estado de São Paulo. 

Sidnei Oliveira *

Quando se imagina o jovem de hoje, da geração Y, sempre vejo referências inusitadas e até conflitantes. Dizem que essa é uma geração perdida no meio de tantas possibilidades que a realidade atual apresenta e, por isso, é incapaz de se aprofundar em algum tema. Contudo, talvez por causa de todo o “investimento” que foi feito, cobra-se da mesma que ela seja um sucesso de competência. Muitos imaginam que, só por ser da geração Y, o jovem tem que ser necessariamente um talento. Isso é um engano terrível e só contribui para atrasar o desenvolvimento e a maturidade dele.

Talento não é exclusividade de uma geração, muito menos uma capacidade que se alcança apenas através do acesso à tecnologia, infraestrutura ou recursos educacionais modernos. Há um fator decisivo para que um talento se manifeste: um mentor apostar no jovem e auxiliá-lo no desenvolvimento de seu potencial. 

Contudo, vivemos em um tempo em que os mentores são raros e nem sempre são conquistados pelos jovens. Na verdade, aqueles que poderiam ser mentores estão muito ocupados competindo com os próprios jovens por um lugar no mercado.

Essa realidade é uma distorção do fluxo ideal para o desenvolvimento de pessoas talentosas, pois quando um jovem não tem seu potencial identificado, não há apostas em suas capacidades e, consequentemente, não são apresentados a ele desafios que permitam desenvolver o próprio talento.

Gosto muito do pensamento de Charles Handy em seu livro The Hungry Spirit quando diz que:

"A sociedade deveria tentar oferecer a cada jovem um mentor de fora do sistema educacional, alguém que tivesse grande interesse no desenvolvimento e progresso daquela pessoa na vida".

Não se encontra mentores no Google e nem é possível dispensá-los quando quer. Todo conhecimento tácito, que também é conhecido como experiência, está nas mãos dos mais veteranos. Para ter acesso a esse conhecimento, é indispensável conquistar um mentor. Para isso, só há um caminho: SER APRENDIZ.

Entretanto, nos dias atuais, nos quais os jovens querem ser vistos e reconhecidos como vencedores, não é muito comum identificar a postura de aprendiz, isto é, estar aberto para o aprendizado, não apenas ao conhecimento acadêmico, mas também ao velho e bom "pulo do gato".

O processo é muito simples. Quando um mentor identifica um jovem e decide apostar em suas capacidades, ele direciona recursos e desafios para valorizar os resultados que podem ser alcançados. Para esse mentor, o jovem é um potencial. E tudo que decidir em relação ao jovem, terá o objetivo de desenvolver esse potencial para que se manifeste o talento. 

A chave é conquistar um mentor, assim, você terá alguém que te ajudará a desenvolver o seu talento. 

Alguém está apostando em você?

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau, Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Permanência e Mudança [parte 3]

Prof. Dr. Maurício Pagotto Marsola*

3. Entre Mercúrio e Vulcano.

Para concluir, podemos evocar dois outros termos componentes do vocabulário da temporalidade que os antigos gregos usavam: o ephemerós e o kairós. O ephemerós indica a fugacidade e a passagem rápida de uma determinada realidade. Assim, por exemplo, a vida das plantas e dos homens, certas realidades humanas. O kairós, por outro lado, indica o momento oportuno, o tempo certo para se realizar algo. Em outras palavras, a oportunidade. Uma vez passado o momento oportuno, o tempo estará perdido; uma vez perdida, a oportunidade não mais voltará. É necessário saber apreendê-la. Sua percepção é um dom conferido por uma deusa, Métis, que significa a astúcia, a inteligência astuta, que era a patrona de todas as artes e técnicas. É da reflexão que a antiga medicina fazia acerca do saber apreender o momento oportuno em sua fugacidade, pois é a vida humana que está em jogo, que provém o conhecido provérbio: Longa é a arte, breve é a vida, o momento oportuno, fugidio, e a experiência, difícil. Celeridade, rapidez, agilidade, apreensão do momento oportuno e habilidade para executar uma tarefa em tal momento, para os antigos gregos e romanos, são dons valiosos tanto quanto o respeito pelos antigos e suas tradições. 

Há duas entidades mitológicas, que representam esse antagonismo entre rapidez e habilidade permanente: Mercúrio e Vulcano. Mercúrio é o deus que possui asas nos calcanhares, ele é veloz, mensageiro de Júpiter, ele pode percorrer toda a extensão da terra em uma fração de segundos. É um deus que está o tempo todo se transformando, passa por várias metamorfoses. Já Vulcano é o deus artesão, que necessita de tempo e paciência para realizar suas tarefas. Há dois tempos, portanto, o tempo de Mercúrio e o tempo de Vulcano. Eles são complementares. Muitas vezes, o imediatismo é obtido à força de pacientes e minuciosos ajustamentos, como diz Ítalo Calvino, em suas Seis propostas para o novo milênio, ao falar acerca da rapidez: “uma intuição instantânea que apenas formulada adquire o caráter definitivo daquilo que não poderia ser de outra forma; mas igualmente o tempo que flui sem outro intento que o de deixar as ideias e sentimentos se sedimentarem, amadurecerem, libertarem-se de toda impaciência e de toda contingência efêmera” (cf. Seis propostas... [São Paulo, Cia das Letras, 1990], p. 66). 

Dizíamos que Nietzsche analisava o tempo moderno como tempo que tem por paradigma a velocidade da máquina. Ao tempo da máquina, da indústria, Nietzsche opunha o tempo da vaca. A vaca é o animal símbolo da temporalidade exigida pela reflexão filosófica, pois ela é um animal lento e ruminante. As ideias precisam ser ruminadas e amadurecidas. É preciso paciência. Essa paciência da reflexão Hegel simbolizava com a coruja de Minerva, símbolo da Filosofia, que levanta voo apenas após o anoitecer. É animal noturno, mas vê o que vários outros não têm condições de ver. 

Permitam, então, que proponhamos uma reflexão final que indique a necessidade de se pensar no tempo da vaca e no voo da coruja de Minerva. Ele supõe paciência e respeito aos ciclos necessários à vida e à reflexão, assim como os antigos monges respeitavam o tempo cíclico do dia marcando-o com o sinal das horas de celebração do ofício divino. Esse tempo nada mais é o que um tempo humano, com todas as suas grandezas e limitações. Humanizar o tempo. 

Além disso, o que é ser atual ou ser antigo, na fugacidade do tempo? Ser anacrônico, portanto, evocando o antigo para pensar a si mesmo e o desafio do mundo que nos cerca, pode ser profundamente atual, buscar o que permanece em meio ao que muda. O anacronismo é uma instância crítica e reflexiva. 

Concluímos com uma narração com a qual Ítalo Calvino, no mesmo texto, conta uma história chinesa: “Entre as múltiplas virtudes de Chuang-Tsè estava a habilidade para desenhar. O rei pediu-lhe que desenhasse um caranguejo. Chuang-Tsè disse que para fazê-lo precisaria de cinco anos e uma casa com doze empregados. Passados cinco anos, não havia sequer começado o desenho. ‘Preciso de outros cinco anos’, disse Chuang-Tsè. O rei concordou. Ao completar-se o décimo ano, Chuang-Tsè pegou o pincel e num instante, com um único gesto, desenhou um caranguejo, o mais perfeito caranguejo que jamais se viu”. (Idem, p. 67). 

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* Professor da UNIFESP.

Texto apresentado no 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública.

Permanência e Mudança [parte 2]

Prof. Dr. Maurício Pagotto Marsola*

2. Inovação e tradição. 

Talvez uma diretriz para pensarmos a questão da inovação de um ponto de vista filosófico seja tentarmos compreender o que, a partir da modernidade, se compreendeu por novo, novidade, originalidade. Em um sentido mais geral e comum, sabemos que normalmente se compreende que o termo inovação quer dizer novidade, renovação, mas também revolução e nova ordem. De qualquer modo, nesse sentido mais comum, estamos diante do imperativo do novo. Um de seus signos na modernidade é a moda. Ela foi objeto da reflexão de alguns filósofos, tais como W. Benjamim, por exemplo, que tentaram estabelecer um diagnóstico da modernidade. Estar na moda ou fora de moda tornam-se exigências sobre as quais sequer refletimos, simplesmente seguimos. No entanto, para esse sentido comum de inovação e de moda, vale lembrar a frase irônica de Oscar Wilde: “a moda é uma coisa tão feia que a cada seis meses deve ser mudada”. 

Hoje, muitos pensam que inovar é substituir o antigo e instaurar o novo a partir do nada. A esse pensamento devemos propor algumas ideias gerais para reflexão: 

1. Primeira ideia geral: não há inovação sem tradição. Em outras palavras, sempre há um constante ressurgir do antigo no novo, assim como a seiva de uma velha árvore ressurge em seus novos frutos. Igualmente, cada geração acrescenta à outra seu trabalho. Como já indicou Thomas Khun na Estrutura das revoluções científicas, uma revolução instaura uma grande inovação, um novo paradigma, uma nova maneira de pensar o mundo, no caso das leis da física, por exemplo. Assim aconteceu com a grande revolução copernicana, que substituiu o sistema geocêntrico pelo heliocêntrico, assim com Newton, com Einstein. Mas nem Copérnico, nem Newton, nem Einstein teriam operado suas respectivas revoluções sem que houvesse um pano de fundo que criasse condições de possibilidade para que aquela revolução ocorresse. Não haveria revolução copernicana, por exemplo, sem toda a preparação realizada pela ciência medieval. É como um longo período de gestação. Em outras palavras, o novo se faz a partir do antigo e, para retomar um antigo princípio formulado pelos antigos filósofos gregos, “do nada, nada se faz”. Nesse sentido, podemos acrescentar ainda: 

2. Segunda ideia geral: Toda tradição é a somatória de longos processos de inovação e retrocesso, de modo que não existe tradição sem temporalidade, sem inovação. Inovar é próprio do humano, assim nasceram a técnica, as artes, o pensamento humano. Ora, estamos habituados a ver a história com as lentas dos filósofos iluministas do século XVIII. Uma das linhas mestras do Iluminismo é a ideia de que, ao fazer um uso autônomo da razão, agora sem a tutela da Igreja ou do Estado, a humanidade adquiriria sua maioridade e ingressaria numa fase de progresso contínuo, gerado pelo uso das luzes da razão. É assim que um filósofo iluminista como Condorcet, que escreveu um Esboço de um quadro histórico dos progressos do espírito humano, entendia sua época: ao fazer uso da razão, produzindo a técnica e avançando na ciência, a humanidade geraria um progresso infinito até chegar numa época em que os problemas não mais existiriam ou poderiam sempre ser solucionados pelo progresso gerado pela razão. Instaurou-se, assim, uma grande mitologia do progresso, mas a experiência de duas grandes guerras fez com que a consciência europeia recebesse uma grande frustração. A mesma razão que gera o progresso e a inovação, gera a barbárie.  A mesma ciência que produz uma vacina que salva mil pessoas, produz uma bomba atômica que extermina 1 milhão. Onde está o Progresso? Dessa pergunta, uma outra observação: 

3. Terceira ideia geral: Nem sempre podemos compreender inovação como evolução em sentido qualitativo. Estamos habituados a pensar sob o impacto do darwinismo, isto é, que a evolução é um aprimoramento da espécie mais forte, mais astuta. Por isso, mudar seria sempre melhorar. No entanto, esse pensamento é válido para o campo da biologia, da ciência da natureza, mas dificilmente pode ser adequado a pensar a história humana. Vale lembrar, nesse contexto, o antigo mito de Prometeu. Ele rouba o fogo de Zeus e traz aos homens a técnica, mas nesse mesmo momento, a humanidade passa de uma idade em que parecia não carecer de nada, era quase divina, uma idade dourada, para o campo da construção da própria história. Em outras palavras, toda inovação tem um preço a ser pago, que nem sempre significa melhoria. Para, então, pensarmos a relação interna entre tradição e inovação, é útil retomarmos um antigo conceito: 

4. Quarta ideia geral: a relação entre tradição e inovação é dialética. Não há dúvidas de que a palavra dialética faz parte do jargão filosófico.  Há algumas décadas atrás, tudo era dialético, para explicar uma determinada coisa, alguém sempre dizia “isso é dialético”. Era um signo intelectual, estava na moda. Mas agora que a dialética caiu em desuso, está fora de moda, posso usá-la à vontade. Esse termo possui muitas fontes filosóficas que não podemos analisar agora, mas chamo a atenção para duas formulações: 

a) A ideia de dialética provém da concepção formulada por um filósofo grego, Heráclito de Éfeso. É de Heráclito a conhecida frase, que muitos já devem ter ouvido: Não te banharás duas vezes no mesmo rio, pois suas águas não são nunca as mesmas e tu não és nunca o mesmo.
Ora, para Heráclito, o escoamento do rio é uma metáfora do escoamento da própria realidade, pois tudo que existe está sujeito à mudança. Nada permanece o mesmo, tudo muda, tudo flui como as águas de um rio. Tudo muda porque tudo está mergulhado nos rios da temporalidade. Tudo é constituído pelo tempo. Assim, nada é permanente, pois a permanência é uma ilusão criada pelos nossos sentidos. Ora, como nada permanece, tudo muda, então nunca podemos fixar a identidade de algo. Por esta razão, ninguém pode se banhar duas vezes no mesmo rio, pois o tempo já agiu sobre aquele que mergulha no rio pela segunda vez. O rio não é mais o mesmo e aquele que mergulha não é mais o mesmo.
Porque tudo está em eterno movimento, dado sua constituição temporal, tudo é devir, vir a ser contínuo. Cada coisa traz em si o seu contrário e gera seu contrário: o dia traz em si a noite, a noite, o dia; a semente traz em si a árvore, e a árvore, outra semente, que se transformará continuamente; a criança traz em si o adulto, o adulto o velho, o velho se infantiliza e se transforma em outro. E assim continuamente.
Logo, é o princípio de contradição permanente que Heráclito enuncia.
b) Um outro pensador importante na formulação do conceito de dialética foi Hegel, filósofo alemão do século XIX. Hegel retoma essas ideias de Heráclito para pensar a relação entre permanência e mudança: a dialética é o movimento contínuo do real e da história humana, pois cada realidade e cada período histórico traz em si o momento de sua afirmação, o princípio de sua negação e o momento de sua superação. Assim, por exemplo, acontece com a passagem do Império Romano para o Cristianismo, o Império trazia em si os elementos que gerariam sua superação, sua decadência e aniquilação, que são assumidos por algo novo: o Cristianismo e a sociedade feudal. Entretanto, o Cristianismo terá elementos do Império Romano, por exemplo, na organização da Igreja.
Logo, temos uma noção fundamental acerca do significado da dialética: todo processo, histórico ou vital, traz em si o momento de sua afirmação, de sua negação e de sua superação, mas sempre a superação é uma superação que conserva (Hegel usava o termo Aufhëbung = superação, suprassunção).
Logo, todo novo traz em si o antigo. Toda inovação traz em si a tradição, não podendo aniquilar seus elementos.
E, ainda, não há progresso no sentido qualitativo, na medida em que novo e antigo interagem na história da humanidade e de nossas vidas.
O termo dialética contém, ainda, a ideia de revolução. Mas qual o significado real de revolução em seu sentido dialético? Ora, a revolução é sempre uma momento de superação que conserva. Todas as vezes que se pretende começar do zero, serão conservados os momentos que se pensa terem sido superados.
Portanto, é nesse sentido que há pouco falávamos de uma dialética entre tradição e inovação. Nossa vida é regida por ciclos e dificilmente há rupturas bruscas que antes não tenham passado por um longo processo de gestação. A ânsia da originalidade deve respeitar, portanto, o tempo e seus ciclos constitutivos. 

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* Professor da UNIFESP.

Texto apresentado no 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública.

Permanência e Mudança [parte 1]

Prof. Dr.  Maurício Pagotto Marsola*

1. Tudo flui, escoa pelas mãos. 

Um dia de chuva na metrópole faz com que muitos de nós tenhamos a experiência de uma realidade comum: estamos sempre atrasados. Lutamos contra o tempo e temos a sensação de que ele escorre pelas mãos. São prazos e agendas, necessidades que devem ser satisfeitas imediatamente. Parecemos com aqueles garçons de bares muito movimentados: sempre estamos devendo alguma coisa a alguém. Esse escoamento veloz do tempo, no qual, para usar a imagem do poeta, as horas nos deixam apenas suas cinzas, produzem a experiência que muitos poetas, filósofos e literatos identificaram como a característica fundamental de nosso tempo: a aceleração do tempo. O tempo dos antigos, marcado pelos ciclos da natureza e pela alternância de dias e noites em seu ritmo próprio, foi substituído por uma temporalidade marcada pelo relógio, em outras palavras, uma temporalidade dominada, objetiva. 

De um ponto de vista existencial, podemos dizer que o tempo é propriamente o que constitui a vida humana, somos seres temporais, marcados por processos de amadurecimento e degenerescência, mortais, tal como os antigos se definiam. Assim, num poema fundador da literatura ocidental, a Ilíada, já podiam ser lidos os seguintes versos: 

As gerações dos mortais assemelham-se às folhas das árvores,

Que, umas, os ventos atiram no solo, sem vida; outras, brotam

Na primavera, de novo, por toda a floresta viçosa.

Desaparecem ou nascem os homens da mesma maneira. (Ilíada, VI, 146-149).

Entretanto, essa celeridade do tempo tornou-se uma característica de nossa época. Na virada do século XIX para o XX, pensadores como Baudelaire ou Nietzsche já apontavam para essa aceleração. A esse tempo, Nietzsche chamava de tempo da máquina: ele não permite reflexão, contemplação, mas exige ação e produção. Não há como escapar desse imperativo. Vale lembrar o célebre poema das Flores do Mal de Baudelaire, intitulado A uma passante, em que o poeta descreve o encontro casual com uma mulher entre a multidão da metrópole. Ambos estão andando e ele se apaixona instantaneamente por aquela passante, mas ela desaparece na multidão. O poeta diz que aquele teria sido o amor de sua vida, mas termina por apontar para a rapidez do encontro, que produziu sua impossibilidade. Ora, assim se passam as coisas na grande cidade, tudo passa, nada permanece. Empresas abrem e fecham, pessoas passam, se conhecem e se esquecem instantaneamente. “Tudo que é sólido se dissolve no ar”: a conhecida frase de Marx ganha um contorno novo, potencializada pelo advento da tecnologia e da virtualidade. 

A rapidez do tempo produz dois grandes vetores que são igualmente constitutivos de nosso tempo: o primeiro é a fugacidade e a dissolução dos valores, tal como Nietzsche havia dito, o homem moderno crê ora num, ora noutro valor, para, logo em seguida, deixar de crer. Trata-se da redução de todos os antigos valores a nada, sua substituição contínua, acelerada. O segundo elemento é aquilo que alguns filósofos existencialistas chamaram de angústia.  Trata-se de uma angústia que não pode ser curada por alguma terapia ou remédio, porque é uma angústia metafísica, constitutiva de nossa condição no mundo, na medida em que nos percebemos como seres temporais, tal como já cantava o verso da Ilíada há pouco citado. Sabemos que somos seres fugazes, mas aceleração do tempo produz uma mudança acentuada na vivência dessa angústia. Parece que nos deparamos com a ressurreição do antigo deus grego Cronos: imortal, todo-poderoso, inexorável, ele devora seus próprios filhos de maneira impiedosa. Por mais astuto e organizado que alguém possa vir a ser, não poderá escapar de suas mãos. Então, apesar de todas as inovações tecnológicas, de todos os recursos para nos organizarmos e produzirmos cada vez mais, de todas as astúcias da ciência para prolongar nossas vidas, nos deparamos novamente como o terror de Cronos. 

A fugacidade do tempo gera, ainda, dois elementos para os quais analistas como I. Ramonet, em sua Geopolítica do caos, chamaram a atenção: são eles a imaterialidade, característica do mundo virtual, e o imperativo do imediato, que gera, ainda, uma outra necessidade, a da novidade. 

Novidade, inovação, originalidade. Esses elementos parecem impor naturalmente a relevância de algo que será objeto de consumo, seja uma mercadoria, seja um projeto, seja uma forma de vida. Além disso, compreendemos, muitas vezes, a inovação como um começar do zero, como uma descoberta de algo surpreendentemente original. É muito comum ouvirmos que alguém foi genial porque inovou, revolucionou, instituiu o novo. Inovação que, muitas vezes, tornou-se salutar diante de dificuldades que pareciam insolúveis e que facilitaram a vida de todos. Mas isso também pode criar a ilusão da sedução da falsa originalidade.

Diante dessa necessidade de inovação, de mudança e de originalidade, cabe a pergunta: será que pensar ou construir algo, desenvolver um projeto, exige necessariamente a novidade, tomada em sentido absoluto? Não se pode inovar precisamente retomando uma tradição e elementos antigos? Para os adeptos do império do novo e do original, a resposta será negativa.  Entretanto, essa resposta não estaria viciada pela ansiedade provinda da angústia que o horror do tempo que escoa rapidamente produziu? 

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* Professor da UNIFESP.

Texto apresentado no 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública.

VI Congresso CONSAD de Gestão Pública

Boas Festas!

Curso on-line Relações Humanas no Trabalho

RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO

Conheça os fatores que compõem um ambiente de trabalho e como as relações humanas interferem neste ambiente, com o curso Relações Humanas no Trabalho.

Neste curso o aluno vai entender como o seu comportamento e a sua postura pessoal influenciam nos resultados da organização em que trabalha e na sua realização profissional e pessoal. 

O aluno vai aproveitar amplamente o conteúdo deste curso para aperfeiçoar as suas relações interpessoais e assim obter os melhores resultados no trabalho e na sua vida pessoal.

Aproveite e conheça as palestras gratuitas realizadas pela AFPESP: http://escola.afpesp.org.br/webportal/site/home.aspx.

Assista a abertura do 1º Congresso sobre Gestão Pública no Setor Público Paulista

Assistam o vídeo da abertura solene do 1º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista, com o Sr. Secretário-Chefe da Casa Civil, Sidney Beraldo, o Sr. Secretário de Gestão Pública, Davi Zaia e a Sra. Ivani Maria Bassotti. Em seguida, assista ao painel de abertura "Panorama dos Recursos Humanos do Estado de São Paulo", apresentado pela Sra. Ivani Maria Bassotti, Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos.

O objetivo do painel foi apresentar ao público e aos palestrantes o desafio da gestão de recursos humanos e pessoas nessa Administração. Mais de 1 (hum) milhão de servidores; despesa de pessoal numa grandeza superior a 48 (quarenta e oito) bilhões de reais; administração de pessoal e processos em um espaço demográfico dividido em 645 municípios; mais de 41 (quarenta e um) milhões de "clientes";  rigidez nos regimes de trabalho; alocação de pessoal precária; entre tantas outras dificuldades. Gerir esta máquina não é tarefa simples. Precisamos experimentar, inovar e nos reinventarmos enquanto gestores, para buscar melhoras significativas na gestão pública. 

Até o próximo vídeo!

VI Congresso CONSAD de Gestão Pública [chamada para trabalhos]

Participe do VI Congresso CONSAD de Gestão Pública apresentando um trabalho que reporte uma experiência de sucesso em gestão pública, na qual esteja envolvido, ou conheça como congressista as melhores práticas em gestão pública do Brasil.

Aprender a viver. A nossa condição - liberdade e antinomia. [Clóvis de Barros Filho]

Liberdade e antinomia

Depois de ler este artigo, não se prive do prazer de degustar a primeira página do texto de Kant, intitulado Fundamentos da Metafísica dos Costumes. Este é o momento. Lágrimas rolam. De encantamento. Porque as linhas que seguem facilitam o acesso. O autor não demora para dar o tom. Mas, ao mesmo tempo, é implacável. Não perdoará nem um segundo de distração. Apresenta-se como herdeiro da antropologia de Rousseau. E em ruptura com o pensamento grego. Porque o que pode ser bom, virtuoso e digno não são nossos talentos naturais, nossas aptidões. Discernir, desenhar, cantar ou correr nada disso é importante para definir a virtude ou a dignidade de uma pessoa. 

Ou seja, não é por ser dotado de inegável talento, proporcionado pela sua natureza, que você será moralmente excelente. O que realmente importa é o uso que fará deste talento. E este uso, é você quem decide. É uma questão de liberdade. Liberdade para decidir o que fazer com as aptidões que são as nossas. As de cada um. 

Ainda estamos nas primeiras páginas dos Fundamentos. Se minha memória não me trair o que ele diz é mais ou menos isso: de tudo que pudermos conceber no mundo, e mesmo fora dele, só há uma coisa que possa ser tida, sem restrições, como absolutamente boa: a boa vontade. Assim, a inteligência, a faculdade de comparar, de discernir o particular podem ser faculdades apreciáveis. Mas não são qualidades morais. E por que não? Porque todas estas faculdades, e todos os talentos naturais em geral, podem ser colocados tanto a serviço do bem quanto do mal. Nunca são, por eles mesmos, bons ou maus. 

Assim, podemos usar a inteligência para curar, alegrar, ensinar saberes que trarão alegrias e muito mais. Em contrapartida, também podemos usar as mesmas faculdades do espírito para enganar, entristecer, iludir, mentir e também muito mais. Perceba que nenhuma destas faculdades pode ser boa em si mesma, porque tudo dependerá do uso que delas fizermos. Da vontade. Da livre deliberação sobre um fim em detrimento de outros. Que poderá ser boa, uma boa vontade, ou não. 

Assim, a beleza do corpo de um homem ou de uma mulher pode ser usada para encantar quem o contemple. Beleza para a alegria do outro. Como para ensejar o desejo. Estimular na distância a aproximação. Mas também para obter alguma vantagem ou privilégio. Como moeda de troca. Beleza que se converte numa forma de capital. Um capital estético. Beleza da jovem aluna de graduação, tortura para o professor em dias de verão. Quando a aproximação é impossível.

Só a boa vontade é tudo de bom, diria Kant. Intrinsecamente bom. Todo o resto está sob suspeita. Dependerá sempre do que fizermos com ele. Está na boa vontade toda a virtude e dignidade humana. Neste humanismo moderno de Kant, não faria nenhum sentido falar de joelho, olho ou perereca virtuosos. Porque nada disso pode ter boa vontade. Nem qualquer tipo de vontade. Que supõe liberdade deliberativa. E joelhos, olhos e pererecas não deliberam livremente. Pelo menos, supomos nós. 

Desta exaltação da boa vontade como fundamento da moral, quais as consequências? A primeira é a igualdade. Igualdade entre todos nós. Perante Deus, ainda dizem alguns. Perante a lei, garantem os textos constitucionais. A igualdade entre os homens não saiu mais do cardápio das idéias morais. Entendida como óbvia na maioria das sociedades em dias atuais, nem sempre esteve presente no debate sobre a melhor forma de conviver.

Com efeito. Na moral aristocrática dos gregos, só há superioridade e inferioridade. Hierarquia, em suma. Natural, moral e política. O poder exercido pelos melhores. Senhores e soberanos. Sobre os piores, escravos. Por isso, uma sociedade estratificada.

Claro que sempre fomos desiguais em talentos. Em recursos naturais. As faculdades do espírito, que me perdoe Descartes, são tão cruelmente concentradas nas mãos de dois ou três quanto as formozuras corpóreas – e as propriedades rurais em países sem distribuição de renda.

Mas já sabemos que, quando o assunto é moral isso não tem muita importância. Porque os talentos, sejam eles quais forem, não tem, por eles mesmos, nenhuma relevância moral. Podemos ser gênios canalhas. E virtuosos lerdinhos. Feios, brutos e malvados. Lindos heróis ou vilões. O que importa mesmo é a liberdade para decidir bem. Fazer um bom uso desses talentos que são os nossos. Sejam eles quais forem. E essa liberdade, todos temos. Somos, portanto, igualmente livres para uma boa vontade. Para além da nossa natureza. Essa sim, cruel e injusta. Perceba o quanto a idéia de igualdade se choca com a perspectiva naturalista da moral aristocrática.

A segunda consequência desta liberdade como boa vontade é o desinteresse. A ação virtuosa se confunde com a ação desinteressada. A liberdade, como vimos, é a capacidade de descolar da natureza. E, de certa forma, opor-lhe alguma resistência. Ora, o que entendemos por nossa natureza? O ritmo de nosso peristaltismo? A incrível propensão para micoses? Ou enxaquecas? Exemplos de manifestação da nossa natureza. Sem dúvida. Mas que tem pouco a ver com liberdade. Talvez porque nestes exemplos, não haja a que se opor. A que resistir.

Por isso, a natureza que vai nos importar para entender a liberdade e a moral kantiana se materializa nas nossas inclinações. Que podem nos levar a nos ocupar exclusivamente de nós mesmos. Da nossa particularidade. Assim, descolar dela, ou resistir a ela, implica levar em conta os interesses dos outros. Dar lugar aos outros. Para isto, é preciso colocar-se entre parênteses. Considerar outros desejos além dos próprios. E esta auto-limitação supõe que não sejamos 100% egoístas.

Esta reflexão está presente no nosso cotidiano. Todos sabemos distinguir uma conduta interessada de outra desinteressada. E atribuímos mais dignidade moral à segunda. Porque sendo modernos, somos kantianos sem saber. Por isso achamos tão legal quando alguém nos faz um favor do nada. Sem expectativa de retorno. E você enaltece aquele que, sem nunca ter te visto antes, devolve a carteira que você tinha perdido. Com todo dinheiro dentro. Menos valoroso é o taxista, que cobra pelo deslocamento. Menos ainda é o caroneiro sacana, que espera um pagamento em serviços eróticos. Mas a carona desinteressada, esta sim, é moralmente superior.

A terceira consequência desta liberdade é o universalismo. A vontade, para ser uma boa vontade, deve se justificar universalmente. O dever, que resulta de uma atividade intelectiva, deve valer para qualquer um. No lugar de um Deus universal, uma razão universal, ou capaz de parir o universal. 

Neste ponto, o senso comum moral se afasta do kantismo. Porque é muito comum justificativas que se fundem na parcialidade do julgamento moral. O certo e o errado vai muito de cada um, decreta o palpiteiro, com ares de erudição. Além do senso comum, pensadores legítimos, arautos da pós-modernidade, consideram que um dos principais pontos de ruptura entre o pós e o simplesmente moderno reside neste ponto, da universalidade moral.

Michel Maffesoli, representante reconhecido desta corrente pós moderna, afirma que a sociedade de hoje é politeísta, em relação à sociedade moderna, monoteísta. E com este politeísmo não quer dizer só muitos deuses, mas também muitos valores, várias formas de julgar moralmente.

Mas, voltemos a Kant. Faça de tal maneira que a máxima que preside a tua ação possa ser universalizada. Possa ser transformada em lei. Eis a fórmula do imperativo categórico. Perceba a tangência entre esse universalismo e o desinteresse. Afinal, toda pretensão de universalidade implica a negação da própria particularidade. A resistência frente aos próprios interesses. Ao egoísmo. Para levar em conta o interesse geral, o bem comum, é preciso considerar o interesse dos outros. Descolar da própria natureza egoísta. 

Importa lembrar aqui que esta consideração do interesse do outro não é natural. Exige, portanto, um esforço. Em outras palavras, todo aquele que faz o que quer vive determinado pela própria natureza. É escravo de seus apetites. Para ser livre, ter boa vontade, considerar o outro e buscar o universal, é preciso remar contra a corrente, ir na contramão, estar, todo o tempo, focado no respeito ao dever. 

Desta forma, enquanto para os gregos a virtude corresponde à atualização dos talentos naturais, à realização da natureza em nós, para este pensamento, a virtude é uma resistência ou oposição a essa mesma natureza. A luta contra a natureza em nós. Disposição que se aprende. Que se fabrica. Por não ser inata. Que exige educação. De alunos, sem luz na etimologia. Porque a matéria bruta é sombria.

Assim, é preciso saber viver. Sentença titânica. Mas não nascemos sabendo. Resta-nos aprender. Porque a vontade tem que falar sempre. Já que nossa natureza se cala tão rápido. Porque a vida sempre vai depender de nossas intervenções. De nossas escolhas. Por sorte, para saber viver, não temos que começar do zero. Outros já aprenderam tanto. Com seu próprio sofrimento. Podem nos ensinar. Para que algumas tristezas sejam evitadas. Só algumas. Porque nossa trajetória no mundo é inédita. E as experiências alheias ajudam até certo ponto. Sempre haverá uma boa parcela de mistério. Abacaxi que é só nosso. Para que descubramos saberes novos. E ensinemos também, algum dia. Só assim sentimo-nos partícipes da humanidade. Constituída por outros que, como nós, incautos, começaram a existir sem aviso prévio. E, como nós, tem que ir encontrando solução para uma existência que não é nem uma roubada nem um milagre. É o que é. E o que é acaba dependendo um pouco do que fazemos dela. Toda educação se volta para minimizar a angústia. Com maior ou menor consciência disto.

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Clóvis de Barros Filho é graduado em Direito pela Universidade de São Paulo e em Jornalismo pela Faculdade de Comunicação Social Casper Líbero, mestre em Ciências Políticas pela Université de Paris III (Sorbone-Nouvelle) e doutor  em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo. É livre-docente da Escola de Comunicação e Artes da USP. Atualmente é professor em regime de Turno Completo da Universidade e São Paulo, conferencista pelo Espaço Ética e Pesquisa e professor de Teoria e Ética da Comunicação e Filosofia da Comunicação. É autor de projetos de pesquisa, livros e artigos publicados em periódicos, jornais e revistas e participa de bancas examinadoras.

Texto elaborado para o módulo "Ética e Cultura" do curso "Meritocracia e Gestão de Desempenho - e-learning" que integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.