Quebrando mitos: a pausa é necessária para o desempenho ótimo.

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Muita gente se pergunta se aquelas pausas que os profissionais fazem ao longo do dia para tomar um cafezinho e conversar rapidamente com os colegas de trabalho atrapalham a produtividade. Outros se perguntam como direcionar sua energia ao longo do dia para atingir uma produtividade ótima. O que dizer ainda sobre a duração máxima de uma reunião ou da estruturação de um curso para extrair o máximo de atenção dos alunos?

Como reconhece o executivo Tony Schwartz, as organizações não sabem ainda lidar com o conhecimento científico relativo aos ciclos de atividade individuais. Muita gente já ouviu falar sobre ritmos circadianos (que se repetem ao longo de um período aproximado de 1 dia, como os ciclos de sono e vigília), mas pouca gente já ouviu falar sobre ritmos ultradianos. É um tema que vem capturando o interesse de empresas e escolas nos últimos anos, pois a ciência já provou que, de maneira geral, nós seguimos ao longo do dia diversos ciclos de atividade, sempre com o mesmo padrão:

Pico de atividade em torno de 90 minutos a 2 horas, seguido por um período improdutivo de pelo menos 15 a 20 minutos.

Estudos feitos com violinistas e outros profissionais de primeira linha mostram que o respeito a esse ciclo rende os melhores resultados e que prosseguir nas tarefas sem uma pausa a cada pico de atividade não apenas é contraproducente, como também tem resultados ruins para a saúde. Em um contexto de trabalho, um experimento mostrou que funcionários de um banco nos Estados Unidos que se programaram de acordo com o ritmo ultradiano geraram resultados melhores (rentabilidade e número de empréstimos) do que aqueles que trabalhavam do jeito tradicional, com pouca ou nenhuma pausa entre os picos de atividade.

Esse é mais um exemplo de conhecimento científico que vai contra nossa intuição. Mas há cada vez mais empresas que estruturam seu trabalho respeitando o ritmo ultradiano, criando salas de “descompressão” e salas para interação social durante o trabalho. Na mesma linha, as pausas para o café são importantes.

Para saber mais, leia esse curto artigo do Tony Schwartz no Blog da Harvard Business Review, que trata também da necessidade de se focar no valor produzido pelos profissionais e não no número de horas a que eles estão sujeitos : 

http://blogs.hbr.org/schwartz/2010/05/the-productivity-myth.html

E ainda um artigo do mesmo autor em outro site:

http://www.huffingtonpost.com/tony-schwartz/work-life-balance-the-90_b_578671.html

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* Hamilton Coimbra Carvalho é Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Cursos da Escola AFPESP

Utilizamos agora o espaço do Blog da Unidade Central de Recursos Humanos para divulgar dois cursos ministrados pela Escola - AFPESP

Esclarecemos que não existe vínculo entre a Secretariade Gestão Pública e a Unidade Central de Recursos Humanos com os cursos, portanto, para maiores informações acesse: www.escola.afpesp.org.br

I Simpósio Internacional de Estudos Sobre a Deficiência - Conflitos, Direitos e Diversidade

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 3]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

UMA VISÃO ABRANGENTE

Grandes ganhos podem ser obtidos com a convergência dos últimos fatores descritos. Quanto maior a coerência entre a avaliação do desempenho no cargo e o comportamento real do gestor, entre a medida de desempenho no cargo e as medidas de resultados globais (com a identificação precisa de quais fatores de desempenho efetivamente geraram impactos e em que grau nos resultados globais da organização) e, concomitantemente, quanto maior a acuidade das medidas de desempenho global, tanto maiores serão as possibilidades de que esses indicadores consigam guiar o comportamento do gestor na direção desejada.

Por meio da análise desse modelo, pode-se perceber a dificuldade do estudo profundo do trabalho do gestor público. São inúmeras as variáveis que agem simultaneamente sobre o “comportamento no cargo”: ambiente externo, pessoa, organização, exigências do cargo, características pessoais do ocupante, informações quanto ao desempenho e quanto aos resultados alcançados.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, ou seja, a melhoria do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração, conforme a Figura 3.3.

É necessário fazer esforços para gerar e fortalecer nos participantes a consciência da necessidade e o conhecimento das ferramentas para a construção de um processo sustentado de mudança, em que parte e todo se influenciam mutuamente, de forma transparente e evolutiva.

A compreensão da complexa interligação entre os elementos existentes para a formação do comportamento eficaz demonstra a necessidade de maior abrangência e profundidade nos programas de desenvolvimento, os quais devem ser precedidos de amplo diagnóstico com intensa participação, tanto para a análise dos perfis dos gestores e das necessidades de treinamento e desenvolvimento, quanto para a verificação das necessidades de aprimoramento dos sistemas e modelo de gestão da organização. Ainda que nem sempre seja possível a promoção de mudanças na organização, ao menos a seleção e priorização dos conteúdos dos programas de formação deve manter coerência com as prioridades e práticas organizacionais, reduzindo dissonâncias e evitando maiores frustrações. É claro, contudo, que isso não impede a inclusão de temas que fujam a essa regra, mas a título exclusivo de estimular a reflexão para eventuais transformações no cenário organizacional.

Reafirmamos que todo gestor precisa compreender as exigências do seu cargo e o contexto de seu trabalho para poder avaliar com mais clareza as restrições a que está sujeito e fazer as melhores escolhas possíveis.

Mesmo que exista a necessidade de revisão do marco institucional — conjunto de leis e normas que regem as atividades — não há dúvida de que resta um espaço de gestão a ser mais bem utilizado pelos administradores. A falta de tempo não impede a vitória sobre esse desafio; é mais uma questão de direcionamento de energias. Obstáculos existem, mas não devem ser ignorados nem tampouco superestimados, já que não são instransponíveis. Além disso, muitas políticas vigentes são adversas e precisam ser revistas. De fato, faltam recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, e a autoridade formal do gestor sobre os processos para obtenção e alocação desses recursos, na maioria das vezes, é limitada. Não bastassem esses problemas, há, também, percepções desfavoráveis quanto à compensação (salários, benefícios e perspectiva de carreira) e quanto ao padrão burocrático de gestão adotado na área pública.

A falta de recursos, que é real e percebida pelos gestores, traz consequências para o bom desempenho no cargo. Configura-se uma verdadeira síndrome da insuficiência de meios e excesso de restrições. Os funcionários tendem a superestimar as restrições e carências e a subestimar os próprios poderes de decisão, de escolha e de resolução de problemas.

A realidade é percebida com desvio que protege o indivíduo. Sabe-se que é mais fácil para o ser humano perceber seus direitos e dificuldades enfrentadas do que seus deveres e possibilidades de atuação criativa. Isso não deixa de ser um mecanismo de defesa, em que as restrições e principalmente a falta de recursos, obviamente existentes, são superestimadas, com o propósito inconsciente de justificar certa paralisia ou a falta de agressividade diante das situações-problema.

Já se tornou lugar comum afirmar que a visão global ou sistêmica é essencial para qualquer dirigente. Isso é ainda mais difundido no caso do gestor público, que deve ser um personagem ativo no seu meio, atento às necessidades da população a que serve e preocupado em situar essas necessidades em face dos objetivos e orientações que derivam das políticas estabelecidas.

O gestor é um agente fundamental na articulação da equipe e dos recursos disponíveis, configurando-se, assim, um novo quadro de exigências a que se precisa atender. Nesse modelo, o administrador representa a figura principal, cuja atuação pode determinar a qualidade do serviço prestado. Dimensões nem sempre muito lembradas, desde características de personalidade até especificidades do ambiente externo, passando pela capacitação da equipe de trabalho, tornam-se prioritárias para o desempenho adequado do gestor.

REFERÊNCIAS

CAMPBELL, J. P. et al. Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970.
MLODINOW, L. O andar do bêbado: como o acaso determina nossas vidas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2008.
TEIXEIRA, H. J. et al. Fundamentos de Administração: a busca do essencial. São Paulo: Elsevier, 2010.

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Videoconferência: " Hipertensão"

Para participar do evento deverá acessar ao seguinte endereço: http://media.escolasdegoverno.sp.gov.br/iamspe

Será aberta também a interação através do seguinte e-mail: fundap.vc@fundap.sp.gov.br

As questões serão respondidas ao vivo.

Relações de liderança: integração e conflitos entre gerações [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 3º capítulo aqui, "Relações de liderança: integração e conflito entre gerações".

Videoconferência: Saúde da Mulher/ Câncer de Mama

Para participar do evento deverá acessar ao seguinte endereço: http://media.escolasdegoverno.sp.gov.br/iamspe

Será aberta também a interação através do seguinte e-mail: fundap.vc@fundap.sp.gov.br

As questões serão respondidas ao vivo.

Gerações: Choques de valores [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 2º capítulo aqui, "Gerações: choques de valores".

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 2]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

NECESSIDADE DE MODELO ABRANGENTE

Um esquema analítico útil para a compreensão do trabalho dos gestores foi desenvolvido por Campbell et al. (1970), que consideram que os estudos do comportamento administrativo têm procurado responder a questões como as seguintes: que tipos de pessoas são administradores eficazes?; ou qual o processo eficaz de administração?; ou ainda, quais são os produtos da administração eficaz? Em outras palavras, os estudos têm se concentrado na pessoa (traços desejáveis do administrador), no processo (o que fazem os administradores de sucesso) ou no produto (resultados da administração eficaz). Vários estudos sobre o trabalho administrativo têm falhado na tentativa de interligar pessoa, processo e produto, e têm analisado cada um desses elementos de maneira isolada. Para evitar esses problemas, os autores propõem o modelo visto na Figura 3.1 (CAMPBELL et al., 1970, p. 11):

Discutindo as implicações de seu modelo, os autores destacam a importância de considerar as diversas dimensões do trabalho administrativo e formulam questões-síntese a respeito do sucesso no desempenho do papel gerencial (CAMPBELL et al., 1970, p. 11):

Deveria ter ficado, agora, bastante claro que é incompleto falar apenas sobre traços pessoais condutores do sucesso administrativo ou apenas sobre os processos e resultados da boa administração. Todos os três devem ser considerados simultaneamente, e os efeitos ou influências moderadas dos diferentes ambientes organizacionais devem também ser incluídos. Em vez de perguntar “Quem será eficaz?”, ou “O que uma pessoa deve fazer para ser eficaz?”, ou ainda, “Quais os produtos de um administrador eficaz?”, devemos formular uma questão mais ampla e complexa: “Quais são as variedades de combinações de circunstâncias organizacionais, características pessoais e padrões de comportamento que compõem um processo de administração percebido como eficaz?”

Em outras palavras, o comportamento eficaz de um administrador é função de uma interação complexa de elementos: suas próprias características, as influências tanto das tarefas que deve executar como da organização e do ambiente externo em que está operando.

Tomando esse esquema como base, efetuamos algumas simplificações e elaboramos o modelo para entendimento do trabalho administrativo (Figura 3.2), adaptado do modelo ampliado dos determinantes da eficácia administrativa. A adaptação efetuada visa basicamente a simplificar a proposição dos autores, reduzindo-se o número de elementos caracterizadores do indivíduo e elevando-se o número de constituintes das demandas e do comportamento no cargo. Além disso, procuramos estabelecer uma diferenciação entre as influências organizacionais e aquelas externas à organização.

Antes de explicar cada componente do modelo e suas interações reafirmamos que o modelo serve apenas para orientar a compreensão do trabalho dos gestores, não tendo a pretensão de efetuar um esclarecimento pleno do assunto. As relações entre os componentes do modelo não são, na realidade, simples e unidirecionais, como mostra a Figura 3.2; a organização também influencia o ambiente externo, e assim por diante.

O significado de cada um dos componentes do modelo pode ser assim explicado:

1) Pessoa

É o indivíduo cujo desempenho no cargo e resultados da atuação estão sendo analisados. Em se tratando do trabalho gerencial, o indivíduo sob análise é alguém incumbido da gestão ou principal responsável por certa unidade organizacional, ou pela organização como um todo, no caso de tratar-se de seu principal dirigente. Suas características individuais, tanto emocionais como intelectuais, sem dúvida, influenciam significativamente seu comportamento no cargo.

É interessante notar, já que o modelo igualmente explica o trabalho não gerencial, que a atuação do próprio gerente também tem impactos sobre o trabalho dos subordinados, e até mesmo pares e superiores. Do ponto de vista dos subordinados, o gerente é, ele próprio, uma das influências da organização sobre seu trabalho.

O mesmo ocorre em relação a pares e superiores. E, nesse aspecto, o autoconhecimento pode ser de grande valia. Muitas vezes, a divergência entre pares decorre de diferenças de personalidade, formação, posição na organização e mesmo visão de mundo ou do setor. Se o grupo reconhece a existência de impactos de diferenças individuais sobre o relacionamento interpessoal, pode utilizá-la para a montagem de uma equipe equilibrada e que se complemente em termos de habilidades, experiência e mesmo personalidade. Uma vez conhecidos os pontos fortes e fracos de cada um, a tolerância mútua tende a ser estimulada e o potencial do grupo torna-se maior que a soma dos potenciais individuais.

Apoiando-se nesse modelo relativamente simples, o gestor pode procurar, numa reflexão solitária ou grupal, entender os pontos de vista de seus superiores, pares e subordinados, na busca de compreensão mútua e obtenção de uma visão mais ampla de todo o sistema, inclusive das carências que, ao menos em parte, podem ser supridas por programas de desenvolvimento e daquelas que dependem de outras políticas.

2) Exigências do cargo

O cargo é o principal determinante do que uma pessoa faz numa organização. A afirmação é mais forte ainda na área pública, com cargos criados por lei e admissões por concurso público, com exceção dos comissionados. As exigências do cargo incluem o conjunto de competências — conhecimentos e habilidades — que o ocupante deve ter ao desempenhá-lo.

Quanto aos cargos gerenciais, um dos principais focos quando se fala em formação para a gestão de pessoas em função de serem os “representantes da Administração” mais próximos das operações (sendo, portanto, os gestores de pessoas em sentido mais direto e imediato), muitas das exigências não surgem de maneira concreta ou claramente perceptível, em função do espaço discricionário necessariamente presente nos cargos gerenciais, uma vez que seus ocupantes, por definição, são responsáveis pela tomada de decisões. Esse efeito é multiplicado quando percebemos que todo “gestor” responde a outro “gestor”, o qual também tem seu espaço de decisão discricionária, em casos permitidos, mas não previstos, em lei e nas normas de suas organizações. Entretanto, quanto mais precisamente forem estabelecidas as demandas do cargo, maior será a possibilidade de se elevar o controle sobre o fator subjetivo no momento de treinar, desenvolver ou avaliar pessoas que o ocupam.

Na literatura sobre o trabalho do administrador, os autores, em geral, apenas descrevem os comportamentos dos ocupantes, sem identificar as exigências do cargo, ou são muito genéricos, prescrevendo comportamentos que satisfazem exigências do cargo, porém sem identificá-las claramente. As exigências do cargo são estudadas, em geral, por meio dos seguintes conceitos:

• Relacionamentos: conjunto de contatos requeridos pelo cargo, com subordinados, pares, contatos externos etc.
• Padrão de trabalho: maneira como as atividades são distribuídas pelo tempo em termos de sequência, tempo de duração, grau de repetição, origem (quem a origina: o próprio ocupante ou um terceiro?), urgência e previsibilidade.
• Papéis (ou funções): forma de aglutinar as atividades do cargo em grupos de atividades, tendo em vista inter-relacionar a atuação do ocupante do cargo com o contexto em que opera.
• Decisões: possíveis escolhas do ocupante do cargo. São classificadas de maneira variada, utilizando categorias como nível de abrangência das decisões, área de organização etc.
• Processos controlados pelo cargo: fluxos diversos de trabalho, que ocorrem simultânea e sequencialmente, e que devem ser mantidos e controlados pelo ocupante do cargo. Esses processos incluem tanto o processamento de matéria-prima (processos de produção no sentido convencional) como processamentos financeiros (fluxos de fundos) e processamento de dados.
• Competências ou habilidades específicas exigidas do ocupante do cargo: comunicação, negociação, planejamento, etc.

Como se pode notar, os conceitos empregados para identificar as demandas não são mutuamente exclusivos.

3) Influências da organização 

Nas influências organizacionais, devem ser incluídos conceitos como recursos humanos disponíveis ao administrador, a forma como esses recursos estão estruturados (hierarquia, departamentalização etc.), recursos financeiros, materiais e informações disponíveis e o modo como o administrador tem acesso a esses recursos (sistemas de autoridade e informações existentes etc.). A organização deve ser entendida como a unidade organizacional sob controle do administrador, podendo até mesmo ser a organização como um todo.

Um modo interessante e bastante integrado de avaliar os impactos da organização é a análise da coerência entre os resultados exigidos, ou esperados, da atuação do gerente e alguns elementos fundamentais do que poderíamos chamar de “microambiente” em que se insere seu cargo. Esses elementos fundamentais são:

• poder de decisão adequado às responsabilidades do cargo;
• estímulos compatíveis e recompensadores, tendo em vista os desafios da atividade;
• recursos colocados à disposição do gestor, sejam eles físicos, humanos ou financeiros;
• atividades claramente definidas em termos de limites ou área de responsabilidade no exercício do cargo ou função;
• informações disponíveis para a tomada de decisões, em termos de quantidade, qualidade e rapidez.

A definição desses elementos fundamentais para o exercício das funções gerenciais e sua distribuição entre os cargos, via de regra, não é feita em uma única equação, de forma consciente. Resulta, geralmente, do processo natural de evolução da organização, sendo fruto de seu processo histórico de desenvolvimento, dos incidentes críticos vividos e dos valores que se consolidaram em sua cultura. Na prática, serão encontradas dispersas nas formas de articulação, encontradas como funções comuns, estas sim conscientes e sistematicamente desenvolvidas, em praticamente todas as organizações humanas: estrutura, planejamento, sistemas de informação, mecanismos de controle e procedimentos estabelecidos.

A percepção de insuficiência de recursos e rigidez na possibilidade de aplicação, num contexto organizacional pleno de restrições legais, exige esforços especiais do gestor público para que identifique e faça distinção entre restrições, obrigações e escolhas permitidas pelo cargo.

4) Influências do ambiente externo

O ambiente externo tem influência direta no impacto que a organização causa sobre seus cargos. Um fenômeno externo, como uma crise internacional, uma revisão orçamentária do governo, por exemplo, pressionará algumas pessoas a tomarem medidas corretivas.

Globalização, redes, internet e novas formas de aprendizagem e cooperação coletiva dão um novo significado para as relações entre as organizações e o ambiente externo. A exposição, porosidade das fronteiras e a compactação do tempo e do espaço são cada vez mais acentuados, independentemente da organização ser pública ou privada.

Podemos listar algumas mudanças que afetam diretamente o trabalho dos gestores públicos:

• crescimento do volume e da complexidade do trabalho na organização;
• elevação do número de especializações;
• aumento da velocidade das mudanças;
• aumento da necessidade de talento gerencial nos cargos de chefia;
• aumento da dificuldade de coordenação.

5) Comportamento do cargo

Representa o que a pessoa faz no cargo, em função de suas próprias escolhas e das demandas e restrições a que está sujeita.

Campbell et al. (1970, p. 105) definem o comportamento administrativo eficaz como:

[...] qualquer conjunto de ações administrativas aceitas como ótimas para identificar, assimilar e utilizar tanto os recursos internos como externos, tendo em vista, em longo prazo, o funcionamento da unidade organizacional onde o administrador tem algum grau de responsabilidade.

Dessa definição, os autores tiraram as seguintes conclusões, dentre outras (p. 205):

• a medida do comportamento eficaz deve ser de longo prazo;
• o comportamento eficaz inclui diversas ações, e não apenas uma;
• há diferentes combinações de ações que podem atingir o mesmo resultado;
• o comportamento eficaz deve ser medido em termos daquilo que o administrador faz, de maneira a afetar a otimização;
• o comportamento eficaz, mesmo quando medido apenas por aquilo que o administrador faz, está sujeito a um conjunto
• de variações casuais, que inclui não apenas as qualidades do administrador, como também a natureza dos recursos humanos,
• materiais e financeiros à sua disposição e à disposição do resto da organização.

6) Desempenho no cargo

O desempenho foi separado do comportamento no cargo e dos resultados atingidos porque, por um lado, pelo modelo adotado, o gestor pode ter um bom desempenho dentro das fronteiras estritas ao seu alcance sem que isso signifique resultados organizacionais favoráveis, em decorrência de circunstâncias fora de seu controle. Por outro lado, um desempenho inadequado pode coincidir com resultados favoráveis, pelo menos em curto prazo. É interessante, também, analisar o comportamento como categoria independente em função de sua importância na composição de grupos equilibrados. De forma geral, pode-se dizer que o desempenho no cargo representa uma avaliação da qualidade da atuação do ocupante do cargo administrativo, ou seja, quão bem seu comportamento se ajusta às exigências.

Campbell et al. (1970, p. 109) mostram que as medidas globais do comportamento eficaz (lucro, taxa de retorno, crescimento da organização etc.)

[...] não fornecem conhecimento sobre os diferentes níveis de eficácia administrativa na manipulação dos diversos problemas de alocação de recursos e assim, tacitamente, ignoram o complexo e cheio de facetas processamento de informações requeridas pelo cargo.

Os autores não advogam

[...] a dispensa de estimativas globais de eficiência administrativa, mas seu uso contínuo deve ser suplementado pela observação e registro sistemático do comportamento administrativo, de maneira tal que as relações entre comportamento no cargo e as medidas mais comuns de eficácia possam ser examinadas [...]. (p. 124)

De maneira que, para prever, desenvolver ou orientar o comportamento administrativo é necessário que ele seja definido e medido, o que nem sempre é fácil ou preciso, pois, como mostra Mlodinow (2008), no interessante livro O andar do bêbado, o acaso, ou a sorte, também são importantes na definição do sucesso em nossas vidas.

7) Resultados atingidos

São os resultados que indicam o desempenho da organização ou unidade(s) sob controle do administrador. Eles podem ser medidos em termos quantitativos ou não, como, por exemplo, crescimento do volume de serviços, qualidade dos serviços prestados, redução de custos, satisfação dos subordinados etc. Eficiência, eficácia e efetividade são indicadores cada vez mais utilizados para avaliar o desempenho das organizações públicas.

Nem sempre a relação causal entre comportamento no cargo e resultados atingidos fica evidente, pelo menos no curto prazo. Agravando essa situação está a dificuldade natural em desenvolver sistemas de medição, indicadores de desempenho e sistemas de coleta de dados confiáveis. Mesmo no longo prazo, apesar da importância da atuação do administrador, este não pode ser considerado o único responsável pelos resultados operacionais. Deve ser estabelecida, em cada caso, a parcela de responsabilidade do gestor, bem como sua contribuição nos resultados obtidos.

8) Informações quanto ao desempenho no cargo

A forma como o ocupante do cargo recebe informações sobre a qualidade de seu trabalho é fundamental para seu progresso. Há cargos cujas tarefas são concretas, e qualquer erro fica evidente ao próprio executante. Outros cargos dependem do estabelecimento de critérios e medidas próprias de desempenho e da comunicação das avaliações aos ocupantes, indicando-lhes as falhas e as ações dignas de mérito. Há, também, cargos que lidam com questões complexas, cujos efeitos só se mostrarão no longo prazo. Nesses casos, a percepção da qualidade do desempenho depende, ainda mais, da autoanálise do ocupante do cargo.

9) Informações quanto aos resultados atingidos

A maneira como o gestor percebe os resultados atingidos pela organização ou como terceiros a ele ligados entendem esses resultados também afeta o seu desempenho, mesmo que seja difícil efetuar uma correlação exata entre o seu comportamento no cargo e as consequências do mesmo para a organização. A atuação do gestor numa organização que está evoluindo e com prestígio crescente difere da de outro que está trabalhando em outra, considerada decadente. O primeiro enfrentará problemas de aplicação de recursos para expansão e provavelmente deixará de lado diagnósticos profundos de problemas internos, inclusive quanto ao próprio desempenho; o contrário provavelmente ocorrerá com o segundo dirigente, que poderá se voltar para um diagnóstico das dificuldades internas e questionar a própria atuação.

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Conectados, sim, mas muito distraídos

Sidnei Oliveira *

A incorporação das mídias sociais na vida profissional atinge as pessoas de maneiras bem antagônicas. A primeira é a evidente vantagem que se tem em estabelecer conexões pessoais produtivas, com possibilidades claras de ampliar as oportunidades profissionais. Também há, contudo, a desvantagem provocada pela distração que o despertar do interesse em assuntos diversos (muitas vezes, irrelevantes) traz, o que leva a uma perda de eficiência profissional.

Evidentemente, isso não passa despercebido dos gestores, que não relutam em aplicar mecanismos de controle que, quase sempre, são ineficientes.

Sabemos que é possível prestar atenção em muitas coisas ao mesmo tempo, porém, o preço a se pagar é a superficialidade, ou seja, haverá consequências para a quantidade de tarefas simultâneas. Não há uma quantidade específica de coisas que podemos fazer ao mesmo tempo, sempre irá depender do tipo de atenção que a atividade exige. Um exemplo é conversar com alguém enquanto se anda de bicicleta, são atividades perfeitamente compatíveis, pois funcionam com áreas diferentes do cérebro. Agora, se as atividades exigem os mesmos recursos do cérebro, as consequências podem representar prejuízos irreversíveis, como é o caso de uma pessoa que sofre um acidente por estar enviando mensagem no celular enquanto dirige seu automóvel.

Outra coisa que passa despercebida é que agora também temos que administrar nossa “vida digital”. Nela, os relacionamentos atingem um grau de complexidade tão grande que somente através das redes é possível dar conta de tantos contatos. Todos querem se conhecer, ou, pelo menos, manter uma fina camada superficial de conexão que permita se atualizar sobre a vida dos outros.

Grande parte das pessoas assumem suas vidas digitais ignorando consequências reais, acreditando estar agindo anonimamente. Esse é um grande engano, pois é justamente no mundo virtual que se deixa o maior número de rastros de seus comportamentos. Claro que há grandes benefícios, mas devemos lembrar que a internet é apenas uma ferramenta para alcançá-los, portanto, devemos ter o controle sobre o seu uso. Quando perdemos esse controle, criamos uma realidade distorcida, com consequências muito intensas em nossas vidas.

Gosto muito da reflexão que traz o seguinte vídeo:

Devemos nos manter ligados às novas tecnologias, sim, mas temos que nos lembrar que precisamos nos conectar com pessoas e não com ferramentas, por isso, é preciso se desconectar para conectar-se de fato e sem distração.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Gerações: conflitos e bons encontros no ambiente de trabalho

Clique aqui e efetue a sua inscrição.

Mesa redonda

com Sidnei Oliveira e convidados de diversas gerações.

O evento tem como objetivo problematizar e discutir:

• a presença das diferentes gerações no ambiente de trabalho nos dias atuais;
• os impactos nas relações de trabalho com a coexistência de diferentes gerações em um mesmo local de trabalho;
• as relações de lideranças entre as diferentes gerações: líder Y comandando equipe veterana; líder veterano comandando equipe X e Y;
• as gerações e as diferentes relações com as mídias sociais;
• os bons encontros possíveis entre as gerações, com vistas a melhoria do desempenho da equipe.

Café da manhã e recepção das 08h00 às 09h00

Os participantes receberão uma cópia do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". Haverá sorteio dos livros:

• Jovens para sempre: como entender os conflitos de gerações.
• Geração Y: o nascimento de uma nova geração de líderes.
• Geração Y: ser potencial ou ser talento? Faça por merecer.

HAVERÁ TRANSMISSÃO ONLINE AO VIVO DO EVENTO ATRAVÉS DA REDE DO SABER

para assistir, no dia do evento, a partir das 09h00, acesse o nosso blog

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Sidnei Oliveira [mini currículo]:

Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau, Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 1]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Ninguém duvida da utilidade da educação e da formação como alavanca para a evolução das pessoas e da sociedade. Principalmente em longo prazo, nada substitui a educação como forma de fortalecer as linguagens, a capacidade analítica e, consequentemente, a compreensão dos problemas e soluções da vida. Contudo, quando nos distanciamos da beleza intrínseca da educação e da sua capacidade de desenvolver o capital humano, a consciência e a cidadania e entramos no mundo mais pobre — em termos de valores — das organizações, são inevitáveis perspectivas mais utilitárias e imediatistas. 

Nesse sentido, as questões mais comuns vêm dos economistas e dos engenheiros: Qual o retorno de certo investimento num projeto de treinamento? Quais alterações concretas teremos nos processos de trabalho e nos resultados organizacionais? Mais concretamente ainda, qual é o Retorno Sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) ou qual a relação benefício-custo do investimento em treinamento? Pode soar grosseira essa perspectiva sob os olhos de filósofos e pedagogos, mas ela é dominante no mundo atual. Na área pública, o diálogo envolve muitas questões, mas as sínteses políticas e econômicas imperam. Número de eleitores atendidos e/ou satisfeitos, superávit ou déficit fiscal, despesa primária, poupança agregada, investimento público, limite prudencial da Lei de Responsabilidade Fiscal são dimensões sempre lembradas. E, quase sempre, superam a valorização intrínseca da educação, infelizmente. 

Mensurar o retorno dos investimentos em educação e desenvolvimento não é tarefa fácil. Múltiplos horizontes temporais devem ser considerados e nem sempre é possível aquilatar a utilidade futura dos conhecimentos adquiridos e experiências vividas. Mas o nosso propósito neste capítulo não é contribuir para a exatidão das medidas e sim para que se evitem equívocos e desperdícios decorrentes da compreensão insuficiente do indivíduo a ser treinado e de seu contexto de trabalho.

AS FALHAS NOS PROGRAMAS TRADICIONAIS DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES PÚBLICOS

Como já discutimos em trabalhos anteriores (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010), os programas de treinamento, formação, capacitação ou desenvolvimento de gestores têm-se prestado satisfatoriamente a desenvolver habilidades técnicas, transmitir conceitos de administração e, mesmo, aprimorar o relacionamento interpessoal dos participantes. Contudo, tais programas não tardam a demonstrar sua baixa eficácia ao longo do tempo. Os gestores, num primeiro momento motivados pelas novas perspectivas apresentadas, rapidamente tornam a assumir sua postura anterior. Raramente, as novas habilidades saem das apresentações, palestras, vivências em sala de aula, apostilas e mentes para uma aplicação efetiva na vida prática. Muitas vezes, os programas são esquecidos e tudo volta a funcionar como se nunca tivessem existido, gerando até mesmo novas frustrações.

Analisando a dinâmica dos programas tradicionais de treinamento, é possível captar as duas principais dimensões de seu fracasso e, assim, elaborar uma proposta mais abrangente de desenvolvimento que procure cobrir as lacunas existentes.

Os programas de mudança em geral e de desenvolvimento e formação de gestores em particular não têm alcançado os resultados esperados, basicamente, por duas razões:

• não consideram as necessidades individuais dos participantes;
• não consideram as mudanças contextuais complementares necessárias.

Observando detidamente os efeitos dessas lacunas, é fácil compreender a importância de um programa mais abrangente.

Analisando a dimensão das necessidades individuais, observa-se que, via de regra, os gestores que serão submetidos a programas de desenvolvimento recebem um rol de cursos e atividades padronizados e predeterminados, devendo optar por alguns deles ou simplesmente são designados para frequentá-los. Em ambos os casos, não há preocupação em avaliar o interesse do participante, suas necessidades, seu perfil, e, ainda menos, em discutir com ele as bases do programa e sua definição. Sem que receba um treinamento adequado à sua pessoa e ao seu cargo, e sem que possa perceber por si a importância e utilidade dos programas, o gestor já os inicia menos motivados do que seria desejável. Ainda que os gestores compreendam a necessidade do desenvolvimento e treinamento, participem de sua concepção e sintam-se motivados a se submeterem a ele, tanto menores serão os resultados alcançados quanto menor for a adequação do programa ao perfil de cada indivíduo e às necessidades de cada cargo.

Observa-se que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos executivos para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, o profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Dessa forma, apesar da evidente importância dos programas de desenvolvimento e treinamento voltados especificamente para o indivíduo como um elemento que eleva o potencial de desempenho do gestor, isoladamente aplicado e sem um diagnóstico anterior, eles só gerarão frutos para a organização na rara possibilidade de coincidirem três situações:

• o gestor compreende perfeitamente a necessidade do programa e espera espontaneamente integrar-se a ele;
• as atividades escolhidas pelo gestor ou pela organização ajustam-se ao seu perfil individual e suprem suas necessidades específicas;
• o perfil do cargo, os recursos disponíveis, o processo de gestão e a tecnologia estão ajustados ao desempenho esperado do gerente.

Como raramente convivem essas três situações, a tendência natural dos programas tradicionais de desenvolvimento tem sido a de não alcançar o retorno esperado.

Nesse sentido, propomos um modelo de análise que envolve diagnóstico abrangente das necessidades de treinamento e de mudança na organização, que resulta, respectivamente, no maior estímulo aos participantes e na manutenção da motivação após o período de treinamento específico por meio do aprimoramento que se fizer necessário na própria organização. 

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

Conheça o livro e faça o download gratuito em www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh. 

Sobre as gerações no ambiente de trabalho [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries temáticas sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 1º capítulo aqui, "Sobre as gerações no ambiente de trabalho".

Livro: "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública

A partir do dia 15/03/2013 estará disponível para download no site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh o e-book "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública", editado pela Unidade Central de Recursos Humanos no âmbito do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH. O livro reuni artigos de autores que atuam e pesquisam na área pública brasileira. Os temas abordados representam temas discutidos no ano de 2012 no interior do PAP-RH.

Com o livro consolidamos uma política de gestão do conhecimento, traduzindo as ações e reflexões de todo um ano em um produto de acesso livre e público para todos os servidores públicos e cidadãos paulistas.

Especificações Técnicas
ISBN: 978-85-88377-07-3
Idioma: português
Encadernação: Brochura
Edição: 1ª
Ano de Lançamento: 2013
Número de páginas: 345

Por fim, abaixo disponibilizamos a introdução do livro para que possam entender um pouco do cenário a partir do qual este trabalho foi realizado.

Uma palavra dos organizadores

O estado de São Paulo conta com 645 municípios, num território de 248.209,426 km² e população estimada, em 2011, de 41,5 milhões de habitantes. Nesse mesmo ano, o produto interno bruto (PIB) do estado alcançou R$ 1.326 bilhões, equivalendo a um terço do nacional. Essas dimensões se refletem também nos serviços públicos. É necessário um expressivo esforço logístico para o atendimento de 41 milhões de cidadãos. São mais de cinco mil escolas na rede pública estadual, com mais de quatro milhões de crianças atendidas diariamente e dezenas de unidades de saúde com atendimento de baixa, média e alta complexidade, administrando milhares de leitos e atendendo inúmeros pacientes todos os dias, apenas para citar duas entre muitas áreas de atuação da máquina estadual, que demandam um enorme volume de recursos, pessoal, estrutura e competências de gestão.

Para tanto, o Executivo paulista conta atualmente com 24 secretarias de estado e uma procuradoria geral, que formam a administração direta. A administração indireta compõe-se de 25 autarquias (sendo seis especiais e três universidades), 17 fundações e 20 empresas.

A principal despesa não financeira do Estado é a relativa a pessoal, representando 53,3% do total em 2011, um montante 10,3% superior ao do ano anterior (Governo do Estado de São Paulo,2012, p. 5).[1]

A realização da despesa de pessoal em 2011, de acordo com os parâmetros da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), atingiu 46,68% da Receita Corrente Líquida, considerando-se os três Poderes, situando-se, portanto, abaixo do limite de 60%. O Poder Executivo encontra-se abaixo do teto de 49% e do limite prudencial de 46,55%, apresentando relação de 40,33% em dez/11, ante 39,4% em dez/10. (Ibidem, p. 5)

O estado de São Paulo contava com aproximadamente 1,22 milhão de registros em sua folha de pagamento ao final de 2011, entre servidores ativos (740 mil), inativos e pensionistas, números que apresentam elevação em torno de 2,8% em relação a 2010 (dados referentes apenas ao Poder Executivo). No orçamento global, da ordem de R$ 140 bilhões em 2012, a despesa de pessoal é, de longe, o maior custo.

A folha de pagamento de responsabilidade do tesouro estadual, em 2011, totalizava R$ 49.642 milhões ou R$ 3.819 milhões ao mês, em média. Desse valor, 32% correspondiam à despesa com inativos e pensionistas. O Poder Executivo absorveu 85,1% do dispêndio total e os demais Poderes, que incluem o Judiciário, o Legislativo, além do Ministério Público, absorveram os 14,9% restantes. (Ibidem, p. 5)

O investimento com pessoal do estado de São Paulo supera o orçamento da maior parte dos entes federados. No Poder Executivo, maior parte desse contingente, assim como o maior custo, está concentrada na administração direta, conforme mostrado na Tabela I.1, lembrando que, valendo as mesmas proporções verificadas no total da folha, em torno de 32% dos servidores considerados para o cálculo está entre inativos e pensionistas.

O gasto com pessoal, apesar de atualmente estar equilibrado frente às regras previstas pela Lei de Responsabilidade Fiscal, segue crescendo.

AJUSTES NECESSÁRIOS

Em 1995, iniciou-se um pesado programa de ajuste fiscal. Até o ano de 2003, as despesas com pessoal ficaram acima ou no limite prudencial previsto pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4/05/2000). Somente em 2004, o estado de São Paulo conseguiu cumprir a meta fiscal e ficar abaixo do referido limite. Um dado relevante a ser observado é que, de 2003 a 2011, a flutuação no número total de servidores não foi significativa. O total, considerando ativos, inativos e pensionistas, cresceu 5% nesse período; se considerarmos apenas os ativos, o aumento é de 2%, o que significa que a maior contribuição para o aumento global foi o crescimento da proporção de inativos e pensionistas, como podemos observar no Gráfico I.1.

Contudo, analisando-se a série histórica das despesas com pessoal no Estado, nota-se que o custo dobrou de valor, passando de 24 bilhões/ano para 49 bilhões/ano (Gráfico I.2). Esse dado não pode ser avaliado fora do contexto, pois tal aumento tem múltiplas facetas e reflete as políticas de valorização dos servidores públicos, com revisões salariais no decorrer da primeira década do século 21.

Apesar de ter dobrado o custo com pessoal, a arrecadação fiscal também cresceu, proporcionando à administração um orçamento mais robusto. Segundo a Lei nº 11.222, de 30/07/2002, que fixou a despesa do estado de São Paulo para 2003, o orçamento daquele ano ficou fixado em R$ 54.618.432.678,00. Portanto, em nove anos, de 2003 para 2011, o orçamento público paulista teve um salto de 159%, o que tem mantido uma margem de segurança significativa no que se refere ao custo com pessoal frente à despesa total do Estado (Gráfico I.2). O crescimento do gasto de pessoal não comprometeu a saúde orçamentária estadual, que se encontra em equilíbrio.

Ainda assim, a décima revisão do PAF, documento do qual retiramos grande parte dos números apresentados — o qual é parte integrante de contrato de confissão e refinanciamento da dívida paulista com a União a exemplo dos que são assinados com muitos outros estados da federação —, traz, no parágrafo 33, diversos compromissos de controle, redução e aprimoramento da gestão dos gastos com pessoal. São compromissos de grande abrangência, talvez até maior do que se esperaria em um documento dessa natureza, valendo a pena destacar alguns como condicionantes importantes em qualquer tentativa de análise e proposição de políticas de gestão de pessoas:

33. O Estado deverá adotar ações voltadas à gestão

das despesas com pessoal do Poder Executivo, a

saber:

1) Sistema Previdenciário:

1.1 - Regime Próprio:

I – aprimorar os instrumentos geradores de informações gerenciais relativos aos reflexos previdenciários de decisões inerentes à política de recursos humanos do Estado que venham a ser implantadas.

[...]

3) Buscar maior eficiência das organizações públicas, melhorando o nível de despesa com pessoal, que no campo da gestão de recursos humanos compreende:

I - planejamento da força de trabalho, compatibilizando os quadros de pessoal às estruturas organizacionais;

II - reestruturação das classes e carreiras com características abrangentes e generalistas, inclusive com amplitude que se alcance o final em no mínimo 25 anos, e ascensão funcional por mérito e por competências;

III - ampliação da sistemática de remuneração do Poder Executivo voltada à gestão de resultados;

IV - evisão da legislação que rege vantagens pecuniárias específicas e que sejam incompatíveis com as normas com as normas constitucionais, com o mercado de trabalho e/ou com a LRF, a exemplo do adicional de insalubridade e do adicional noturno;

V - extinção de cargos e funções-atividades vagos e/ou considerados não adequados às novas funções do Estado;

VI - implantar ferramenta que possibilite a consolidação das leis que regem o servidor público estadual, com vistas à edição do novo estatuto do servidor público estadual;

VII - expansão do processo de certificação ocupacional, por meio de avaliação e desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades básicas, inerentes ao exercício de cargos em comissão e funções ou empregos em confiança, no âmbito da administração direta e autárquica;

VIII - diminuição dos custos com o absenteísmo por meio de medidas de ordem legal, sobre as ações de saúde e de gestão, inclusive no que se refere às perícias médicas, por abranger o ingresso e os afastamentos de servidores, além da concessão de vantagem a título de insalubridade;

IX - implementação de avaliações por competências adquiridas, para fins de progressão funcional para as classes da área meio (LC n. 1080/08), no âmbito da administração direta e autárquica;

X - implementação dos concursos de promoção e progressão para as classes da área saúde (LC 1.157/11), no âmbito da administração direta e autárquica.

4) Outras medidas de natureza permanente e periódica pré-fixada ou de acordo com a necessidade com o objetivo de contenção das despesas com pessoal:

I - revisão de pagamentos de complementações de aposentadorias concedidas nos termos da Lei 4.819/58

II - recadastramento dos inativos e pensionistas via rede bancária oficial, com auditoria da situação cadastral, via amostragem, inclusive por meio de visitação ao beneficiário;

III - realização de auditorias externas nas folhas de pagamento dos servidores ativos, inativos e pensionistas;

IV - recadastramento anual dos servidores ativos.

5) Implantação de um sistema único de informação aplicável à área de recursos humanos, inclusive com integração e/ou geração de folhas de pagamento, visando, além da racionalidade das atividades, um melhor controle sobre a despesa com pessoal. (Governo do Estado de São Paulo, 2012, pp.9-11)

Ajustes, controle permanente e aprimoramento dos gastos são medidas sempre necessárias e merecem ser elaboradas e acompanhadas com um enfoque estratégico, sob o risco de a máquina ser obrigada a conviver com cortes lineares no futuro, como já se viu várias vezes no passado. No entanto, a questão que importa é se podemos afirmar que a eficiência dos serviços públicos cresceu proporcionalmente ao aumento do custo de pessoal e do orçamento.

Assim, este é um excelente momento para ações planejadas na área de recursos humanos, até porque o custo com pessoal continua a crescer, e a perspectiva é de que essa curva apenas se acentue. Além disso, permanece uma série de questões críticas a serem consideradas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público do estado de São Paulo:

• A despesa com pessoal, como maior item isolado do orçamento estadual (41% da receita), demanda atenção compatível com a dimensão, complexidade e relevância do assunto. Rigidez de regimes de trabalho e inadequações na legislação de pessoal dificultam uma gestão eficiente e moderna de recursos humanos. O perfil da força de trabalho, em termos quantitativos, qualitativos e de alocação, também é inadequado aos novos papéis que a sociedade espera do Estado, demandando providências para a sua adequação.
• Rigidez na descrição dos postos de trabalho, com carreiras baseadas em formação profissional e não em competências e em atividades a serem desempenhadas.
• Ausência de critérios adequados para a formação das lideranças médias da administração pública, o que faz que técnicos assumam funções de liderança sem possuir o perfil adequado. Desse modo, cria-se um abismo entre as políticas de recursos humanos e a sua efetivação na prática da gestão de equipes.
• Dificuldade de equilibrar critérios técnicos e políticos na escolha de dirigentes em diversos níveis da administração pública.
• A vasta legislação que determina a gestão de recursos humanos, adicionado a interpretações do judiciário e dos órgãos de controle geradores de súmulas, acórdãos e enunciados, tem elevado a judicialização das questões, reduzindo as possibilidades da liderança transformadora.
• Fragmentação e complexidade da legislação sobre gestão de recursos humanos, dificultando o entendimento mais amplo por todos.

Pelo exposto, há necessidade de planejamento sistêmico multitemporal com os seguintes propósitos:

• Melhorar a qualidade do gasto público com pessoal.
• Adequar o perfil da força de trabalho aos novos desafios.
• Formar e qualificar os profissionais.
• Empoderar, responsabilizar e motivar os funcionários.
• Difundir os valores de mérito e desempenho.
• Fortalecer as lideranças públicas.

A CONTRIBUIÇÃO DESTE TRABALHO

Soluções pontuais e imediatistas, adotadas ao longo de décadas, transformaram as políticas de recursos humanos no setor público em uma colcha de retalhos desarmônica e “engessada”, na qual se acumulam distorções em todos sentidos, quer olhemos os níveis, as funções ou os setores do governo — desde as camadas estratégicas até as operacionais, desde o recrutamento até a aposentadoria, em todos os campos em que atua. Nesse sentido, qualquer análise isolada de um cargo ou carreira, bem como as tentativas de aprimoramento das funções do RH, como a realização de concursos públicos, treinamentos, avaliações de desempenho, entre outras, tendem a fracassar e a padecer do mesmo mal.

Novas soluções, com mais criatividade e inovação — esta última, palavra tão repetida que está sendo esvaziada de sentido tanto no setor público quanto no privado — são urgentes. E tais soluções só podem ser efetivadas com a melhor compreensão dos problemas, seus contextos e componentes e da interdependência entre as possíveis soluções.

Nesse contexto, deve-se necessariamente pensar em soluções que partam de enfoque sistêmico, como apresentamos no Capítulo 1. Na sequência, o Capítulo 2 aprofunda as possibilidades da adoção de abordagens mais sistêmicas na prática, ao discutir a gestão de pessoas articulada por meio de competências. Mas deve-se evitar tanto o tecnicismo como a inocência. As mudanças na gestão pública não envolvem apenas questões técnicas e administrativas, mas também conflitos, conforme discutido no Capítulo 5, que aborda as relações de trabalho no setor público.

Introduzir mudanças na administração pública representa sempre ir de encontro a interesses estabelecidos, num contexto com múltiplos atores e posições divergentes, ou seja, os processos de mudança são sempre sócio-técnico-políticos. Cada grupo visualizará o “sistema” e seus componentes conforme suas posições e interesses. Ignorar esse aspecto da natureza da administração pública e supervalorizar soluções simplistas é meio caminho para a frustração. Além disso, mesmo quando todos querem resolver os problemas com posturas amplas e construtivas, há uma armadilha adicional: o próprio cérebro humano — uma máquina geradora de equívocos, imprecisões e generalizações indevidas. Pior, não percebemos claramente nossas próprias limitações e somos atraídos por conclusões que nos confortem e satisfaçam nossas necessidades.

É comum na área pública a existência de princípios e leis relevantes que marcam o sentido dos trabalhos nas diversas áreas da administração. A Lei nº 8.666, de 21/06/1993 representa um marco para a área de licitações. O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 direciona a gestão de pessoas, estabelecendo, por exemplo, a obrigatoriedade do concurso público. Todos sabem, no entanto, que apesar de sua abrangência e alto grau de detalhe com que consegue tratar as licitações públicas, a Lei nº 8.666, de 21/06/1993 não apresenta e nem propõe um sistema integrado de gestão de suprimentos. Também os concursos públicos, essenciais e bem-vindos, não significam uma política de recursos humanos, apenas parte: recrutamento e seleção. Um concurso público, isolado das estratégias organizacionais e das demais dimensões da gestão de pessoas, não trará grandes contribuições, mesmo se executado perfeitamente dentro da lei. Um concurso bem cuidado, livre da cobrança restrita ao conhecimento acadêmico, perderá força se os novos funcionários não forem bem integrados, orientados, treinados, remunerados e motivados. Não basta cuidar bem de uma parte. Na administração, o que importa é o todo.

Na mesma linha de raciocínio, a necessidade de compreensão mais ampla, o Capítulo 3 mostra que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos gestores para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, o profissional percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, gerando o progresso do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Esse programa deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração. Porém, não basta ter conceitos e articulações sem mensurações que viabilizem medidas operacionais. Isso fica claro no Capítulo 4, que apresenta os estilos comportamentais dos profissionais de gestão de pessoas e, consequentemente, o potencial contributivo e as dificuldades para os avanços pretendidos.

Como estabelecer uma política de recursos humanos sem clareza das perspectivas de evolução das estruturas do Estado? Mais gente na administração direta ou mais na indireta? Mais organizações sociais e mais terceirização? Quais os impactos das Parcerias Público-Privadas? Ou é melhor privatizar de vez certas atividades? Em todos os casos, como repensar os cargos? Quais carreiras permanecem e devem ser fortalecidas? Quais competências devem ser adicionadas e desenvolvidas? Essas perguntas raramente são respondidas com clareza, e quando o são, não bastam. Há um descompasso entre regime jurídico e necessidade de atuação do Estado que envolve não apenas modificações da estrutura institucional do próprio poder público como transformações nas formas de interação com outros atores sociais, conforme apresentado no Capítulo 6. Instabilidades jurídicas, fragilidades conceituais e posições ideológicas dificultam a evolução da gestão de pessoas.

O atraso dos marcos regulatórios e o decorrente campo movediço que sustenta mal as políticas de RH ficam patentes nas análises do Capítulo 7, que trata do tema da terceirização. Aplicação abusiva da legislação referente à administração direta, de forma analógica, à administração indireta, além da publicação de súmulas e acórdãos baseados em conceitos vagos e imprecisos, como atividade fim vs. atividade meio, cujas fronteiras são praticamente impossíveis de estabelecer na prática, são exemplares. Muito do que se publica nesse regramento infralegal é forma desprovida de conteúdo e corporativismo mal disfarçado por práticas legislativas muitas vezes lamentáveis.

O livro como um todo, e particularmente o Capítulo 8, procura demonstrar que o modelo burocrático tradicional é insuficiente como referência única da administração pública. A mensuração de desempenho tem papel central para validar as mudanças desejadas. A organização pública deve ser vista como feixe de contratos, tanto verticais como horizontais, superando a primazia dos primeiros, cristalizadores da hierarquia e centralização excessivas.

O Capítulo 9 prossegue na temática da avaliação de desempenho aplicada à remuneração variável. As discussões desse capítulo demonstram que o otimismo dos gestores não encontra fundamento na teoria e que aplicações açodadas e irrefletidas geram mais problemas do que avanços. A questão central é: quais são as práticas que terão mais chances de conduzir um sistema de remuneração variável a gerar bons resultados no serviço público brasileiro?

Na gestão pública atual, dominada pela formalidade, com densa legislação sobre os processos de trabalho, há espaço para a diversidade e inovação? Os discursos e a maior parte das publicações concentradas nos grandes determinantes da gestão de pessoas no setor público apontam que não. Por um lado, cargos criados por lei, concurso público, estabilidade e isonomia surgiram para proteger os funcionários dos abusos políticos. Por outro lado, regramentos rígidos coíbem as iniciativas e posturas empreendedoras, que necessariamente envolvem riscos. É possível avançar em meio a tal contexto institucional? Saindo das especulações generalizadoras e estudando casos reais como o do Instituto da Criança (ICr), apresentado no Capítulo 10, nota-se que a inovação tem espaço e é viável no serviço público, mesmo dentro dos marcos legais vigentes. Há variações possíveis, as quais, no entanto, na falta de esforços de observação e análise, correm o risco de não serem devidamente percebidas e valorizadas. O estudo de caso apresentado naquele capítulo destaca um fator que faz diferença para a gestão de pessoas no ICr: a liderança.

PALAVRA FINAL

Temos a convicção de ter coordenado a elaboração de uma obra verdadeiramente útil para a administração dos recursos humanos do estado de São Paulo e do Brasil, uma vez que identificamos pontos críticos, soluções e focos de atenção e reflexão que não podem ser desconsiderados, a saber:

• A plena utilização do enfoque sistêmico, pois é impossível gestão de pessoas fora de um contexto, desvinculada da organização e de suas funções, estratégias e perspectivas.
• A adoção de conceitos integradores como “competências”, que alavancam e dão sentido às mudanças.
• O aprimoramento e intensificação da avaliação de resultados para julgar a qualidade das políticas públicas e de sua implantação.
• A adoção de um modelo abrangente que articule indivíduos e condições de trabalho a fim de elevar a efetividade dos programas de formação.
• A utilização de modelos, pesquisas, quantificações que permitam a operacionalização das ideias e proposições genéricas.
• A consideração da complexidade dos processos de mudança na área pública, sempre sócio-técnico-políticos e plenos de conflitos legítimos numa sociedade democrática.
• A permanente luta para defender o interesse público como valor compartilhado que respeite e supere pontos de vista aparentemente divergentes.

Ao concluir a organização deste trabalho, temos certeza que o leitor atento encontrará muitas informações práticas para o aprimoramento da gestão de pessoas no setor público, mas, muito além de receitas “do que fazer” e “como fazer”, o leitor encontrará neste livro contribuições para pensar a gestão de pessoas na administração pública.

Boa leitura!

Hélio Janny Teixeira

Ivani Maria Bassotti

Thiago Souza Santos