Jacarés, cadáveres e maldições

por Hamilton Coimbra Carvalho*

A esperança dos que querem mudança sempre se renova quando há alteração de comando nas organizações. Seja por meio de eleições, como no caso de associações e sindicatos, seja por meio da renovação da cúpula, como no caso de empresas e organizações públicas. Porém, passado algum tempo, é comum a percepção de que pouca coisa mudou ou de que as eventuais promessas ou intenções de mudança não conseguirão ver a luz do dia.

Qual a razão de tudo continuar como antes ou de pouca coisa de fato ser mudada na condução das organizações?

Dentre as razões comumente apontadas, há explicações de natureza quase mística e outras, mais pessimistas. No primeiro caso, fala-se, por exemplo, que existe um “buraco negro” na organização, que a todos e a tudo suga, impedindo que os novos líderes tenham tempo de respirar e de colocar em prática as mudanças almejadas. Fala-se às vezes, de forma bem humorada, em um poder misterioso que impede mudanças, geralmente associado com cadeiras ou salas. Por outro lado, dentre as razões pessimistas, geralmente são aventados argumentos ad hominem, criticando-se as pessoas, como se tudo se tratasse de uma falha moral ou de incapacidade dos novos ocupantes dos cargos.  

Duplos sistemas

Para entender por que é tão comum essa disparidade entre promessas e realidade, é preciso buscar socorro no conhecimento científico. Sabe-se que o comportamento humano é guiado, grosso modo, por dois sistemas: o Sistema 1, automático, intuitivo, rápido e muito sensível ao contexto e o Sistema 2, deliberado, lento e abstrato. Há evidência neurocientífica que mostra, inclusive, que diferentes áreas do cérebro são recrutadas para tarefas associadas com cada um desses sistemas.

Na maior parte do tempo, nosso comportamento é guiado pelo Sistema 1, que representa, na prática, o “piloto automático” que guia nossas ações cotidianas. Ele já foi até mesmo apelidado de o “Homer Simpson” que habita cada um de nós, porque é o sistema que entra em ação quando executamos aquelas atividades para as quais já não precisamos mais pensar – seja dirigir nossos automóveis, fazer compras habituais ou mesmo realizar atividades complexas, como jogar tênis, mas que já estão plenamente incorporadas à nossa vida após anos de prática. Um ponto importante a destacar é que nossos recursos cognitivos (em outras palavras, nossa energia mental) são limitados e escassos, de modo que todo comportamento delegado ao Sistema 1 representa, na prática, uma liberação desses recursos para outras atividades que exigem maior deliberação. Por outro lado, tudo que dependa de análise um pouco mais demorada ou que fuja da rotina envolve o chamado Sistema 2. É quando agimos sob esse sistema que nossos valores e crenças tendem a ter mais peso no nosso comportamento.

Qual é a implicação disso para uma eleição, por exemplo?

Quando o programa de uma campanha é feito, as pessoas envolvidas estão muito provavelmente se valendo de seu Sistema 2. Promessas bem intencionadas são feitas com base em estados futuros ideais, mais abstratos e que refletem as crenças mais profundas dos indivíduos que pleiteiam a mudança.

Porém, quando a eleição é ganha e chega a hora da verdade, isto é, da gestão, o Sistema 1 tende a fazer valer sua preponderância no nosso comportamento e rapidamente passa a guiar as respostas comportamentais dos envolvidos. É, como dito, um sistema muito sensível ao contexto e aos detalhes concretos da nova situação e, dessa forma, responde fortemente aos benefícios encontrados no ambiente. Um desses benefícios é, ironicamente, aquele que deriva da ausência de mudança. Mudar procedimentos e questionar a cultura organizacional exige tirar pessoas de sua zona de conforto. Exige ainda o emprego contínuo dos escassos recursos do Sistema 2. Dessa maneira, a manutenção do status quo, que sempre é o caminho mais fácil por resultar em menor sofrimento, tende a ser então favorecida.

Lutando contra jacarés

O professor Richard Jolly, da London Business School, lembra que um erro comum nas organizações é a preponderância do tático sobre o estratégico. Como explicado acima, não é difícil entender por que isso acontece, pois, na prática, estamos falando da preponderância do Sistema 1 sobre o Sistema 2. Para ilustrar o caso, o professor Jolly lembra um ditado da Flórida que diz que enquanto estamos lutando com os jacarés (aspectos táticos ou a rotina), é muito difícil lembrar que tínhamos ido drenar o pântano (aspectos estratégicos). Pior, lutar contra os jacarés nos dá duas boas sensações: a de estar sempre ocupados e a de ser produtivos.

Cadáver na sala de estar

Já o professor de Harvard John Kotter, especialista em liderança e mudança organizacional, afirma que se nenhuma mudança é feita nos primeiros meses nós nos adaptamos paulatinamente às práticas e à cultura organizacional herdadas. Segundo ele, a situação é similar à compra de uma casa que precisa de algumas reformas. Se essas reformas não são feitas nos primeiros seis meses após a compra, eles tendem a não ser feitas mais. Como a adaptação a aspectos bons e ruins da vida é um conhecido processo humano, com o tempo aquele “cadáver” na sala de estar passa a fazer parte da paisagem e sua retirada deixa de ser prioritária. Nas organizações acontece o mesmo fenômeno. Rituais, práticas e costumes herdados e que não são rapidamente questionados passam a ser paulatinamente aceitos e, com isso, o impulso da mudança rapidamente perde força e o status quo é reafirmado. Práticas que agregam pouco valor, ainda que superficialmente pareçam fazer sentido, ganham mais fôlego. Nesse sentido, uma pergunta que eu deixo aos meus leitores é: considerando aquelas práticas que consomem muito tempo e outros recursos na organização de seu interesse, qual foi o verdadeiro valor que elas trouxeram para as finalidades da organização nos últimos 5 ou 10 anos?      

Maldição do conhecimento

Um problema associado com os anteriores é a chamada maldição do conhecimento. Basicamente, ele se traduz por um paradoxo. Na medida em que ganhamos conhecimento sobre determinada situação, que é o que acontece na mudança da cúpula organizacional, passamos simultaneamente a perder a visão de quem está de fora e não tem aquele conhecimento. Assumir o comando de uma organização, familiarizar-se com os inúmeros procedimentos e atividades e executar as novas rotinas leva a uma grande acumulação de conhecimento, mas leva também à perda da visão inicial. A nova função passa a ser nossa segunda pele. Porém, o problema, muito comum nas organizações, é que quem está de dentro não consegue mais enxergar as mesmas situações e problemas do mesmo ponto de vista de quem está de fora ou não está envolvido diretamente com as atividades assumidas. É mais ou menos como o motorista de automóvel experimentado tentando ensinar um novato a dirigir. É o mesmo dilema enfrentado, por exemplo, por um presidente de empresa que precisa entender a cabeça dos consumidores de seus produtos. Sua visão está, na prática, irremediavelmente comprometida pela maldição do conhecimento. Desse modo, a gestão de qualquer organização é favorecida quando a visão dos públicos externos é considerada de fato, por meio de ferramentas organizacionais que inibam a ilusão associada com a maldição do conhecimento.

Duplos sistemas, a troca freqüente do estratégico pelo tático, a adaptação aos cadáveres da sala de estar e a maldição do conhecimento ajudam a explicar por que comumente existe um gap entre intenção e realidade nas mudanças organizacionais. Há algumas ferramentas organizacionais que ajudam a eliminar ou amenizar os problemas decorrentes da visão ainda incompleta que temos sobre o comportamento humano. Mas o primeiro passo é reconhecer que não há nada de místico nos problemas apontados: a ciência explica perfeitamente por que cometemos sistematicamente os mesmos erros de avaliação e execução. O ponto importante a ser lembrado é que o problema não está necessariamente nas pessoas envolvidas, mas na falta de conhecimento mais apurado sobre o comportamento humano e sobre ferramentas modernas de gestão.  

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Medir a produtividade

Boletim recente da Wharton School (uma das principais escolas de negócios do mundo) trouxe um pequeno e interessante artigo. Recomendo muito a leitura.

Medir produtividade de trabalhadores do conhecimento não é fácil e preciso. Ainda assim, grandes empresas cometem erros banais e, por vezes, de grandes consequências (negativas).

Outros temas tratados foram os diversos erros cometidos pelo Yahoo! na suspensão de seu home office, a questão da “punição” dos trabalhadores mais produtivos e o acesso a redes sociais no trabalho.

Convido a todos a refletirem sobre o conhecimento trazido nesse texto. As evidências contrariam muito do senso comum sobre o assunto. Gerenciar trabalhadores do conhecimento e seus processos de trabalho é um desafio que organizações privadas e públicas compartilham. Para lidar com esse desafio, que é tipicamente algo que tem sido chamado de “wicked problem” (um problema complexo e com ambiguidades), não há soluções prontas e simples. Segue o texto:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3250

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Como conceituamos o trabalho?

O livro "Metaphors we live by (1980)", escrito pelos linguistas George Lakoff e Mark Johnson, trata do papel que as metáforas ocupam na percepção e organização da maior parte das ideias de nossa cultura (nossa, no caso, das sociedades ocidentais). Esse tipo de abordagem vem ganhando espaço, por exemplo, em pesquisas com consumidores. Mas o ponto aqui é outro. Dentre as inúmeras metáforas abordadas no livro, os autores tratam do modo como nós conceituamos o trabalho. Segue um trecho importante, em tradução livre, que deixo para reflexão.

"Ao considerar trabalho como um tipo de atividade, a metáfora assume que ele pode ser claramente identificado e separável daquilo que não é trabalho. A metáfora tem por pressuposto que nós conseguimos separar o que é trabalho e o que é lazer e separar o que é atividade produtiva e o que é atividade não produtiva. Esses pressupostos obviamente não correspondem fielmente à realidade em boa parte do tempo, exceto talvez em linhas de produção de fábricas, em prisioneiros sujeitos a trabalhos forçados etc. A visão de que trabalho é meramente um tipo de atividade - independentemente de quem o executa, de como ele é percebido ou qual o significado que ele agrega à vida do trabalhador - esconde aspectos como: o trabalho tem significado? ele é satisfatório? é humano?".

(...)

"A metáfora de trabalho e do tempo como recursos esconde todas as possíveis concepções de trabalho e tempo que existem em outras culturas e em algumas subculturas de nossa sociedade: a ideia de que trabalho pode ser divertido, de que a inatividade pode ser produtiva e de que muito do que classificamos como trabalho ou não tem nenhum propósito claro ou seu propósito é inútil".

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

InovaDay - Gestão de Pessoas e Infra-Empreendedorismo

Motivação e propósito

Esse pequeno artigo, que saiu recentemente no boletim de Harvard (Harvard Working Knowledge), resume alguns pontos importantíssimos para a gestão pública ou para iniciativas que visem alterar o comportamento humano:

1 - Necessidade de experimentação para saber o que realmente funciona – e que geralmente contraria algumas crenças que temos (algo que o governo britânico institucionalizou por meio do Behavioral Insights Team. Para quem quiser saber mais: http://www.cabinetoffice.gov.uk/behavioural-insights-team)

2 - A diferença de desempenho de 2 tipos de motivadores distintos: o social e o monetário. Vejam por si sós os resultados da pesquisa da autora, que são corroborados por toneladas de evidência em outras linhas de pesquisa.

3 - A importância do propósito no trabalho/na atividade desempenhada. Os seres humanos têm fome de significado e propósito em suas vidas e, quando isso é corretamente ativado, os resultados costumam ser muito bons.

Vale a pena ler:

http://hbswk.hbs.edu/item/7160.html?wknews=01232013

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

PAP-RH 2013 - Conheça as ações e os eixos temáticos para o ano

O PAP-RH é um programa de educação continuada promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos com foco na área de recursos humanos e nos gestores de pessoas. Este programa é composto por uma série de atividades e cursos que são disponibilizados, gratuitamente, aos servidores da Administração Pública Paulista, com o objetivo de fortalecer as lideranças públicas e projetar uma política de recursos humanos moderna e condizente com as necessidades de nossa época.

Para este ano temos alguns destaques:

• Nos dias 15, 16 e 17 de outubro realizaremos o 2º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista;
• Bimensalmente teremos os Diálogos sobre Gestão de Pessoas;
• Cursos presenciais de 16h, 20h, 30h e 80h;
• Cursos em EaD;
• entre outras atividades.

Toda a programação do PAP-RH está sendo estruturada a partir de três eixos temáticos, que detalhamos abaixo:

1. Atratividade, Engajamento e Identificação de Potenciais

Nos últimos anos inúmeras transformações sociais e econômicas propiciaram mudanças nos valores presentes na relação dos indivíduos com o trabalho. Essas alterações não têm afetado somente o trabalho nas empresas privadas, mas também nas organizações públicas, que necessitam constantemente repor seu efetivo, processo que se intensificará rapidamente nos próximos anos, com o grande número de servidores em vias de se aposentar. Neste cenário, o Estado necessita avaliar o quanto o trabalho no serviço público é atrativo para o profissional que se quer em seus quadros hoje e amanhã.

Este eixo pretende repensar questões presentes neste debate, passando por todo o ciclo de contratação, desde o planejamento da seleção até a integração efetiva do servidor ao trabalho, sem deixar de lado temas como a rotatividade e os benefícios percebidos pelos servidores. Por fim, pretende-se produzir reflexões em torno da capacidade de atração e retenção dos servidores públicos que o Estado quer. Que conhecimentos e habilidades o Estado quer em seus quadros? O que fazia o emprego público atrativo no passado é o mesmo que atrairá o candidato à servidor no futuro?

2. Cultura brasileira e organizações públicas

A cultura é a lente com que vemos o nosso mundo. Ela nos fornece códigos com os quais significamos e damos sentido às coisas que nos rodeiam. Culturalmente compartilhamos valores, crenças, costumes, sentidos e os significados das coisas.

Este eixo busca discutir a importância da esfera simbólica da vida nas organizações públicas. Como nós brasileiros entendemos a coisa pública, a vida no trabalho, as relações pessoais e de hierarquias? Como os nossos valores, costumes e símbolos afetam o comportamento das pessoas nas organizações públicas, o desempenho profissional, os resultados organizacionais, as relações interpessoais e os processos de mudanças?

3. Mérito, Desempenho e Resultados

Mérito, desempenho e resultados são elementos essenciais a uma Administração Pública moderna e democrática. Sem mérito há apenas nepotismo, fisiologismo, privilégios e relações pessoais, o que afronta diametralmente o princípio da impessoalidade. O desempenho é essencial para a entrega de resultados nos serviços públicos prestados que, em última instância, são a entrega da cidadania.

Neste sentido, cabe discutir como a Administração Pública deve atuar fortalecendo as práticas e políticas meritocráticas e sempre focado no desempenho. Questões-chave que devem ser abordadas:

• qual o papel da gestão de pessoas e do RH nos resultados institucionais – será que temos esta clareza?
• como a meritocracia pode fortalecer a profissionalização da burocracia, com foco em resultados?
• o desempenho é importante para a vida organizacional pública ou cabe apenas às instituições privadas, soterradas pela competitividade?
• qual meritocracia queremos? O que é meritocracia na Administração Pública?

Estas questões ajudam a delinear uma política de recursos humanos e qual a Administração Pública que queremos.

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Acompanhe a programação e não perca as datas de inscrições em nosso site (www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh) e para receber detalhes e não perder nenhuma data, increva-se em nosso e-zine (http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/Cadastre-se.html), assim você receberá a agenda de atividades por e-mail.

Gerações: conflitos e bons encontros no ambiente de trabalho

Para quem não pôde comparecer ao "Diálogo sobre Gestão de Pessoas", com Sidnei Oliveira, ocorrido em 10/04/2013, assista na íntegra o evento diálogo "Gerações: conflitos e bons encontros no trabalho". Neste evento o Sidnei contou com a presença de 5 convidados, representantes das diversas gerações que compõem hoje o quadro do funcionalismo Paulista. 

Sidnei iniciou o diálogo trazendo uma breve reflexão sobre as perspectivas de vida e trabalho das diversas gerações. Destacou a dificuldade das novas gerações que chegam nas organizações com muito pouca maturidade, mas ressalta que esta falta de maturidade provém da educação recebida. Os mais veteranos com a superproteção acabaram perdendo a medida na educação; deram de tudo para seus filhos; tiraram os momentos de aprendizagem; retiraram do jovem algo que eles mesmo tiveram que encarar: as consequências por suas ações.

A mentoria também foi um assunto lembrado no diálogo, como sendo um instrumento para que os jovens possam ganhar experiência e maturidade. Os mentores devem fornecer apoio aos jovens, mas sem retirar deles o aprendizado e, inclusive, os erros naturais do processo de aprendizagem.

Ao final, Sidnei coordenou um diálogo com os convidados e os participantes do diálogo.

Assistam o diálogo no vídeo abaixo.

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Se você for servidor público do Estado de São Paulo interessado em participar dos próximos eventos, cadastre-se em nosso e-zine (http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/Cadastre-se.html) para receber sempre a agenda de cursos e eventos. Teremos muitos diálogos este ano, além de muitas outras ações. 

Teoria da Autodeterminação

A Teoria da Autodeterminação é a teoria que explica melhor a motivação humana, dando ênfase aos fatores que explicam o comprometimento efetivo em diversos contextos. Esses fatores são a autonomia, competência e o relacionamento social. Quando se fala em teoria, é comum que se venha à mente uma acepção incorreta: teoria é uma especulação sobre o mundo. A Teoria da Autodeterminação está enquadrada em outra acepção do termo: uma explicação sobre o mundo que é superior a outras explicações, amparada em ampla evidência científica e que sobreviveu a diversas tentativas de falsificação (isto é, de desconfirmação) por meio do método científico. Faço essa distinção porque a confusão é comum e porque a Teoria da Autodeterminação, por conta das evidências cavalares que a confirmam, é muito importante para ser tratada como “apenas uma teoria”.

Feita essa introdução, eu gostaria de sugerir um link que têm relação com essa discussão. Em 2011 a escola de negócios de Wharton, uma das melhores do mundo, deu o primeiro curso sobre gamification, que é aplicação dos princípios e conceitos empregados no design de games para a solução de problemas práticos que as organizações e as sociedades enfrentam. É uma abordagem promissora, com resultados reais em organizações que já aplicaram esse modo de pensar a alguns de seus problemas. Os professores do curso lançaram um livro básico a respeito, que vale a pena ler. Mas vocês sabem o que é gamification de verdade? É uma aplicação prática e bem desenhada da Teoria da Autodeterminação. Segue o link com uma entrevista recente dos autores: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3119

Eu também gostaria de tratar brevemente de redesenho do trabalho. O link a seguir propõe um novo e revolucionário conceito para o trabalho no setor público (no caso, o americano), chamado FedCloud, proposto pela consultoria Deloitte. Eu acredito que o futuro do desenho do trabalho e da motivação é algo muito próximo desse conceito, que incorpora aspectos de gamification. Vale a pena ler: 

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/Federal/us_fed_The_Future_of_Federal_Work_092011.pdf

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Em se tratando de tempo, a decisão estratégica é o que não deve ser feito

Salvador Dalí

A administração do tempo é vital para conseguirmos desenvolver uma atuação alinhada com os objetivos estratégicos considerados importantes pela nossa organização. Muitas vezes, por exemplo, a gestão de pessoas não é feita da maneira adequada porque os incêndios e o trabalho operacional dominam o nosso cotidiano. Isso se aplica também para outras atividades estratégicas, como a gestão de processos, inovação etc. 

Esse é um problema mundial. Pesquisa recente da renomada consultoria McKinsey mostrou que apenas 52% dos CEOS conseguem usar seu tempo de acordo com as prioridades estratégicas de suas organizações.

Como escapar dessa armadilha, que também se estende para nossa vida pessoal?

O boletim de janeiro de 2013 da consultoria McKinsey trouxe um artigo bem interessante, no qual o autor destaca:

• Dado o fluxo interminável de informações e demandas, escolher o que não fazer é a atividade estratégica mais importante em se tratando de gerenciamento do tempo.
• Uma abordagem eficiente é escolher 5 áreas para focar em 1 ano e dedicar 95% do tempo a elas, pois é impossível manter o foco com um número maior de prioridades.
• Por sua vez, as 5 áreas dos profissionais que se reportam a você devem ser decorrência direta das suas 5 áreas. É aí que está a chave para o alinhamento e encadeamento de estratégias e ações.
• Com base nesse alinhamento, gerencie seus profissionais com base nessas prioridades sem incorrer no erro do microgerenciamento.

O artigo, que é bem curto e direto, pode ser lido no site do autor:

http://peterbregman.com/articles/a-personal-approach-to-organizational-time-management/

Boa leitura!

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

5 grandes verdades da “vida online”

Um dos maiores desafios que os jovens têm enfrentado atualmente é o de conseguir definir com clareza o que, em sua vida, é de domínio público e o que deve permanecer discretamente reservado aos círculos privados.

O tema é sempre muito debatido e isso reflete a intensidade desse desafio, por isso, creio que devemos estar atentos a alguns pontos:

É indispensável estar conectado – as redes sociais definem todas as manifestações de interação de agora em diante. Ter uma presença, um posicionamento em redes sociais tornou-se absolutamente indispensável para qualquer pessoa ou corporação que queira participar do mercado. Tornou-se um risco muito grande manter uma posição de omissão.

Contato não é relacionamento – no mundo digital, os relacionamentos atingem um grau de complexidade tão grande que somente através das redes é possível dar conta de tantos contatos. Todos querem se conhecer, ou, pelo menos, manter uma fina camada superficial de conexão que permita se atualizar sobre a vida de outras pessoas, contudo, não se pode confundir as coisas.

O principal filtro é você – o que vemos e deixamos de ver é reflexo de nosso comportamento online e acontece como resultado direto dos contatos que adicionamos a nossa rede de relacionamento e do que decidimos curtir e compartilhar.

A vida online é pública – não podemos ignorar que temos um controle parcial sobre nossa presença virtual. Mesmo quando não divulgamos nossas informações, outras pessoas fazem isso e nos envolvem através de marcações e curtidas, divulgando nosso status, nossos comportamentos e nossa presença em diversos locais e situações.

Sua opinião te define – toda a tecnologia que surgiu nos últimos vinte anos afetou completamente o sistema cognitivo das pessoas e o maior impacto que se observa é na comunicação. Tudo que você fala, comenta, compartilha e curte agora é parte de sua personalidade e será usado para definir quem você é.

Vivemos um tempo em que as conexões assumiram conceitos sociais profundos e no qual se busca o desenvolvimento de ferramentas que permitam suprir a intensa expectativa por comunicação e relacionamento. Por isso, o melhor é cuidar de sua a vida online, pois precisaremos estar preparados para cenários que ainda não existem, usando tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que serão problemas.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Gerações: conflitos e bons encontros no ambiente de trabalho

O diálogo sobre diferenças entre gerações que aconteceu no dia 10/04/2013, na Escola de Aperfeiçoamento dos Professores do Estado de São Paulo “Paulo Renato Costa Souza” – EFAP, contou com a presença do palestrante Sidnei Oliveira (consultor, autor e expert em conflitos de gerações), e de  cinco convidados:

• Yuri Silva Ramos, 20 anos. Oficial Administrativo na Secretaria de Gestão Pública.Há 6 meses no serviço público estadual. Cursando o primeiro semestre do ensino superior em Gestão de Recursos Humanos.
• Claudia Chiaroni, 47 anos. Coordenadora da Coordenadoria de Administração e Finanças da Secretaria da Educação. 27 anos de experiência no serviço público estadual.Formação: Economia na PUC-SP.
• Mariana Wiezel dos Santos, 27 anos. Gerente de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas no Hospital das Clínicas de São Paulo. Há 1 ano no serviço público estadual.Formada em Fisioterapia, UNESP-Marília. Possui Pós-Graduação em Administração em Saúde.
• Ivani Maria Bassotti, 57 anos. Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública. 34 anos de experiência no serviço público. Formação: Economia pela PUC-Campinas.
• Diego Torres Martins, 29 anos.Presidente da Acesso Digital, fundou a empresa em 2007. Graduado em Marketing, pela Universidade Anhembi Morumbi, possui especialização em Gestão Orientada a Resultados, pela Fundação Dom Cabral. Por conta da atuação à frente da Acesso Digital, em 2008, foi eleito o Empreendedor de Sucesso, na categoria Oportunidade, pela Fundação Getúlio Vargas e a Editora Globo. Além disso, tornou-se integrante da rede Empreendedor Endeavor, em 2011.

Na palestra de abertura, Sidnei trouxe reflexões sobre a convivência das diferentes gerações no ambiente de trabalho e nas nossas relações interpessoais, apontando as principais dificuldades e ganhos desta interação, explicando que a principal causa das diferenças entre as gerações é a super proteção aos mais jovens, que foi aumentando gradualmente a partir da década de 70, deixando a geração “Y”, mais contestadora não reagindo muito bem ao conjunto de regras já estabelecidas da geração anterior.

Aberto o diálogo para os convidados que compunham a mesa, a discussão enveredou por temas polêmica relativos ao conflito de gerações, como as questões comportamentais e motivacionais. Os trabalhos foram finalizados com o palestrante apontando  os ganhos que cada geração pode obter em uma inteiração saudável com as demais. Os mais experientes podem aproveitar o entusiasmo, o potencial inovador e o conhecimento tecnológico dos mais novos, ao passo que estes podem aprender muito com a experiência acumulada e com a resiliência dos veteranos. A maior fragilidade das gerações mais novas é sua imaturidade, que pode ser desenvolvida através de um processo de "mentoring" conduzida pelos colegas mais experientes.

Confira as fotos do evento clicando aqui.

PARTICIPANTES DO DIÁLOGO SOBRE GERAÇÕES

Sidnei Oliveira	Yuri Silva Ramos	Claudia Chiaroni	Mariana Wiezel dos Santos
Ivani Maria Bassotti		Diego Torres Martins

Quebrando mitos: a pausa é necessária para o desempenho ótimo.

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Muita gente se pergunta se aquelas pausas que os profissionais fazem ao longo do dia para tomar um cafezinho e conversar rapidamente com os colegas de trabalho atrapalham a produtividade. Outros se perguntam como direcionar sua energia ao longo do dia para atingir uma produtividade ótima. O que dizer ainda sobre a duração máxima de uma reunião ou da estruturação de um curso para extrair o máximo de atenção dos alunos?

Como reconhece o executivo Tony Schwartz, as organizações não sabem ainda lidar com o conhecimento científico relativo aos ciclos de atividade individuais. Muita gente já ouviu falar sobre ritmos circadianos (que se repetem ao longo de um período aproximado de 1 dia, como os ciclos de sono e vigília), mas pouca gente já ouviu falar sobre ritmos ultradianos. É um tema que vem capturando o interesse de empresas e escolas nos últimos anos, pois a ciência já provou que, de maneira geral, nós seguimos ao longo do dia diversos ciclos de atividade, sempre com o mesmo padrão:

Pico de atividade em torno de 90 minutos a 2 horas, seguido por um período improdutivo de pelo menos 15 a 20 minutos.

Estudos feitos com violinistas e outros profissionais de primeira linha mostram que o respeito a esse ciclo rende os melhores resultados e que prosseguir nas tarefas sem uma pausa a cada pico de atividade não apenas é contraproducente, como também tem resultados ruins para a saúde. Em um contexto de trabalho, um experimento mostrou que funcionários de um banco nos Estados Unidos que se programaram de acordo com o ritmo ultradiano geraram resultados melhores (rentabilidade e número de empréstimos) do que aqueles que trabalhavam do jeito tradicional, com pouca ou nenhuma pausa entre os picos de atividade.

Esse é mais um exemplo de conhecimento científico que vai contra nossa intuição. Mas há cada vez mais empresas que estruturam seu trabalho respeitando o ritmo ultradiano, criando salas de “descompressão” e salas para interação social durante o trabalho. Na mesma linha, as pausas para o café são importantes.

Para saber mais, leia esse curto artigo do Tony Schwartz no Blog da Harvard Business Review, que trata também da necessidade de se focar no valor produzido pelos profissionais e não no número de horas a que eles estão sujeitos : 

http://blogs.hbr.org/schwartz/2010/05/the-productivity-myth.html

E ainda um artigo do mesmo autor em outro site:

http://www.huffingtonpost.com/tony-schwartz/work-life-balance-the-90_b_578671.html

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* Hamilton Coimbra Carvalho é Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Cursos da Escola AFPESP

Utilizamos agora o espaço do Blog da Unidade Central de Recursos Humanos para divulgar dois cursos ministrados pela Escola - AFPESP

Esclarecemos que não existe vínculo entre a Secretariade Gestão Pública e a Unidade Central de Recursos Humanos com os cursos, portanto, para maiores informações acesse: www.escola.afpesp.org.br

I Simpósio Internacional de Estudos Sobre a Deficiência - Conflitos, Direitos e Diversidade

Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 3]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

UMA VISÃO ABRANGENTE

Grandes ganhos podem ser obtidos com a convergência dos últimos fatores descritos. Quanto maior a coerência entre a avaliação do desempenho no cargo e o comportamento real do gestor, entre a medida de desempenho no cargo e as medidas de resultados globais (com a identificação precisa de quais fatores de desempenho efetivamente geraram impactos e em que grau nos resultados globais da organização) e, concomitantemente, quanto maior a acuidade das medidas de desempenho global, tanto maiores serão as possibilidades de que esses indicadores consigam guiar o comportamento do gestor na direção desejada.

Por meio da análise desse modelo, pode-se perceber a dificuldade do estudo profundo do trabalho do gestor público. São inúmeras as variáveis que agem simultaneamente sobre o “comportamento no cargo”: ambiente externo, pessoa, organização, exigências do cargo, características pessoais do ocupante, informações quanto ao desempenho e quanto aos resultados alcançados.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, ou seja, a melhoria do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração, conforme a Figura 3.3.

É necessário fazer esforços para gerar e fortalecer nos participantes a consciência da necessidade e o conhecimento das ferramentas para a construção de um processo sustentado de mudança, em que parte e todo se influenciam mutuamente, de forma transparente e evolutiva.

A compreensão da complexa interligação entre os elementos existentes para a formação do comportamento eficaz demonstra a necessidade de maior abrangência e profundidade nos programas de desenvolvimento, os quais devem ser precedidos de amplo diagnóstico com intensa participação, tanto para a análise dos perfis dos gestores e das necessidades de treinamento e desenvolvimento, quanto para a verificação das necessidades de aprimoramento dos sistemas e modelo de gestão da organização. Ainda que nem sempre seja possível a promoção de mudanças na organização, ao menos a seleção e priorização dos conteúdos dos programas de formação deve manter coerência com as prioridades e práticas organizacionais, reduzindo dissonâncias e evitando maiores frustrações. É claro, contudo, que isso não impede a inclusão de temas que fujam a essa regra, mas a título exclusivo de estimular a reflexão para eventuais transformações no cenário organizacional.

Reafirmamos que todo gestor precisa compreender as exigências do seu cargo e o contexto de seu trabalho para poder avaliar com mais clareza as restrições a que está sujeito e fazer as melhores escolhas possíveis.

Mesmo que exista a necessidade de revisão do marco institucional — conjunto de leis e normas que regem as atividades — não há dúvida de que resta um espaço de gestão a ser mais bem utilizado pelos administradores. A falta de tempo não impede a vitória sobre esse desafio; é mais uma questão de direcionamento de energias. Obstáculos existem, mas não devem ser ignorados nem tampouco superestimados, já que não são instransponíveis. Além disso, muitas políticas vigentes são adversas e precisam ser revistas. De fato, faltam recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, e a autoridade formal do gestor sobre os processos para obtenção e alocação desses recursos, na maioria das vezes, é limitada. Não bastassem esses problemas, há, também, percepções desfavoráveis quanto à compensação (salários, benefícios e perspectiva de carreira) e quanto ao padrão burocrático de gestão adotado na área pública.

A falta de recursos, que é real e percebida pelos gestores, traz consequências para o bom desempenho no cargo. Configura-se uma verdadeira síndrome da insuficiência de meios e excesso de restrições. Os funcionários tendem a superestimar as restrições e carências e a subestimar os próprios poderes de decisão, de escolha e de resolução de problemas.

A realidade é percebida com desvio que protege o indivíduo. Sabe-se que é mais fácil para o ser humano perceber seus direitos e dificuldades enfrentadas do que seus deveres e possibilidades de atuação criativa. Isso não deixa de ser um mecanismo de defesa, em que as restrições e principalmente a falta de recursos, obviamente existentes, são superestimadas, com o propósito inconsciente de justificar certa paralisia ou a falta de agressividade diante das situações-problema.

Já se tornou lugar comum afirmar que a visão global ou sistêmica é essencial para qualquer dirigente. Isso é ainda mais difundido no caso do gestor público, que deve ser um personagem ativo no seu meio, atento às necessidades da população a que serve e preocupado em situar essas necessidades em face dos objetivos e orientações que derivam das políticas estabelecidas.

O gestor é um agente fundamental na articulação da equipe e dos recursos disponíveis, configurando-se, assim, um novo quadro de exigências a que se precisa atender. Nesse modelo, o administrador representa a figura principal, cuja atuação pode determinar a qualidade do serviço prestado. Dimensões nem sempre muito lembradas, desde características de personalidade até especificidades do ambiente externo, passando pela capacitação da equipe de trabalho, tornam-se prioritárias para o desempenho adequado do gestor.

REFERÊNCIAS

CAMPBELL, J. P. et al. Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970.
MLODINOW, L. O andar do bêbado: como o acaso determina nossas vidas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2008.
TEIXEIRA, H. J. et al. Fundamentos de Administração: a busca do essencial. São Paulo: Elsevier, 2010.

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

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Videoconferência: " Hipertensão"

Para participar do evento deverá acessar ao seguinte endereço: http://media.escolasdegoverno.sp.gov.br/iamspe

Será aberta também a interação através do seguinte e-mail: fundap.vc@fundap.sp.gov.br

As questões serão respondidas ao vivo.

Relações de liderança: integração e conflitos entre gerações [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 3º capítulo aqui, "Relações de liderança: integração e conflito entre gerações".

Videoconferência: Saúde da Mulher/ Câncer de Mama

Para participar do evento deverá acessar ao seguinte endereço: http://media.escolasdegoverno.sp.gov.br/iamspe

Será aberta também a interação através do seguinte e-mail: fundap.vc@fundap.sp.gov.br

As questões serão respondidas ao vivo.

Gerações: Choques de valores [Conversações]

A Unidade Central de Recursos Humanos está editando o ciclo "Conversações" que é composto por minisséries sobre temas relacionados à gestão de pessoas. A primeira minissérie disponibilizada é  "Gerações no ambiente de trabalho", com Sidnei Oliveira. Esta minissérie conta com cinco capítulos semanais.

Assista o 2º capítulo aqui, "Gerações: choques de valores".