Dois sistemas e realidade distorcida: o naufrágio da ética

por Hamilton Coimbra Carvalho *

O comportamento desonesto varia em função dos incentivos existentes, é sensível ao contexto e facilmente racionalizável. É também contagioso, na medida em que uma “laranja podre” é capaz de contaminar os demais elementos de um grupo. Cursos tradicionais e códigos de ética geralmente são ineficazes para evitar a desonestidade. Essas afirmações são resultado de pesquisas em ética comportamental, campo do conhecimento que procura compreender como as pessoas realmente agem quando confrontadas com dilemas éticos. Não se trata, ao contrário do que possa parecer, de mera opinião, mas de dezenas de experimentos reais, feitos com todo o rigor científico, com destaque para as pesquisas conduzidas pelo professor da Universidade Duke Dan Ariely e pelo professor de Harvard Max Bazerman. A ética ganhou importância global nos últimos anos especialmente por conta dos escândalos financeiros nos Estados Unidos. Mas o tema tem também importância para nós, brasileiros, entre outros motivos porque nosso país costuma aparecer mal posicionado em rankings que medem a percepção de corrupção.

Dois sistemas 

Em boa parte das infrações éticas, o comportamento desonesto passa despercebido pelo indivíduo – por meio de mecanismos como a cegueira motivada (motivated blindness) – ou é construído de forma a que o indivíduo mantenha sua autoimagem positiva. Para entender por que freqüentemente existe um buraco ético na ação humana, é preciso considerar que o nosso comportamento é regido por dois sistemas: o chamado Sistema 1, baseado em hábito, em regras de decisão automáticas, bastante sensível ao contexto e à possibilidade de prazer (ganho) imediato e o Sistema 2, deliberativo, lento, analítico e que comporta os ideais e valores individuais. O Sistema 1 rege a maior parte do comportamento social, permitindo a economia dos escassos recursos cognitivos do Sistema 2, que funciona em standby. Quando os incentivos ao comportamento desonesto são muito altos, é muito provável que o Sistema 1 seja engajado, acarretando o provável desvio de conduta e a posterior racionalização desse comportamento.

Eticidade restrita e realidade distorcida

O conceito de sistemas duplos implica um conceito de eticidade restrita (bounded ethicality). Diversos vieses e processos psicológicos atuam para que o comportamento executado seja diferente do ideal ou previsto. Os indivíduos geralmente não conseguem prever de forma realista como agirão de verdade em dada situação: imaginam, por exemplo, que resistirão a tentações diversas ou que não sucumbirão à pressão do grupo e do contexto. Além disso, a memória humana reconstrói as ações de forma idealizada, de modo que eventuais incoerências passam despercebidas ou são reinterpretadas. Assim, um dos problemas com as abordagens tradicionais de ética é que elas não capturam a distância que existe entre o comportamento real e a percepção favorável que os indivíduos têm sobre si.

Muitas vezes o dilema ético não é reconhecido como tal, pois entra em ação um mecanismo de reconstrução da realidade, no qual a dimensão ética é alijada. Isso aconteceu em inúmeros casos conhecidos, como na catastrófica opção pelo lançamento da Challenger, em que a decisão técnica que apontava alto risco de explosão foi desconsiderada e reconstruída como mera decisão de negócios. O mesmo tipo de reconstrução pode ser aplicado, por exemplo, às decisões relativas ao pagamento de impostos ou a qualquer outra situação em que se torna muito conveniente alijar a dimensão ética da decisão. Isso nos leva a um ponto importante na análise dos fenômenos sociais: a realidade está na cabeça das pessoas. Ela é construída a partir dos elementos presentes no contexto social em que o comportamento ocorre e é facilmente maleável, dependendo do enquadramento adotado pelos atores envolvidos.

O músculo moral

Todos nós temos um mecanismo interno de recompensas que reflete os valores pessoais e as normas internalizadas da sociedade e que está ligado a centros que processam o prazer no cérebro. Isto é, agir de acordo com nossos valores é prazeroso. A ativação desse mecanismo leva à inibição do comportamento desonesto mesmo diante de tentações. É um mecanismo limitado, todavia, pois depende de recursos cognitivos escassos, como o autocontrole, e tende a ceder (abrindo espaço para a racionalização) quando o incentivo percebido para o comportamento desonesto é muito elevado.  

Dinheiro em formato simbólico

Provavelmente poucos sonegadores de tributos entrariam em um banco para roubar dinheiro. De fato, consistente com a ideia de comportamento construído, a evidência mostra que a desonestidade tende a ser maior quando a possibilidade de ganho é expressa em representações mais abstratas e simbólicas do dinheiro. Um exemplo seria o ato de cozinhar os livros contábeis, no caso da Enron, ou ainda, no nosso contexto, fraudes com créditos tributários. Por outro lado, em alguns casos é possível ativar a identidade moral e mitigar a adoção de condutas desonestas. Dan Ariely provou que procedimentos que tornem saliente o conceito de honestidade e/ou a imagem que a pessoa gostaria de transmitir de si própria favorecem o comportamento honesto.

Em conclusão, a evidência científica disponível mostra um caminho promissor para abordagens que diminuam os incentivos ao comportamento desonesto existentes em determinado contexto, que levem em conta o conceito de eticidade restrita e que favoreçam a ativação do músculo moral dos indivíduos. 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Eu faço porque todo mundo faz: notas sobre o comportamento desonesto

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Imagine que você está realizando um difícil teste de matemática e que receberá uma recompensa em dinheiro de acordo com o número de questões que você acertar. Imagine ainda que, após terminar o teste, você recebe a folha de respostas para transcrever as alternativas escolhidas. Nessa folha de respostas já estão marcadas quais as alternativas corretas. Você pode transcrever corretamente ou não, porque ninguém vai checar. Mais do que isso, você transcreve as respostas, conta mentalmente quantas alternativas você disse que acertou, levanta-se, vai até um fragmentador de papel e destrói tanto a folha original com os testes quanto a folha de respostas. A seguir, você se dirige a uma jarra onde está o dinheiro e pega o valor correspondente ao número de testes que você teria acertado, sem nenhum risco de ninguém conferir se você agiu honestamente ou não. O que você acha que, no geral, as pessoas fariam em uma situação dessas? Elas pegariam a recompensa com base no número correto de testes certos ou trapaceariam? Um pouco ou muito? Contenha sua curiosidade por ora – a resposta será dada mais adiante. O que esse exemplo mostra é que pode haver situações em que as pessoas se sentem tentadas a adotar um comportamento desonesto em função dos incentivos que encontram. Mas será que apenas os incentivos externos contam?

Uma das áreas que vem despertando a curiosidade do acadêmico norte-americano Dan Ariely, que é um dos mais profícuos no estudo do comportamento humano, é justamente o estudo do comportamento desonesto. O objetivo deste artigo é delinear os fatores que explicam esse comportamento, com base nos estudos de Ariely, e discutir brevemente algumas formas propostas para atenuá-lo. O tema tem relevância em diversos contextos. Lembre-se, por exemplo, das fraudes contábeis que derrubaram empresas importantes (Enron, Worldcom) nos Estados Unidos há alguns anos. Ou da inglória batalha da indústria fonográfica e de software contra a pirataria. Ou ainda dos furtos de produtos que corroem os ganhos no varejo. No contexto da administração tributária, a relevância vem do fato de o comportamento desonesto ter reflexos na sonegação de impostos, na prestação de informações incorretas ou mesmo na falta de cumprimento de obrigações acessórias, como o fornecimento da nota fiscal aos consumidores. É o que se chama, em inglês, de non-compliance. O problema, de fato, é mundial: O IRS (Internal Revenue Service), principal órgão da administração tributária nos Estados Unidos, estima o gap tributário naquele país na ordem de US$ 345 bilhões por ano, o que corresponde a uma taxa de non-compliance de 16,3%.

A visão tradicional do comportamento desonesto é aquela que prevê que as pessoas fazem um cálculo racional dos custos e benefícios associados com os resultados desse comportamento e ajustam sua conduta com base nesse cálculo. Porém, o que as pesquisas na área de comportamento do consumidor vêm mostrando, já há um bom tempo, é que os pressupostos teóricos do Homo economicus, pautado pela racionalidade, não se sustentam na prática.

Em realidade, o que se sabe atualmente é que, quando se trata de comportamento humano, diversos vieses e processos interferem na decisão e escolha de alternativas, nas avaliação que fazemos sobre qualquer coisa (por exemplo: sobre pagar os impostos corretamente), na formação das crenças e atitudes, na intenção de executar determinado comportamento e na sua própria execução.

No caso específico da desonestidade, Mazar e Ariely (2006) propõem, com base em resultados de diversos estudos interdisciplinares, que nós possuímos um mecanismo interno de recompensas, desenvolvido por meio da socialização, que influencia nossas decisões nessa área. Há, inclusive, evidência da neurociência apontando que o centro de prazer no cérebro é ativado quando as pessoas agem de acordo com seus valores e com as normas sociais internalizadas (mais sobre normas sociais adiante). Ou seja, o ser humano, ao considerar a possibilidade de executar um comportamento desonesto, é motivado não apenas pelo cálculo de custos e benefícios externos (exemplo: risco de ser fiscalizado, possíveis ganhos associados com o não-recolhimento dos impostos), mas também por um mecanismo interno de recompensas que reflete os valores pessoais e normas da sociedade internalizadas no indivíduo. É a ativação desse mecanismo que levaria à inibição do comportamento desonesto mesmo diante da tentação representada pela existência de benefícios líquidos percebidos. É como se fosse um guardião moral que habita cada um de nós. A idéia não é nova: esse mecanismo guarda bastante similaridade com o conceito freudiano de superego. Porém, Ariely demonstrou, de forma empírica, que é possível ativar esse guardião moral e evitar, ou mitigar, a adoção de condutas desonestas.

Para entender melhor como isso ocorre, visualize o gráfico mostrado a seguir (Figura 1).

Figura 1 – Grau de desonestidade versus benefícios líquidos esperados da desonestidade

Fonte: Mazar e Ariely (2006).

No estágio (1), a existência de recompensas externas líquidas (isto é, benefícios maiores do que custos) leva à desonestidade. Mas aqui estamos tratando de recompensas pequenas, que não ativam o mecanismo interno de controle das pessoas (o guardião moral) e que são muito fáceis de serem racionalizadas, especialmente se a recompensa for do tipo não monetária. Um exemplo seria um funcionário de uma empresa pegar para si uma peça do material de escritório, como uma caneta. Porém, o aumento no nível de recompensas externas, ainda que possa levar ao aumento na tentação para a adoção do comportamento desonesto, tende a acordar o guardião moral e inibir esse comportamento. É como se a pessoa, em determinado ponto (o activation threshold do gráfico acima) percebesse que está agindo de forma contrária ao papel que a sociedade espera dela. De acordo com Ariely (2008), uma das dificuldades em combater a desonestidade reside no fato de que o guardião moral interno tende a ficar ativo apenas quando passamos a contemplar grandes transgressões. Assim, poucas pessoas teriam problemas de consciência em tomar posse de uma caneta em uma sala de reuniões, mas praticamente ninguém tomaria posse de uma caixa inteira de canetas.

Perceba que, então, no estágio (2), ainda que o nível líquido de recompensas externas continue aumentando, não há variação no nível de desonestidade. Porém, se esse nível de recompensas atinge um nível muito elevado, a tendência, mostrada no estágio (3), é o aumento da desonestidade.

Você pode estar se perguntando nesse ponto: o gráfico faz sentido, mas como é que se mede isso? Lembra-se do exemplo inicial do teste de matemática? Pois bem, a situação ali descrita constituiu uma das condições testadas em um experimento relatado por Mazar e Ariely. Vale lembrar que experimentos têm sido, no campo de estudo do comportamento do consumidor, uma das principais maneiras de testar hipóteses e teorias. No estudo em questão, dividiram-se alunos universitários em alguns grupos. Um dos grupos esteve na condição descrita no início do artigo (podiam mentir sobre o número de questões acertadas, sem o menor risco de serem descobertos, pois fragmentavam a prova e a folha de respostas). Isso representa claramente, no gráfico visto há pouco, o extremo à direita do estágio (3). Outros grupos estavam em condições em que o incentivo era um pouco menor (o risco de serem descobertos fraudando a prova era existente, ainda que pequeno), mas definitivamente ainda no estágio (3). Por outro lado, um grupo de estudantes fez o teste da forma tradicional, sem chance de fraude, para fins de comparação dos resultados. O que os resultados mostraram? Todos os estudantes que tinham um incentivo grande para trapacear, ou seja, que estavam no estágio (3), trapacearam, em patamares similares – o que mostra que, se o incentivo for grande, as pessoas tendem mesmo a trapacear, mas também mostra que o mecanismo interno de controle limitou a extensão da desonestidade, pois os níveis de trapaça foram similares.

O mais interessante vem agora. Os estudos de Ariely indicam que é possível fazer com que esse mecanismo interno (o guardião moral) passe a agir mais cedo, isto é, que aquela linha pontilhada vertical no gráfico se desloque para a esquerda, inibindo o comportamento desonesto nos primeiros níveis da tentação. Assim, procedimentos que tornem saliente o conceito de honestidade e/ou a imagem que a pessoa gostaria de transmitir de si própria tendem a acordar o guardião moral e eliminar a desonestidade. Por exemplo, fazer com que os estudantes, antes de realizar o teste, tentem se lembrar dos Dez Mandamentos (saliência do conceito de honestidade) ou assinem um código de honra (auto-imagem), eliminou o comportamento desonesto nos testes, mesmo em condições em que havia baixo risco de serem descobertos trapaceando.

Antes de passar para o comportamento desonesto na área tributária, que é de maior interesse aqui, é necessário, porém, lembrar que, em muitos casos, o auto-engano (self-deception) pode impedir a ativação do guardião moral. O auto-engano é a representação errada da realidade que uma pessoa faz, de forma não consciente, de modo que ela interpreta as informações com um viés que lhe convém. Assim como as pessoas tendem a se considerar motoristas melhores do que a média, ou mais inteligentes do que a média das pessoas, podem também se considerar que são melhores cidadãos do que os outros, por exemplo. É razoável imaginar que os contadores da Enron não se imaginavam diferentes dos demais. Trata-se de um viés que é dificílimo de ser eliminado, especialmente se o comportamento desonesto está relacionado com recompensas que não são diretamente monetárias. Nesse sentido, estudo discutido por Ariely (2008) mostra que a trapaça tende a ser muito maior quando a possibilidade de ganho é expressa em tokens (representações do dinheiro, por exemplo uma ficha de jogo). Em outras palavras, o comportamento desonesto tende a ser maior quando o indivíduo está lidando apenas de forma indireta e simbólica com dinheiro. Um exemplo seria o ato de "cozinhar" os livros contábeis, no caso da Enron, ou ainda, em um contexto ttributário, o fornecimento de declaração incorreta do imposto a pagar.

Pois bem. Tendo tratado de maneira breve da teoria proposta pelo pesquisador Dan Ariely, vejamos a seguir uma tabela em que são apresentadas as sugestões dele para fins de políticas públicas e um comentário a respeito da aplicabilidade no contexto da administração tributária, a cargo deste autor.

Tabela 1 - Sugestões para políticas públicas com vistas à redução da desonestidade

Causa da desonestidade	Sugestão	Aplicabilidade
Recompensas externas: Benefícios maiores do que os custos.	Aumentar a probabilidade do fraudador ser pego ou a severidade da punição.	Alta. Trata-se do tipo de política que as administrações tributárias, em geral, procuram implementar.
Mecanismo interno de recompensas: normas sociais não internalizadas; auto-imagem não saliente.	Implementar esforços de educação e socialização; tornar saliente, por meio de pistas contextuais, os conceitos de cidadania, honestidade e a auto-imagem (exemplos: assinar códigos de honra, tornar formulários mais pessoais, realizar pesquisa que avalie atitudes em relação à cidadania)	Média. Pode exigir mudanças nas leis em alguns casos, mas pode levar a resultados efetivos, como no caso do Minnesota Tax Experiment (ver abaixo).
Auto-engano (self-deception): viés que leva à interpretação distorcida da realidade.	Eliminar os incentivos que favorecem o viés ou eliminar as situações que dão origem a esse tipo de comportamento.	Baixa. A aplicação dessas sugestões é mais adequada a situações de conflitos de interesse, como aquelas vividas por empresas de auditoria nos Estados Unidos há alguns anos.

Fonte: Adaptado de Mazar e Ariely (2006).

Na literatura de marketing social (campo do conhecimento que estuda o uso dos conceitos e técnicas de Administração para induzir comportamentos socialmente desejáveis em segmentos da população, como prevenção de problemas de saúde), encontram-se diversos exemplos de campanhas baseadas no conceito de norma social. Basicamente, norma social é a regra de conduta em determinada situação, conforme a percepção das pessoas.

Assim, se um estudante universitário acredita que a maior parte dos seus pares consome bebidas alcoólicas em excesso em festas, esse será o comportamento que ele perceberá como adequado quando estiver na mesma situação, isto é, em uma festa. As pessoas agem em algumas situações com base na crença de que "eu faço o que todo o mundo faz". O que se verifica, todavia, é que, na maior parte dos casos, essas percepções são incorretas. Assim, campanhas que informem qual é a norma social (ou seja, qual é o comportamento que prevalece em determinada situação) tendem a ter sucesso se conseguem modificar as percepções do público-alvo a respeito do comportamento em questão.

Para ilustrar o potencial das normas sociais para indução de comportamentos desejados, vamos citar o exemplo do Minnesota Tax Experiment (Coleman, 1996; Thaler e Sunstein, 2008). O estado norte-americado do Minnesota realizou, há treze anos, um experimento com uma amostra representativa de seus contribuintes (pagantes de um adicional do imposto de renda), que foram divididos em quatro grupos: um deles recebeu informações a respeito da destinação do dinheiro arrecadado com os impostos (saúde, educação etc.). A outro grupo foi informado que os serviços de apoio (como suporte por telefone), que tinham sido ampliados para atender a esse grupo, estavam disponíveis em maior número de horas e com maiores facilidades. Para um terceiro grupo, cartas foram enviadas informando que aqueles contribuintes seriam acompanhados de perto quando informassem seus rendimentos, em uma espécie de notícia de fiscalização prévia. Por fim, o quarto grupo recebeu carta informando que mais de 90% dos cidadãos daquele estado cumpriam suas obrigações tributárias corretamente (isto é, esse grupo foi informado da norma social). Dos quatro grupos, apenas os dois últimos (ameaça de fiscalização e norma social) tiveram resultados significativos em termos de renda informada e pagamento do imposto correspondente. Além disso, como a fiscalização demandava recursos humanos e materiais razoáveis, a utilização da norma social foi a que se mostrou mais eficaz do ponto de vista de custos e benefícios.

Para finalizar, gostaria de ressaltar o grande desenvolvimento no conhecimento do comportamento humano advindo do que se convencionou chamar de behavioral economics (economia comportamental), associado às pesquisas com origem na psicologia social e cognitiva. Hoje se sabe que o comportamento humano é guiado por diversos fatores que fogem do rótulo clássico de "racional". Além de fatores internos, como as emoções e as atitudes, tem-se identificado o enorme poder dos fatores situacionais no comportamento dos indivíduos, como mostrado nos exemplos discutidos há pouco. Pequenas alterações na forma como alternativas são apresentadas para escolha (o que se chama de framming) e na forma como o contexto é interpretado pelas pessoas podem levar a resultados radicalmente diferentes, especialmente ao levarmos em conta que, na maior parte do tempo, nós nos comportamos em um padrão que pode ser chamado de "piloto automático" (sabe-se, por exemplo, que mais de 80% das compras que fazemos são feitas dessa forma, sem grandes deliberações). Para ilustrar esse ponto e para encerrar o artigo, deixe-me contar um exemplo bastante conhecido na literatura, ocorrido há mais de trinta anos e relatado por Bertrand, Mullainathan e Shafir (2006). Trata-se do estudo do Bom Samaritano. Seminaristas foram divididos em dois grupos. Ambos os grupos foram recrutados para dar uma palestra sobre essa conhecida parábola. A única diferença entre os grupos é que a um deles foi dito que eles estavam atrasados para a palestra, enquanto para o outro grupo foi dito que eles tinham tempo suficiente. Para chegar ao local da palestra, os seminaristas tinham de passar por um caminho, no qual os pesquisadores colocaram um colaborador que se passou por um homem doente, tossindo e gemendo como se estivesse sentindo dor, reproduzindo a estória contida na parábola. A maioria dos seminaristas que estava no grupo que tinha tempo suficiente para a palestra parou e ajudou a pessoa supostamente em necessidade. A surpresa vem do fato de que no outro grupo, também composto por seminaristas com anos de estudos bíblicos, mas que acreditavam estar atrasados para a palestra sobre a parábola (ou seja, o fator situacional), apenas 10% pararam para ajudar e os restantes 90% simplesmente passaram por cima do colaborador e correram para dar a palestra sobre a aplicação prática da parábola do Bom Samaritano.

Referências bibliográficas

Ariely, D. Predictably irrational: The hidden forces that shape our decisions. New York: HarperCollins, 2008.

Bertrand, M.; Mullainathan, S.; Shafir, E. Behavioral economics and marketing in aid of decision making among the poor. Journal of Public Policy & Marketing, v. 25, n, 1, pp. 8-23, 2006.

Coleman, S. The Minnesota income tax compliance experiment state tax results. Minnesota Department of Revenue, 1996. Disponível em: <http://www.taxes.state.mn.us/legal_policy/research_reports/content/complnce.pdf>. Acesso em 02 fev. 2009.

Mazar, N.; Ariely, D. Dishonesty in everyday life and its policy implications. Journal of Public Policy & Marketing, v. 25, n, 1, pp. 117-126, 2006.

Thaler, R. H.; Sunstein, C. R. Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. New York: Penguin, 2008. 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Jacarés, cadáveres e maldições

por Hamilton Coimbra Carvalho*

A esperança dos que querem mudança sempre se renova quando há alteração de comando nas organizações. Seja por meio de eleições, como no caso de associações e sindicatos, seja por meio da renovação da cúpula, como no caso de empresas e organizações públicas. Porém, passado algum tempo, é comum a percepção de que pouca coisa mudou ou de que as eventuais promessas ou intenções de mudança não conseguirão ver a luz do dia.

Qual a razão de tudo continuar como antes ou de pouca coisa de fato ser mudada na condução das organizações?

Dentre as razões comumente apontadas, há explicações de natureza quase mística e outras, mais pessimistas. No primeiro caso, fala-se, por exemplo, que existe um “buraco negro” na organização, que a todos e a tudo suga, impedindo que os novos líderes tenham tempo de respirar e de colocar em prática as mudanças almejadas. Fala-se às vezes, de forma bem humorada, em um poder misterioso que impede mudanças, geralmente associado com cadeiras ou salas. Por outro lado, dentre as razões pessimistas, geralmente são aventados argumentos ad hominem, criticando-se as pessoas, como se tudo se tratasse de uma falha moral ou de incapacidade dos novos ocupantes dos cargos.  

Duplos sistemas

Para entender por que é tão comum essa disparidade entre promessas e realidade, é preciso buscar socorro no conhecimento científico. Sabe-se que o comportamento humano é guiado, grosso modo, por dois sistemas: o Sistema 1, automático, intuitivo, rápido e muito sensível ao contexto e o Sistema 2, deliberado, lento e abstrato. Há evidência neurocientífica que mostra, inclusive, que diferentes áreas do cérebro são recrutadas para tarefas associadas com cada um desses sistemas.

Na maior parte do tempo, nosso comportamento é guiado pelo Sistema 1, que representa, na prática, o “piloto automático” que guia nossas ações cotidianas. Ele já foi até mesmo apelidado de o “Homer Simpson” que habita cada um de nós, porque é o sistema que entra em ação quando executamos aquelas atividades para as quais já não precisamos mais pensar – seja dirigir nossos automóveis, fazer compras habituais ou mesmo realizar atividades complexas, como jogar tênis, mas que já estão plenamente incorporadas à nossa vida após anos de prática. Um ponto importante a destacar é que nossos recursos cognitivos (em outras palavras, nossa energia mental) são limitados e escassos, de modo que todo comportamento delegado ao Sistema 1 representa, na prática, uma liberação desses recursos para outras atividades que exigem maior deliberação. Por outro lado, tudo que dependa de análise um pouco mais demorada ou que fuja da rotina envolve o chamado Sistema 2. É quando agimos sob esse sistema que nossos valores e crenças tendem a ter mais peso no nosso comportamento.

Qual é a implicação disso para uma eleição, por exemplo?

Quando o programa de uma campanha é feito, as pessoas envolvidas estão muito provavelmente se valendo de seu Sistema 2. Promessas bem intencionadas são feitas com base em estados futuros ideais, mais abstratos e que refletem as crenças mais profundas dos indivíduos que pleiteiam a mudança.

Porém, quando a eleição é ganha e chega a hora da verdade, isto é, da gestão, o Sistema 1 tende a fazer valer sua preponderância no nosso comportamento e rapidamente passa a guiar as respostas comportamentais dos envolvidos. É, como dito, um sistema muito sensível ao contexto e aos detalhes concretos da nova situação e, dessa forma, responde fortemente aos benefícios encontrados no ambiente. Um desses benefícios é, ironicamente, aquele que deriva da ausência de mudança. Mudar procedimentos e questionar a cultura organizacional exige tirar pessoas de sua zona de conforto. Exige ainda o emprego contínuo dos escassos recursos do Sistema 2. Dessa maneira, a manutenção do status quo, que sempre é o caminho mais fácil por resultar em menor sofrimento, tende a ser então favorecida.

Lutando contra jacarés

O professor Richard Jolly, da London Business School, lembra que um erro comum nas organizações é a preponderância do tático sobre o estratégico. Como explicado acima, não é difícil entender por que isso acontece, pois, na prática, estamos falando da preponderância do Sistema 1 sobre o Sistema 2. Para ilustrar o caso, o professor Jolly lembra um ditado da Flórida que diz que enquanto estamos lutando com os jacarés (aspectos táticos ou a rotina), é muito difícil lembrar que tínhamos ido drenar o pântano (aspectos estratégicos). Pior, lutar contra os jacarés nos dá duas boas sensações: a de estar sempre ocupados e a de ser produtivos.

Cadáver na sala de estar

Já o professor de Harvard John Kotter, especialista em liderança e mudança organizacional, afirma que se nenhuma mudança é feita nos primeiros meses nós nos adaptamos paulatinamente às práticas e à cultura organizacional herdadas. Segundo ele, a situação é similar à compra de uma casa que precisa de algumas reformas. Se essas reformas não são feitas nos primeiros seis meses após a compra, eles tendem a não ser feitas mais. Como a adaptação a aspectos bons e ruins da vida é um conhecido processo humano, com o tempo aquele “cadáver” na sala de estar passa a fazer parte da paisagem e sua retirada deixa de ser prioritária. Nas organizações acontece o mesmo fenômeno. Rituais, práticas e costumes herdados e que não são rapidamente questionados passam a ser paulatinamente aceitos e, com isso, o impulso da mudança rapidamente perde força e o status quo é reafirmado. Práticas que agregam pouco valor, ainda que superficialmente pareçam fazer sentido, ganham mais fôlego. Nesse sentido, uma pergunta que eu deixo aos meus leitores é: considerando aquelas práticas que consomem muito tempo e outros recursos na organização de seu interesse, qual foi o verdadeiro valor que elas trouxeram para as finalidades da organização nos últimos 5 ou 10 anos?      

Maldição do conhecimento

Um problema associado com os anteriores é a chamada maldição do conhecimento. Basicamente, ele se traduz por um paradoxo. Na medida em que ganhamos conhecimento sobre determinada situação, que é o que acontece na mudança da cúpula organizacional, passamos simultaneamente a perder a visão de quem está de fora e não tem aquele conhecimento. Assumir o comando de uma organização, familiarizar-se com os inúmeros procedimentos e atividades e executar as novas rotinas leva a uma grande acumulação de conhecimento, mas leva também à perda da visão inicial. A nova função passa a ser nossa segunda pele. Porém, o problema, muito comum nas organizações, é que quem está de dentro não consegue mais enxergar as mesmas situações e problemas do mesmo ponto de vista de quem está de fora ou não está envolvido diretamente com as atividades assumidas. É mais ou menos como o motorista de automóvel experimentado tentando ensinar um novato a dirigir. É o mesmo dilema enfrentado, por exemplo, por um presidente de empresa que precisa entender a cabeça dos consumidores de seus produtos. Sua visão está, na prática, irremediavelmente comprometida pela maldição do conhecimento. Desse modo, a gestão de qualquer organização é favorecida quando a visão dos públicos externos é considerada de fato, por meio de ferramentas organizacionais que inibam a ilusão associada com a maldição do conhecimento.

Duplos sistemas, a troca freqüente do estratégico pelo tático, a adaptação aos cadáveres da sala de estar e a maldição do conhecimento ajudam a explicar por que comumente existe um gap entre intenção e realidade nas mudanças organizacionais. Há algumas ferramentas organizacionais que ajudam a eliminar ou amenizar os problemas decorrentes da visão ainda incompleta que temos sobre o comportamento humano. Mas o primeiro passo é reconhecer que não há nada de místico nos problemas apontados: a ciência explica perfeitamente por que cometemos sistematicamente os mesmos erros de avaliação e execução. O ponto importante a ser lembrado é que o problema não está necessariamente nas pessoas envolvidas, mas na falta de conhecimento mais apurado sobre o comportamento humano e sobre ferramentas modernas de gestão.  

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Medir a produtividade

Boletim recente da Wharton School (uma das principais escolas de negócios do mundo) trouxe um pequeno e interessante artigo. Recomendo muito a leitura.

Medir produtividade de trabalhadores do conhecimento não é fácil e preciso. Ainda assim, grandes empresas cometem erros banais e, por vezes, de grandes consequências (negativas).

Outros temas tratados foram os diversos erros cometidos pelo Yahoo! na suspensão de seu home office, a questão da “punição” dos trabalhadores mais produtivos e o acesso a redes sociais no trabalho.

Convido a todos a refletirem sobre o conhecimento trazido nesse texto. As evidências contrariam muito do senso comum sobre o assunto. Gerenciar trabalhadores do conhecimento e seus processos de trabalho é um desafio que organizações privadas e públicas compartilham. Para lidar com esse desafio, que é tipicamente algo que tem sido chamado de “wicked problem” (um problema complexo e com ambiguidades), não há soluções prontas e simples. Segue o texto:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3250

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Como conceituamos o trabalho?

O livro "Metaphors we live by (1980)", escrito pelos linguistas George Lakoff e Mark Johnson, trata do papel que as metáforas ocupam na percepção e organização da maior parte das ideias de nossa cultura (nossa, no caso, das sociedades ocidentais). Esse tipo de abordagem vem ganhando espaço, por exemplo, em pesquisas com consumidores. Mas o ponto aqui é outro. Dentre as inúmeras metáforas abordadas no livro, os autores tratam do modo como nós conceituamos o trabalho. Segue um trecho importante, em tradução livre, que deixo para reflexão.

"Ao considerar trabalho como um tipo de atividade, a metáfora assume que ele pode ser claramente identificado e separável daquilo que não é trabalho. A metáfora tem por pressuposto que nós conseguimos separar o que é trabalho e o que é lazer e separar o que é atividade produtiva e o que é atividade não produtiva. Esses pressupostos obviamente não correspondem fielmente à realidade em boa parte do tempo, exceto talvez em linhas de produção de fábricas, em prisioneiros sujeitos a trabalhos forçados etc. A visão de que trabalho é meramente um tipo de atividade - independentemente de quem o executa, de como ele é percebido ou qual o significado que ele agrega à vida do trabalhador - esconde aspectos como: o trabalho tem significado? ele é satisfatório? é humano?".

(...)

"A metáfora de trabalho e do tempo como recursos esconde todas as possíveis concepções de trabalho e tempo que existem em outras culturas e em algumas subculturas de nossa sociedade: a ideia de que trabalho pode ser divertido, de que a inatividade pode ser produtiva e de que muito do que classificamos como trabalho ou não tem nenhum propósito claro ou seu propósito é inútil".

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

InovaDay - Gestão de Pessoas e Infra-Empreendedorismo

Motivação e propósito

Esse pequeno artigo, que saiu recentemente no boletim de Harvard (Harvard Working Knowledge), resume alguns pontos importantíssimos para a gestão pública ou para iniciativas que visem alterar o comportamento humano:

1 - Necessidade de experimentação para saber o que realmente funciona – e que geralmente contraria algumas crenças que temos (algo que o governo britânico institucionalizou por meio do Behavioral Insights Team. Para quem quiser saber mais: http://www.cabinetoffice.gov.uk/behavioural-insights-team)

2 - A diferença de desempenho de 2 tipos de motivadores distintos: o social e o monetário. Vejam por si sós os resultados da pesquisa da autora, que são corroborados por toneladas de evidência em outras linhas de pesquisa.

3 - A importância do propósito no trabalho/na atividade desempenhada. Os seres humanos têm fome de significado e propósito em suas vidas e, quando isso é corretamente ativado, os resultados costumam ser muito bons.

Vale a pena ler:

http://hbswk.hbs.edu/item/7160.html?wknews=01232013

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

PAP-RH 2013 - Conheça as ações e os eixos temáticos para o ano

O PAP-RH é um programa de educação continuada promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos com foco na área de recursos humanos e nos gestores de pessoas. Este programa é composto por uma série de atividades e cursos que são disponibilizados, gratuitamente, aos servidores da Administração Pública Paulista, com o objetivo de fortalecer as lideranças públicas e projetar uma política de recursos humanos moderna e condizente com as necessidades de nossa época.

Para este ano temos alguns destaques:

• Nos dias 15, 16 e 17 de outubro realizaremos o 2º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista;
• Bimensalmente teremos os Diálogos sobre Gestão de Pessoas;
• Cursos presenciais de 16h, 20h, 30h e 80h;
• Cursos em EaD;
• entre outras atividades.

Toda a programação do PAP-RH está sendo estruturada a partir de três eixos temáticos, que detalhamos abaixo:

1. Atratividade, Engajamento e Identificação de Potenciais

Nos últimos anos inúmeras transformações sociais e econômicas propiciaram mudanças nos valores presentes na relação dos indivíduos com o trabalho. Essas alterações não têm afetado somente o trabalho nas empresas privadas, mas também nas organizações públicas, que necessitam constantemente repor seu efetivo, processo que se intensificará rapidamente nos próximos anos, com o grande número de servidores em vias de se aposentar. Neste cenário, o Estado necessita avaliar o quanto o trabalho no serviço público é atrativo para o profissional que se quer em seus quadros hoje e amanhã.

Este eixo pretende repensar questões presentes neste debate, passando por todo o ciclo de contratação, desde o planejamento da seleção até a integração efetiva do servidor ao trabalho, sem deixar de lado temas como a rotatividade e os benefícios percebidos pelos servidores. Por fim, pretende-se produzir reflexões em torno da capacidade de atração e retenção dos servidores públicos que o Estado quer. Que conhecimentos e habilidades o Estado quer em seus quadros? O que fazia o emprego público atrativo no passado é o mesmo que atrairá o candidato à servidor no futuro?

2. Cultura brasileira e organizações públicas

A cultura é a lente com que vemos o nosso mundo. Ela nos fornece códigos com os quais significamos e damos sentido às coisas que nos rodeiam. Culturalmente compartilhamos valores, crenças, costumes, sentidos e os significados das coisas.

Este eixo busca discutir a importância da esfera simbólica da vida nas organizações públicas. Como nós brasileiros entendemos a coisa pública, a vida no trabalho, as relações pessoais e de hierarquias? Como os nossos valores, costumes e símbolos afetam o comportamento das pessoas nas organizações públicas, o desempenho profissional, os resultados organizacionais, as relações interpessoais e os processos de mudanças?

3. Mérito, Desempenho e Resultados

Mérito, desempenho e resultados são elementos essenciais a uma Administração Pública moderna e democrática. Sem mérito há apenas nepotismo, fisiologismo, privilégios e relações pessoais, o que afronta diametralmente o princípio da impessoalidade. O desempenho é essencial para a entrega de resultados nos serviços públicos prestados que, em última instância, são a entrega da cidadania.

Neste sentido, cabe discutir como a Administração Pública deve atuar fortalecendo as práticas e políticas meritocráticas e sempre focado no desempenho. Questões-chave que devem ser abordadas:

• qual o papel da gestão de pessoas e do RH nos resultados institucionais – será que temos esta clareza?
• como a meritocracia pode fortalecer a profissionalização da burocracia, com foco em resultados?
• o desempenho é importante para a vida organizacional pública ou cabe apenas às instituições privadas, soterradas pela competitividade?
• qual meritocracia queremos? O que é meritocracia na Administração Pública?

Estas questões ajudam a delinear uma política de recursos humanos e qual a Administração Pública que queremos.

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Acompanhe a programação e não perca as datas de inscrições em nosso site (www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh) e para receber detalhes e não perder nenhuma data, increva-se em nosso e-zine (http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/Cadastre-se.html), assim você receberá a agenda de atividades por e-mail.

Gerações: conflitos e bons encontros no ambiente de trabalho

Para quem não pôde comparecer ao "Diálogo sobre Gestão de Pessoas", com Sidnei Oliveira, ocorrido em 10/04/2013, assista na íntegra o evento diálogo "Gerações: conflitos e bons encontros no trabalho". Neste evento o Sidnei contou com a presença de 5 convidados, representantes das diversas gerações que compõem hoje o quadro do funcionalismo Paulista. 

Sidnei iniciou o diálogo trazendo uma breve reflexão sobre as perspectivas de vida e trabalho das diversas gerações. Destacou a dificuldade das novas gerações que chegam nas organizações com muito pouca maturidade, mas ressalta que esta falta de maturidade provém da educação recebida. Os mais veteranos com a superproteção acabaram perdendo a medida na educação; deram de tudo para seus filhos; tiraram os momentos de aprendizagem; retiraram do jovem algo que eles mesmo tiveram que encarar: as consequências por suas ações.

A mentoria também foi um assunto lembrado no diálogo, como sendo um instrumento para que os jovens possam ganhar experiência e maturidade. Os mentores devem fornecer apoio aos jovens, mas sem retirar deles o aprendizado e, inclusive, os erros naturais do processo de aprendizagem.

Ao final, Sidnei coordenou um diálogo com os convidados e os participantes do diálogo.

Assistam o diálogo no vídeo abaixo.

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Se você for servidor público do Estado de São Paulo interessado em participar dos próximos eventos, cadastre-se em nosso e-zine (http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/Cadastre-se.html) para receber sempre a agenda de cursos e eventos. Teremos muitos diálogos este ano, além de muitas outras ações. 

Teoria da Autodeterminação

A Teoria da Autodeterminação é a teoria que explica melhor a motivação humana, dando ênfase aos fatores que explicam o comprometimento efetivo em diversos contextos. Esses fatores são a autonomia, competência e o relacionamento social. Quando se fala em teoria, é comum que se venha à mente uma acepção incorreta: teoria é uma especulação sobre o mundo. A Teoria da Autodeterminação está enquadrada em outra acepção do termo: uma explicação sobre o mundo que é superior a outras explicações, amparada em ampla evidência científica e que sobreviveu a diversas tentativas de falsificação (isto é, de desconfirmação) por meio do método científico. Faço essa distinção porque a confusão é comum e porque a Teoria da Autodeterminação, por conta das evidências cavalares que a confirmam, é muito importante para ser tratada como “apenas uma teoria”.

Feita essa introdução, eu gostaria de sugerir um link que têm relação com essa discussão. Em 2011 a escola de negócios de Wharton, uma das melhores do mundo, deu o primeiro curso sobre gamification, que é aplicação dos princípios e conceitos empregados no design de games para a solução de problemas práticos que as organizações e as sociedades enfrentam. É uma abordagem promissora, com resultados reais em organizações que já aplicaram esse modo de pensar a alguns de seus problemas. Os professores do curso lançaram um livro básico a respeito, que vale a pena ler. Mas vocês sabem o que é gamification de verdade? É uma aplicação prática e bem desenhada da Teoria da Autodeterminação. Segue o link com uma entrevista recente dos autores: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3119

Eu também gostaria de tratar brevemente de redesenho do trabalho. O link a seguir propõe um novo e revolucionário conceito para o trabalho no setor público (no caso, o americano), chamado FedCloud, proposto pela consultoria Deloitte. Eu acredito que o futuro do desenho do trabalho e da motivação é algo muito próximo desse conceito, que incorpora aspectos de gamification. Vale a pena ler: 

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/Federal/us_fed_The_Future_of_Federal_Work_092011.pdf

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Em se tratando de tempo, a decisão estratégica é o que não deve ser feito

Salvador Dalí

A administração do tempo é vital para conseguirmos desenvolver uma atuação alinhada com os objetivos estratégicos considerados importantes pela nossa organização. Muitas vezes, por exemplo, a gestão de pessoas não é feita da maneira adequada porque os incêndios e o trabalho operacional dominam o nosso cotidiano. Isso se aplica também para outras atividades estratégicas, como a gestão de processos, inovação etc. 

Esse é um problema mundial. Pesquisa recente da renomada consultoria McKinsey mostrou que apenas 52% dos CEOS conseguem usar seu tempo de acordo com as prioridades estratégicas de suas organizações.

Como escapar dessa armadilha, que também se estende para nossa vida pessoal?

O boletim de janeiro de 2013 da consultoria McKinsey trouxe um artigo bem interessante, no qual o autor destaca:

• Dado o fluxo interminável de informações e demandas, escolher o que não fazer é a atividade estratégica mais importante em se tratando de gerenciamento do tempo.
• Uma abordagem eficiente é escolher 5 áreas para focar em 1 ano e dedicar 95% do tempo a elas, pois é impossível manter o foco com um número maior de prioridades.
• Por sua vez, as 5 áreas dos profissionais que se reportam a você devem ser decorrência direta das suas 5 áreas. É aí que está a chave para o alinhamento e encadeamento de estratégias e ações.
• Com base nesse alinhamento, gerencie seus profissionais com base nessas prioridades sem incorrer no erro do microgerenciamento.

O artigo, que é bem curto e direto, pode ser lido no site do autor:

http://peterbregman.com/articles/a-personal-approach-to-organizational-time-management/

Boa leitura!

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

5 grandes verdades da “vida online”

Um dos maiores desafios que os jovens têm enfrentado atualmente é o de conseguir definir com clareza o que, em sua vida, é de domínio público e o que deve permanecer discretamente reservado aos círculos privados.

O tema é sempre muito debatido e isso reflete a intensidade desse desafio, por isso, creio que devemos estar atentos a alguns pontos:

É indispensável estar conectado – as redes sociais definem todas as manifestações de interação de agora em diante. Ter uma presença, um posicionamento em redes sociais tornou-se absolutamente indispensável para qualquer pessoa ou corporação que queira participar do mercado. Tornou-se um risco muito grande manter uma posição de omissão.

Contato não é relacionamento – no mundo digital, os relacionamentos atingem um grau de complexidade tão grande que somente através das redes é possível dar conta de tantos contatos. Todos querem se conhecer, ou, pelo menos, manter uma fina camada superficial de conexão que permita se atualizar sobre a vida de outras pessoas, contudo, não se pode confundir as coisas.

O principal filtro é você – o que vemos e deixamos de ver é reflexo de nosso comportamento online e acontece como resultado direto dos contatos que adicionamos a nossa rede de relacionamento e do que decidimos curtir e compartilhar.

A vida online é pública – não podemos ignorar que temos um controle parcial sobre nossa presença virtual. Mesmo quando não divulgamos nossas informações, outras pessoas fazem isso e nos envolvem através de marcações e curtidas, divulgando nosso status, nossos comportamentos e nossa presença em diversos locais e situações.

Sua opinião te define – toda a tecnologia que surgiu nos últimos vinte anos afetou completamente o sistema cognitivo das pessoas e o maior impacto que se observa é na comunicação. Tudo que você fala, comenta, compartilha e curte agora é parte de sua personalidade e será usado para definir quem você é.

Vivemos um tempo em que as conexões assumiram conceitos sociais profundos e no qual se busca o desenvolvimento de ferramentas que permitam suprir a intensa expectativa por comunicação e relacionamento. Por isso, o melhor é cuidar de sua a vida online, pois precisaremos estar preparados para cenários que ainda não existem, usando tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que serão problemas.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/