Motivação e filosofia de resultados

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Estou convicto que a sociedade vai exigir cada vez mais valor do serviço público. Valor, no caso, são resultados palpáveis, decorrentes de um trabalho de qualidade. Só que trabalho de qualidade não cai do céu. É necessário haver funcionários verdadeiramente motivados e um processo de inovação contínua. 

Indivíduos verdadeiramente motivados a entregar resultados questionam o hábito e as práticas tradicionais, o que nem sempre é confortável em organizações hierárquicas e tradicionais. A possibilidade de questionamento depende, portanto, da cultura interna da organização na medida em que existam processos e canais para apresentação e tratamento de novas ideias.

Mas ideias diferentes ou que pareçam absurdas nem sempre são fáceis de ser aceitas por causa da natural resistência humana a sair da zona de conforto. Às vezes, conseguir essa proeza equivale quase a realizar uma conversão religiosa. A experiência e a evidência científica mostram que é muito difícil persuadir alguém que já tem opiniões formadas. Por outro lado, o ser humano só é racional na medida em que, entre outros fatores, baseia suas opiniões e crenças na realidade. De que adianta uma opinião cultivada com carinho se ela não é submetida ao duro teste do mundo real? No mundo organizacional, diversos conceitos que compõem o sistema de crenças vigente são baseados meramente em usos e costumes ou em intuição. Há pouco questionamento sobre as bases empíricas desses conceitos. Quer um exemplo? Trabalho. O que é trabalho para você? Porém, antes de discorrer um pouco sobre o conceito de trabalho, uma pausa para falar de novas e excêntricas ideias que deram certo.

Tom Kelley, da prestigiada consultoria de inovação Ideo, conta no livro The Ten Faces of Innovation sobre a introdução da revolucionária técnica de salto em altura por Dick Fosbury, ganhador de medalha de ouro olímpica. É aquela técnica em que o corredor se lança de costas sobre a barra. Inicialmente ridicularizada por seus pares, acabou adotada por virtualmente todos os atletas da modalidade quando sua superioridade foi confirmada. Outro exemplo recente vem do Prêmio Nobel de Química de 2011, Daniel Shechtman, cuja descoberta de um novo padrão de arranjo da matéria em quase-cristais foi objeto inicialmente de escárnio, até que os resultados falassem mais alto do que o sistema de crenças então vigente. Sua entrevista, relatando como sua descoberta foi ridicularizada (disponível no YouTube), é imperdível. Esses dois prosaicos exemplos, entre centenas que podem ser citados, mostram que, por mais que as pessoas se aferrem a seus modelos mentais, é a realidade que vai dizer qual crença ou qual modelo está certo ou errado. 

Esse padrão é muito comum quando se trata de novas ideias: o rechaço inicial dá lugar progressivamente à aceitação e à ampla adoção. Acrescente-se que nós tendemos a valorizar muito mais as nossas próprias idéias (o famoso efeito IKEA), aumentando, assim, a resistência ao que é proposto por terceiros. Nós temos um carinho especial pelas nossas crenças. Visões distintas representam sempre uma potencial ameaça à nossa coerente visão de mundo.

Mas se queremos um serviço público que mostre seu valor à sociedade, precisamos contornar essa força quase irresistível que nos prende ao status quo. Como conseguir isso? Um primeiro passo é a adoção da filosofia de experimentos para testar propostas inovadoras. Nas organizações que adotam essa filosofia, ideias diferentes ganham o direito de serem testadas para comprovar se produzem resultados. A organização precisa também estar preparada para o erro. Tom Kelley propõe o papel do experimentador como um dos mais importantes em uma organização que se pretenda inovadora. 

O questionamento de práticas tradicionais é um passo. Mas sem funcionários motivados, é difícil pensar em inovação e geração de resultados de qualidade.  Como produzir funcionários verdadeiramente comprometidos?

A propósito, você sabe o que é motivação? A motivação dos indivíduos pode ser dividida, grosso modo, em intrínseca e extrínseca. Quando o comportamento é guiado pela expectativa de recebimento de recompensas ou punições, estamos falando de motivação extrínseca. Porém o gerenciamento na base da motivação extrínseca, tão comum nas nossas organizações públicas e privadas, gera apenas o que o estudioso da motivação Frederick Herzberg já chamava, há algumas décadas, de movimento. É o gerenciamento na base do chute no traseiro. Não gera a motivação mais nobre, a chamada motivação intrínseca. Nesta, a ação individual é alimentada por “motores” internos, que representam os valores de cada um. Dentre esses motores, cito uma trinca que tem sido considerada como mais importante em um ambiente de trabalho, de acordo com diversos autores.

Um deles é a autorrealização ou a necessidade de competência: os indivíduos tendem a se motivar se conseguem desenvolver plenamente seu conhecimento e competência na execução de suas atividades. Outro fator é a visualização de um propósito maior para as atividades executadas. As pessoas gostam de sentir que fazem a diferença. A autonomia completa a trinca. 

A autonomia é um poderoso fator de motivação na vida. As pessoas tendem a apresentar maior satisfação pessoal quando podem organizar suas atividades. Não é à toa que a satisfação individual costuma ser maior nos finais de semana. A competência que os indivíduos percebem ter em suas atividades só influencia sua motivação quando acompanhada por um sentimento de autonomia. A liberdade para o indivíduo conduzir suas ações é um dos principais fatores que explicam a motivação na sua execução.

A possibilidade de autonomia na organização do trabalho pessoal tem sido utilizada por grandes empresas como fator de atração de colaboradores de elevada qualificação, pois os funcionários tendem a apresentar maior satisfação no trabalho se têm liberdade para organizar seu tempo. As organizações começam a entender que as pessoas gostam e procuram locais de trabalho onde são tratadas como adultas. O foco passa a ser em resultados e não em controles excessivos que tolhem a autonomia, a criatividade e a energia. Maior autonomia significa que a organização confia na capacidade do funcionário para desempenhar adequada e responsavelmente seu trabalho e para atender as metas que lhe são estabelecidas em contrapartida.

Há uma intersecção impossível entre as altas demandas que são feitas aos funcionários em uma economia movida a conhecimento e a situação de baixo controle que muitas organizações ainda propiciam. Para que a motivação plena esteja presente é preciso conferir também aos funcionários alto controle sobre suas vidas.  

Autonomia de fato implica um questionamento sobre o paradigma atual de trabalho. O trabalho tradicionalmente tem sido definido como uma soma de tempo gasto na organização e dos resultados associados. Mas quanto do tempo de um funcionário é efetivamente gasto em trabalho produtivo? A percepção de que muito desse tempo é perdido em reuniões pouco efetivas e interrupções diversas é generalizada, de acordo com pesquisas com funcionários de empresas privadas.

Por que não cobrar apenas resultados e descartar o controle de tempo, por exemplo? Por que não tornar reuniões opcionais? A ideia é chocante? Saiba que na Best Buy, uma das 100 maiores empresas americanas, foi implantada há alguns anos um projeto piloto que, dado seu sucesso, se espalhou atualmente para 80% da força de trabalho da administração da empresa e que vem se espalhando para outras empresas daquele país e mesmo para órgãos governamentais. Por que? Porque funciona! A premissa básica desse projeto, que ganhou o nome de ROWE (Results Only Work Environment) é a seguinte: trabalhe quando quiser, como quiser, onde quiser, desde que você entregue resultados. Você só precisa estar presente no ambiente tradicional de trabalho quando isso for realmente necessário. Afinal, trabalho é o conjunto das atividades que você realiza e não o local físico para onde você vai todos os dias úteis. Isso é especialmente verdade no mundo atual, em que a mobilidade e o acesso remoto a sistemas e pessoas é extremamente facilitado. Em um mundo moderno em que o conhecimento e a inovação são valorizados, cobrar horário, por exemplo, é coisa do século XIX. Não sou eu quem diz isso, mas o presidente da festejada consultoria Great Places to Work.

É difícil adotar esse tipo de filosofia? É. Dá trabalho questionar os próprios modelos mentais e aceitar que a visão clássica sobre trabalho pode não ser a mais adequada. É muito desconfortável aceitar isso. Nós gostamos daquela sensação de conforto, produzida pelo nosso sistema pessoal de crenças, de que sabemos tudo sobre o mundo que nos cerca. Questionar esse sistema vai contra a natureza humana. Não é verdade?

Porém os resultados da filosofia ROWE mostram que, contrário ao senso comum, quando as expectativas e as metas de resultados são adequadamente calibradas, o trabalho em equipe e a comunicação são favorecidos e os resultados reais do trabalho melhoram sensivelmente. É uma questão empírica. De nada adianta eu defender a minha opinião sobre organização do trabalho sem que seus méritos sejam provados pela realidade. Caso contrário, trata-se de mera crença ou de um modelo mental ultrapassado. Uma organização inovadora, não custa repetir, é aquela disposta a dar chances de novas ideias serem testadas, mesmo que pareçam exóticas em um primeiro momento.

Sabe o que acontece quando o trabalho passa a ser definido apenas com base nos resultados? Quem não produz adequadamente aparece. Quem se esconde no paradigma atual, cumprindo a jornada determinada, mas pouco produzindo de relevante, fica “nu” nesse sistema. Por outro lado, os relatos de quem trabalha sob a filosofia ROWE mostram que se trabalha mais (ao contrário do que se imagina), mas com muito mais satisfação e com um grande incentivo para aumentar a produtividade e para eliminar procedimentos inúteis, que não agregam valor.

Pode parecer coisa de americano apenas, mas eu conheço sistemas de trabalho em fiscos brasileiros que têm um grau de autonomia elevado, aproximando-se da filosofia ROWE. Os relatos dos que trabalham sob esses sistemas confirmam os resultados obtidos na Best Buy. Eu mesmo já trabalhei em um sistema assim e posso garantir: não há nada no paradigma tradicional, hierárquico e altamente desmotivador, que faça com que os funcionários rendam tanto e fiquem, ao mesmo tempo, tão satisfeitos com seu trabalho. 

A propósito, na Philips do Brasil, conforme declaração de seu presidente na Época Negócios de março de 2011, 60% da força de trabalho tem ampla mobilidade. Segundo ele, em uma cidade como São Paulo, com graves problemas de mobilidade, é melhor que o funcionário nem vá à empresa, pois trabalhando à distância ele é mais produtivo.  

Para finalizar, deixo a pergunta: o que quer a sociedade dos servidores públicos? Funcionários que trabalham desmotivados e que apenas seguem procedimentos muitas vezes ultrapassados? Ou funcionários que trabalham de forma engajada e apresentam resultados reais, que melhoram a vida dos cidadãos? 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

03 de junho, dia do profissional de RH

Aos servidores que atuam nos RH's 

os nossos parabéns por este dia

 e o reconhecimento e orgulho diário 

pelo desafio de cuidar 

daquilo que realmente importa: 

as pessoas!

"Manda quem pode, obedece quem tem juízo": as relações de poder nas organizações públicas

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http://www.fundacaofia.com.br/cadastrofia/?idcurso=1401&idturma=3626

“Diálogos sobre Gestão de Pessoas” é uma das ações que integram o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos – PAP-RH, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública. Os diálogos são compostos por encontros bimensais que, em seu conjunto, têm como objetivo discutir como o RH e uma gestão de pessoas eficiente podem contribuir com a melhoria da prestação dos serviços públicos para a sociedade.

Nesta edição dos diálogos trataremos de um tema muito caro às organizações: as relações de poder. Quando falamos em relação de poder não se trata de ordem e obediência, de um poder concentrado, centralizado ou ascendente, mas sim da dinâmica do poder existente nas relações entre indivíduos.

O objetivo do evento se traduzirá na problematização dos seguintes pontos:

• como as relações de poder se exprimem nas organizações?
• as relações de poder são sempre ascendente, ou permeiam os relacionamentos entre colegas, superiores, subordinados e clientes?
• a cultura brasileira e o poder nas organizações;
• a relação entre poder e liderança; e,
• o poder nas organizações e a convivência.

Serviço

Vagas: serão disponibilizadas 120 vagas.

Público-alvo: Gestores de Pessoas e profissionais que atuem nos órgãos de recursos humanos das Secretarias de Estado, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias.

Quando: 24/06/2013 a partir das 14h às 18h.

Inscrições:  a partir de 10/06/2013.

Local: R. Dona Inácia Uchoa, 574 - CEFOR - Vila Mariana - Auditório Principal.

Exibir mapa ampliado

Para maiores informações e inscrições acesse o site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh

Os jovens sabem a importância do propósito?

por Sidnei Oliveira*

Já faz algum tempo que tenho percebido o comportamento aflito dos jovens. É muito comum ver esses jovens ansiosos com os possíveis caminhos que podem ou devem tomar, sempre tomados por pressões pessoais que tentam garantir que se faça escolhas não só corretas, mas sobretudo “espetaculares”. Tudo acontecendo de forma acelerada e simultânea, como se a quantidade de possibilidades pudesse garantir um resultado satisfatório e talvez até a felicidade em cada passo dado. Esses jovens dedicam uma enorme energia em serem um sucesso e serem reconhecidos por isso. Entretanto, toda essa energia não está trazendo os resultados esperados. Frustração, decepção com a carreira e ansiedade extrema para novos desafios são características cada vez mais presentes, levando os jovens a ações sem foco e com o consequente resultado frustrante. 

O que acontece? Com todos os recursos, todo o acesso às informações, todo o cenário atual, não era para estar acontecendo justamente o oposto?

Os jovens da geração Y tiveram o privilégio de desenvolverem uma grande intimidade com toda a tecnologia de conectividade e, portanto, se apresentam muito mais preparados para extrair todo o potencial dos comportamentos resultantes dos novos conceitos de comunicação. Normalmente, isso é associado a melhor desempenho e produtividade, contudo, é justamente aí que estamos observando os maiores desafios, pois os jovens foram expostos mais tardiamente às experiências que desenvolvem o conhecimento tácito.

Para suprir essa falta de conhecimento tácito, alguns jovens acreditam que quanto mais cenários diferentes experimentarem, mais estarão preparados. Essa é uma estratégia equivocada, pois confunde experimentação com absorção de experiência.

Creio que esteja na hora de o jovem refletir nos seus propósitos, contudo, isso também não é simples, pois esse conceito foi ligeiramente abandonado na sociedade moderna e os jovens, muitas vezes, nem entendem qual o real significado de se ter um propósito.

A geração Y necessita, com urgência, estabelecer um significado para sua própria existência. Cabe ao jovem decidir “para que” está realizando todo o esforço a que se submete diariamente. Qual é seu objetivo? Aquele que determina uma grande vontade de realizar. Aquilo pelo qual valha o sacrifício e que possa afirmar que é o seu propósito de vida.

Você já sabe qual é o seu propósito? Ainda não? Saiba que é exatamente aí que está o motivo de você ainda não ver sua vida avançar como deseja. 

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Dysrationalia: Quando a inteligência não tem vez

por Hamilton Coimbra Carvalho*

O ser humano é vítima inconsciente de vieses que afligem sua percepção, suas decisões e seu comportamento, como mostram décadas de evidências da economia comportamental e da psicologia social e cognitiva. Somos bastante imperfeitos, porém temos a ilusão de que não somos.

Isso não nos impede, entretanto, de analisar o que é uma boa decisão ou se um determinado comportamento que adotamos nos conduz aos objetivos que perseguimos nas diversas esferas de nossas vidas. Eu posso, por exemplo, racionalizar a minha preguiça de fazer exercícios da forma que eu quiser, mas isso não impede um julgamento (meu ou de terceiros) de que ao não fazer exercícios eu estou me afastando de um objetivo importante para mim (saúde).

O pesquisador e pensador Keith Stanovich (Universidade de Toronto) cunhou o termo dysrationalia para descrever as inúmeras situações em que pessoas inteligentes constroem suas crenças com base em premissas frágeis ou evidências inexistentes, tomam decisões ruins ou agem de forma irracional. Muita gente se surpreende ao saber que George W. Bush tem um QI moderadamente elevado (estimado em 130), ainda que tenha tomado péssimas decisões em seus governos (e o adjetivo não se refere necessariamente ao resultado de suas ações, mas sim ao seu conhecido processo falho de tomada de decisões, como mostra o professor Stanovich em um de seus livros).

A evidência científica é muito clara ao mostrar uma baixa ou inexistente correlação entre indicadores de inteligência (como testes de QI) e indicadores de racionalidade (que existem, mas são poucos conhecidos). Em outras palavras: inteligência não é vacina contra irracionalidade.

Dysrationalia no nosso cotidiano pessoal e profissional

Dysrationalia não se aplica apenas a casos extremos. Todas as vezes em que tomamos decisões ou agimos de modo que não maximiza nosso bem-estar e nossos objetivos (ou de nossas organizações e sociedade), estamos sendo vítimas desse mal. Por exemplo, exibimos dysrationalia todas as vezes em que:

• Baseamos nossos modelos mentais em crenças irreais (exemplo: todo contribuinte é um sonegador voluntário)
• Avaliamos a realidade de forma binária, ignorando que a maior parte das questões sociais que nos afligem têm argumentos contrários e favoráveis, fortes e fracos
• Temos opinião formada e definitiva sobre tudo, ignorando que a realidade é complexa e frequentemente ambígua
• Não sabemos analisar a qualidade dos argumentos e somos vítimas de falácias lógicas
• Baseamos a discussão de questões importantes em argumentos fracos e blindados, desvio do foco, falácias e argumentos ad hominem (exemplo: se você não concorda comigo, deve ser um idiota)
• Tomamos decisões importantes com base em regras banais ou usos e costumes (exemplo: isso sempre foi feito assim, para que mudar?)
• Evitamos questionar as atividades que realizamos e vetamos o questionamento alheio
• Nos aferramos (automaticamente) às nossas crenças e não as mudamos em face de novas evidências
• Acreditamos no poder superior da "intuição"
• Não entendemos o método e a construção do conhecimento científico (exemplos: minha tia fumou a vida toda e não morreu de câncer; celular causa câncer?)
• Não achamos importante conhecer o que as evidências científicas dizem a respeito de diversos assuntos relacionados com nosso cotidiano (exemplos: que papéis um chefe deve desempenhar? Qual o papel do dinheiro na motivação? O que é liderança? Brainstorming é melhor do que geração individual de ideias?)
• Ignoramos os diversos vieses cognitivos que nos afligem o tempo todo
• Somos vítimas de soluções superficiais para problemas complexos.

Como é difícil superar nossa tendência natural à dysrationalia

Muita gente que se diz democrática até que alguma opinião que lhe é cara (uma "vaca sagrada") seja contestada. É difícil aceitar a divergência. É muito difícil se colocar no lugar do outro, porque nós achamos que a nossa visão é a única "objetiva". É a conhecida ilusão da objetividade ou o realismo ingênuo, um dos principais vieses que nos afligem de forma invisível – a evidência científica é cavalar. Outros vieses relacionados ao mesmo tema são o viés do falso consenso (acreditar que nossas crenças e opiniões são compartilhadas pelos outros) e o chamado myside bias, que é o processamento enviesado de informações com base nas nossas opiniões prévias. Peça para um militante de algum partido político uma análise de qualquer fato político controverso e você provavelmente terá uma boa amostra do myside bias.

Ao sermos vítimas desses vieses e ao não procurar corrigi-los, somos levados a decisões que frequentemente são ruins e, nos relacionamentos sociais, nos afastamos e criamos pontos de atrito com quem discorda de nós e não vê a (nossa) "verdade". Deixamos de discutir adequadamente e em profundidade temas que são importantes para nossas carreiras e para as nossas organizações.

De fato, verdade seja dita, todos nós, em algum grau e com alguma frequência, somos vítimas de dysrationalia. A consciência disso é o primeiro passo para a adoção de alguns reparos, mas a mudança individual é difícil e penosa.

Dysrationalia em nível coletivo: e as carreiras públicas?

Nas organizações públicas e privadas, é comum a existência de “cadáveres”: tipicamente processos que não agregam valor e que são mantidos por inércia. Considere os recursos que sua organização emprega (tempo, dinheiro, atenção, esforço) nas diversas atividades. Frequentemente há atividades cujo valor adicionado aos objetivos organizacionais nos últimos anos é pequeno, nulo ou mesmo negativo.

Dysrationalia é o maior obstáculo ao bem-estar individual e ao desenvolvimento das organizações e das sociedades. A história dos negócios é pródiga ao mostrar exemplos de empresas famosas e bem-sucedidas que ficaram presas a modelos mentais que foram perdendo aderência com o mercado, até serem engolidas. Foram vítimas de dysrationalia em nível coletivo. Poucos líderes têm essa consciência. Como dizia ex-CEO da IBM Samuel Palmisano não importa o seu negócio, ele inevitavelmente se deteriorará com o passar do tempo. O sucesso das organizações depende frequentemente de desaprender o aprendido e aprender o desconhecido, expondo-se ao erro e ao desconforto.

A minimização da dysrationalia em nível coletivo pode ser implementada por alguns caminhos promissores. O principal deles é, na verdade, um meta-caminho, digamos assim, uma abordagem em um nível macro: a gestão da cultura, esse poderoso (porque invisível em grande parte) motivador do comportamento humano, que vem sendo reconhecido paulatinamente por organizações de ponta. As carreiras públicas também tem sua cultura – é o que se chama de cultura profissional. Como em todas as culturas, nela há valores e crenças não questionadas. É importante que se diga: não se minimiza dysrationalia sem gestão da cultura e das crenças que formatam nossa visão de mundo, nossos julgamentos e nosso comportamento.

Em outro nível, vale citar o caminho apontado pelo professor de Harvard Robert Kaplan, que recomenda que as organizações criem grupos com ampla liberdade para questionar suas "vacas sagradas", o que envolve muito desconforto e vai contra a natureza humana. Como disse o fundador da Visa, Dee Hock, mudar as crenças ou os modelos mentais parece pior do que perder um membro ou um olho. O ser humano é naturalmente inclinado a viver em sua zona de conforto. Mas os indivíduos e organizações que conseguem minimizar os efeitos da dysrationalia tendem a ser aqueles que tornam o questionamento parte da própria zona de conforto.

Outros caminhos promissores são a metodologia Gestão por Descobertas (MDB – Management By Discovery), proposta pelo especialista em experts Gary Klein em substituição à tradicional e pouco realista Gestão por Objetivos, e o conceito de inovação por protótipos, em que os riscos assumidos são muito pequenos e a experimentação é contínua e incessante.

Sem dúvida, há muitas “vacas sagradas” nas carreiras e organizações públicas brasileiras. Nesse ponto eu lhe pergunto: Você está preparado para questioná-las, mesmo que lhe sejam caras?

Sem desconforto não há racionalidade

Sem minimizar a dysrationalia em nível individual e coletivo, dificilmente conseguiremos avançar no alcance de nossos objetivos. Em nível individual, precisamos aprender a nos colocar no lugar do outro, a buscar o conhecimento científico aplicável, a analisar argumentos com método e a aceitar a divergência. No nível coletivo, é preciso avançar na implementação de reparos cognitivos que anulem ou minimizem os diversos vieses individuais¹.

É preciso questionar crenças e modelos mentais, por meio do gerenciamento da cultura e outras ferramentas promissoras. Mas para tanto é necessário que os indivíduos queiram mudar. O problema é que a maioria, de verdade, não quer, mesmo que diga o contrário. Assim como existe a tendência de só enxergarmos vieses apenas nos outros (o conhecido bias blind spot, ou ponto cego do viés), nós estamos sempre abertos a mudanças ... para os outros.

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

¹ Um bom ponto de partida para quem tem interesse no assunto é o novo livro dos irmãos Heath, conhecidos pesquisadores da ciência comportamental – “Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work”, Crown Business, 2013.

Dois sistemas e realidade distorcida: o naufrágio da ética

por Hamilton Coimbra Carvalho *

O comportamento desonesto varia em função dos incentivos existentes, é sensível ao contexto e facilmente racionalizável. É também contagioso, na medida em que uma “laranja podre” é capaz de contaminar os demais elementos de um grupo. Cursos tradicionais e códigos de ética geralmente são ineficazes para evitar a desonestidade. Essas afirmações são resultado de pesquisas em ética comportamental, campo do conhecimento que procura compreender como as pessoas realmente agem quando confrontadas com dilemas éticos. Não se trata, ao contrário do que possa parecer, de mera opinião, mas de dezenas de experimentos reais, feitos com todo o rigor científico, com destaque para as pesquisas conduzidas pelo professor da Universidade Duke Dan Ariely e pelo professor de Harvard Max Bazerman. A ética ganhou importância global nos últimos anos especialmente por conta dos escândalos financeiros nos Estados Unidos. Mas o tema tem também importância para nós, brasileiros, entre outros motivos porque nosso país costuma aparecer mal posicionado em rankings que medem a percepção de corrupção.

Dois sistemas 

Em boa parte das infrações éticas, o comportamento desonesto passa despercebido pelo indivíduo – por meio de mecanismos como a cegueira motivada (motivated blindness) – ou é construído de forma a que o indivíduo mantenha sua autoimagem positiva. Para entender por que freqüentemente existe um buraco ético na ação humana, é preciso considerar que o nosso comportamento é regido por dois sistemas: o chamado Sistema 1, baseado em hábito, em regras de decisão automáticas, bastante sensível ao contexto e à possibilidade de prazer (ganho) imediato e o Sistema 2, deliberativo, lento, analítico e que comporta os ideais e valores individuais. O Sistema 1 rege a maior parte do comportamento social, permitindo a economia dos escassos recursos cognitivos do Sistema 2, que funciona em standby. Quando os incentivos ao comportamento desonesto são muito altos, é muito provável que o Sistema 1 seja engajado, acarretando o provável desvio de conduta e a posterior racionalização desse comportamento.

Eticidade restrita e realidade distorcida

O conceito de sistemas duplos implica um conceito de eticidade restrita (bounded ethicality). Diversos vieses e processos psicológicos atuam para que o comportamento executado seja diferente do ideal ou previsto. Os indivíduos geralmente não conseguem prever de forma realista como agirão de verdade em dada situação: imaginam, por exemplo, que resistirão a tentações diversas ou que não sucumbirão à pressão do grupo e do contexto. Além disso, a memória humana reconstrói as ações de forma idealizada, de modo que eventuais incoerências passam despercebidas ou são reinterpretadas. Assim, um dos problemas com as abordagens tradicionais de ética é que elas não capturam a distância que existe entre o comportamento real e a percepção favorável que os indivíduos têm sobre si.

Muitas vezes o dilema ético não é reconhecido como tal, pois entra em ação um mecanismo de reconstrução da realidade, no qual a dimensão ética é alijada. Isso aconteceu em inúmeros casos conhecidos, como na catastrófica opção pelo lançamento da Challenger, em que a decisão técnica que apontava alto risco de explosão foi desconsiderada e reconstruída como mera decisão de negócios. O mesmo tipo de reconstrução pode ser aplicado, por exemplo, às decisões relativas ao pagamento de impostos ou a qualquer outra situação em que se torna muito conveniente alijar a dimensão ética da decisão. Isso nos leva a um ponto importante na análise dos fenômenos sociais: a realidade está na cabeça das pessoas. Ela é construída a partir dos elementos presentes no contexto social em que o comportamento ocorre e é facilmente maleável, dependendo do enquadramento adotado pelos atores envolvidos.

O músculo moral

Todos nós temos um mecanismo interno de recompensas que reflete os valores pessoais e as normas internalizadas da sociedade e que está ligado a centros que processam o prazer no cérebro. Isto é, agir de acordo com nossos valores é prazeroso. A ativação desse mecanismo leva à inibição do comportamento desonesto mesmo diante de tentações. É um mecanismo limitado, todavia, pois depende de recursos cognitivos escassos, como o autocontrole, e tende a ceder (abrindo espaço para a racionalização) quando o incentivo percebido para o comportamento desonesto é muito elevado.  

Dinheiro em formato simbólico

Provavelmente poucos sonegadores de tributos entrariam em um banco para roubar dinheiro. De fato, consistente com a ideia de comportamento construído, a evidência mostra que a desonestidade tende a ser maior quando a possibilidade de ganho é expressa em representações mais abstratas e simbólicas do dinheiro. Um exemplo seria o ato de cozinhar os livros contábeis, no caso da Enron, ou ainda, no nosso contexto, fraudes com créditos tributários. Por outro lado, em alguns casos é possível ativar a identidade moral e mitigar a adoção de condutas desonestas. Dan Ariely provou que procedimentos que tornem saliente o conceito de honestidade e/ou a imagem que a pessoa gostaria de transmitir de si própria favorecem o comportamento honesto.

Em conclusão, a evidência científica disponível mostra um caminho promissor para abordagens que diminuam os incentivos ao comportamento desonesto existentes em determinado contexto, que levem em conta o conceito de eticidade restrita e que favoreçam a ativação do músculo moral dos indivíduos. 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Eu faço porque todo mundo faz: notas sobre o comportamento desonesto

por Hamilton Coimbra Carvalho*

Imagine que você está realizando um difícil teste de matemática e que receberá uma recompensa em dinheiro de acordo com o número de questões que você acertar. Imagine ainda que, após terminar o teste, você recebe a folha de respostas para transcrever as alternativas escolhidas. Nessa folha de respostas já estão marcadas quais as alternativas corretas. Você pode transcrever corretamente ou não, porque ninguém vai checar. Mais do que isso, você transcreve as respostas, conta mentalmente quantas alternativas você disse que acertou, levanta-se, vai até um fragmentador de papel e destrói tanto a folha original com os testes quanto a folha de respostas. A seguir, você se dirige a uma jarra onde está o dinheiro e pega o valor correspondente ao número de testes que você teria acertado, sem nenhum risco de ninguém conferir se você agiu honestamente ou não. O que você acha que, no geral, as pessoas fariam em uma situação dessas? Elas pegariam a recompensa com base no número correto de testes certos ou trapaceariam? Um pouco ou muito? Contenha sua curiosidade por ora – a resposta será dada mais adiante. O que esse exemplo mostra é que pode haver situações em que as pessoas se sentem tentadas a adotar um comportamento desonesto em função dos incentivos que encontram. Mas será que apenas os incentivos externos contam?

Uma das áreas que vem despertando a curiosidade do acadêmico norte-americano Dan Ariely, que é um dos mais profícuos no estudo do comportamento humano, é justamente o estudo do comportamento desonesto. O objetivo deste artigo é delinear os fatores que explicam esse comportamento, com base nos estudos de Ariely, e discutir brevemente algumas formas propostas para atenuá-lo. O tema tem relevância em diversos contextos. Lembre-se, por exemplo, das fraudes contábeis que derrubaram empresas importantes (Enron, Worldcom) nos Estados Unidos há alguns anos. Ou da inglória batalha da indústria fonográfica e de software contra a pirataria. Ou ainda dos furtos de produtos que corroem os ganhos no varejo. No contexto da administração tributária, a relevância vem do fato de o comportamento desonesto ter reflexos na sonegação de impostos, na prestação de informações incorretas ou mesmo na falta de cumprimento de obrigações acessórias, como o fornecimento da nota fiscal aos consumidores. É o que se chama, em inglês, de non-compliance. O problema, de fato, é mundial: O IRS (Internal Revenue Service), principal órgão da administração tributária nos Estados Unidos, estima o gap tributário naquele país na ordem de US$ 345 bilhões por ano, o que corresponde a uma taxa de non-compliance de 16,3%.

A visão tradicional do comportamento desonesto é aquela que prevê que as pessoas fazem um cálculo racional dos custos e benefícios associados com os resultados desse comportamento e ajustam sua conduta com base nesse cálculo. Porém, o que as pesquisas na área de comportamento do consumidor vêm mostrando, já há um bom tempo, é que os pressupostos teóricos do Homo economicus, pautado pela racionalidade, não se sustentam na prática.

Em realidade, o que se sabe atualmente é que, quando se trata de comportamento humano, diversos vieses e processos interferem na decisão e escolha de alternativas, nas avaliação que fazemos sobre qualquer coisa (por exemplo: sobre pagar os impostos corretamente), na formação das crenças e atitudes, na intenção de executar determinado comportamento e na sua própria execução.

No caso específico da desonestidade, Mazar e Ariely (2006) propõem, com base em resultados de diversos estudos interdisciplinares, que nós possuímos um mecanismo interno de recompensas, desenvolvido por meio da socialização, que influencia nossas decisões nessa área. Há, inclusive, evidência da neurociência apontando que o centro de prazer no cérebro é ativado quando as pessoas agem de acordo com seus valores e com as normas sociais internalizadas (mais sobre normas sociais adiante). Ou seja, o ser humano, ao considerar a possibilidade de executar um comportamento desonesto, é motivado não apenas pelo cálculo de custos e benefícios externos (exemplo: risco de ser fiscalizado, possíveis ganhos associados com o não-recolhimento dos impostos), mas também por um mecanismo interno de recompensas que reflete os valores pessoais e normas da sociedade internalizadas no indivíduo. É a ativação desse mecanismo que levaria à inibição do comportamento desonesto mesmo diante da tentação representada pela existência de benefícios líquidos percebidos. É como se fosse um guardião moral que habita cada um de nós. A idéia não é nova: esse mecanismo guarda bastante similaridade com o conceito freudiano de superego. Porém, Ariely demonstrou, de forma empírica, que é possível ativar esse guardião moral e evitar, ou mitigar, a adoção de condutas desonestas.

Para entender melhor como isso ocorre, visualize o gráfico mostrado a seguir (Figura 1).

Figura 1 – Grau de desonestidade versus benefícios líquidos esperados da desonestidade

Fonte: Mazar e Ariely (2006).

No estágio (1), a existência de recompensas externas líquidas (isto é, benefícios maiores do que custos) leva à desonestidade. Mas aqui estamos tratando de recompensas pequenas, que não ativam o mecanismo interno de controle das pessoas (o guardião moral) e que são muito fáceis de serem racionalizadas, especialmente se a recompensa for do tipo não monetária. Um exemplo seria um funcionário de uma empresa pegar para si uma peça do material de escritório, como uma caneta. Porém, o aumento no nível de recompensas externas, ainda que possa levar ao aumento na tentação para a adoção do comportamento desonesto, tende a acordar o guardião moral e inibir esse comportamento. É como se a pessoa, em determinado ponto (o activation threshold do gráfico acima) percebesse que está agindo de forma contrária ao papel que a sociedade espera dela. De acordo com Ariely (2008), uma das dificuldades em combater a desonestidade reside no fato de que o guardião moral interno tende a ficar ativo apenas quando passamos a contemplar grandes transgressões. Assim, poucas pessoas teriam problemas de consciência em tomar posse de uma caneta em uma sala de reuniões, mas praticamente ninguém tomaria posse de uma caixa inteira de canetas.

Perceba que, então, no estágio (2), ainda que o nível líquido de recompensas externas continue aumentando, não há variação no nível de desonestidade. Porém, se esse nível de recompensas atinge um nível muito elevado, a tendência, mostrada no estágio (3), é o aumento da desonestidade.

Você pode estar se perguntando nesse ponto: o gráfico faz sentido, mas como é que se mede isso? Lembra-se do exemplo inicial do teste de matemática? Pois bem, a situação ali descrita constituiu uma das condições testadas em um experimento relatado por Mazar e Ariely. Vale lembrar que experimentos têm sido, no campo de estudo do comportamento do consumidor, uma das principais maneiras de testar hipóteses e teorias. No estudo em questão, dividiram-se alunos universitários em alguns grupos. Um dos grupos esteve na condição descrita no início do artigo (podiam mentir sobre o número de questões acertadas, sem o menor risco de serem descobertos, pois fragmentavam a prova e a folha de respostas). Isso representa claramente, no gráfico visto há pouco, o extremo à direita do estágio (3). Outros grupos estavam em condições em que o incentivo era um pouco menor (o risco de serem descobertos fraudando a prova era existente, ainda que pequeno), mas definitivamente ainda no estágio (3). Por outro lado, um grupo de estudantes fez o teste da forma tradicional, sem chance de fraude, para fins de comparação dos resultados. O que os resultados mostraram? Todos os estudantes que tinham um incentivo grande para trapacear, ou seja, que estavam no estágio (3), trapacearam, em patamares similares – o que mostra que, se o incentivo for grande, as pessoas tendem mesmo a trapacear, mas também mostra que o mecanismo interno de controle limitou a extensão da desonestidade, pois os níveis de trapaça foram similares.

O mais interessante vem agora. Os estudos de Ariely indicam que é possível fazer com que esse mecanismo interno (o guardião moral) passe a agir mais cedo, isto é, que aquela linha pontilhada vertical no gráfico se desloque para a esquerda, inibindo o comportamento desonesto nos primeiros níveis da tentação. Assim, procedimentos que tornem saliente o conceito de honestidade e/ou a imagem que a pessoa gostaria de transmitir de si própria tendem a acordar o guardião moral e eliminar a desonestidade. Por exemplo, fazer com que os estudantes, antes de realizar o teste, tentem se lembrar dos Dez Mandamentos (saliência do conceito de honestidade) ou assinem um código de honra (auto-imagem), eliminou o comportamento desonesto nos testes, mesmo em condições em que havia baixo risco de serem descobertos trapaceando.

Antes de passar para o comportamento desonesto na área tributária, que é de maior interesse aqui, é necessário, porém, lembrar que, em muitos casos, o auto-engano (self-deception) pode impedir a ativação do guardião moral. O auto-engano é a representação errada da realidade que uma pessoa faz, de forma não consciente, de modo que ela interpreta as informações com um viés que lhe convém. Assim como as pessoas tendem a se considerar motoristas melhores do que a média, ou mais inteligentes do que a média das pessoas, podem também se considerar que são melhores cidadãos do que os outros, por exemplo. É razoável imaginar que os contadores da Enron não se imaginavam diferentes dos demais. Trata-se de um viés que é dificílimo de ser eliminado, especialmente se o comportamento desonesto está relacionado com recompensas que não são diretamente monetárias. Nesse sentido, estudo discutido por Ariely (2008) mostra que a trapaça tende a ser muito maior quando a possibilidade de ganho é expressa em tokens (representações do dinheiro, por exemplo uma ficha de jogo). Em outras palavras, o comportamento desonesto tende a ser maior quando o indivíduo está lidando apenas de forma indireta e simbólica com dinheiro. Um exemplo seria o ato de "cozinhar" os livros contábeis, no caso da Enron, ou ainda, em um contexto ttributário, o fornecimento de declaração incorreta do imposto a pagar.

Pois bem. Tendo tratado de maneira breve da teoria proposta pelo pesquisador Dan Ariely, vejamos a seguir uma tabela em que são apresentadas as sugestões dele para fins de políticas públicas e um comentário a respeito da aplicabilidade no contexto da administração tributária, a cargo deste autor.

Tabela 1 - Sugestões para políticas públicas com vistas à redução da desonestidade

Causa da desonestidade	Sugestão	Aplicabilidade
Recompensas externas: Benefícios maiores do que os custos.	Aumentar a probabilidade do fraudador ser pego ou a severidade da punição.	Alta. Trata-se do tipo de política que as administrações tributárias, em geral, procuram implementar.
Mecanismo interno de recompensas: normas sociais não internalizadas; auto-imagem não saliente.	Implementar esforços de educação e socialização; tornar saliente, por meio de pistas contextuais, os conceitos de cidadania, honestidade e a auto-imagem (exemplos: assinar códigos de honra, tornar formulários mais pessoais, realizar pesquisa que avalie atitudes em relação à cidadania)	Média. Pode exigir mudanças nas leis em alguns casos, mas pode levar a resultados efetivos, como no caso do Minnesota Tax Experiment (ver abaixo).
Auto-engano (self-deception): viés que leva à interpretação distorcida da realidade.	Eliminar os incentivos que favorecem o viés ou eliminar as situações que dão origem a esse tipo de comportamento.	Baixa. A aplicação dessas sugestões é mais adequada a situações de conflitos de interesse, como aquelas vividas por empresas de auditoria nos Estados Unidos há alguns anos.

Fonte: Adaptado de Mazar e Ariely (2006).

Na literatura de marketing social (campo do conhecimento que estuda o uso dos conceitos e técnicas de Administração para induzir comportamentos socialmente desejáveis em segmentos da população, como prevenção de problemas de saúde), encontram-se diversos exemplos de campanhas baseadas no conceito de norma social. Basicamente, norma social é a regra de conduta em determinada situação, conforme a percepção das pessoas.

Assim, se um estudante universitário acredita que a maior parte dos seus pares consome bebidas alcoólicas em excesso em festas, esse será o comportamento que ele perceberá como adequado quando estiver na mesma situação, isto é, em uma festa. As pessoas agem em algumas situações com base na crença de que "eu faço o que todo o mundo faz". O que se verifica, todavia, é que, na maior parte dos casos, essas percepções são incorretas. Assim, campanhas que informem qual é a norma social (ou seja, qual é o comportamento que prevalece em determinada situação) tendem a ter sucesso se conseguem modificar as percepções do público-alvo a respeito do comportamento em questão.

Para ilustrar o potencial das normas sociais para indução de comportamentos desejados, vamos citar o exemplo do Minnesota Tax Experiment (Coleman, 1996; Thaler e Sunstein, 2008). O estado norte-americado do Minnesota realizou, há treze anos, um experimento com uma amostra representativa de seus contribuintes (pagantes de um adicional do imposto de renda), que foram divididos em quatro grupos: um deles recebeu informações a respeito da destinação do dinheiro arrecadado com os impostos (saúde, educação etc.). A outro grupo foi informado que os serviços de apoio (como suporte por telefone), que tinham sido ampliados para atender a esse grupo, estavam disponíveis em maior número de horas e com maiores facilidades. Para um terceiro grupo, cartas foram enviadas informando que aqueles contribuintes seriam acompanhados de perto quando informassem seus rendimentos, em uma espécie de notícia de fiscalização prévia. Por fim, o quarto grupo recebeu carta informando que mais de 90% dos cidadãos daquele estado cumpriam suas obrigações tributárias corretamente (isto é, esse grupo foi informado da norma social). Dos quatro grupos, apenas os dois últimos (ameaça de fiscalização e norma social) tiveram resultados significativos em termos de renda informada e pagamento do imposto correspondente. Além disso, como a fiscalização demandava recursos humanos e materiais razoáveis, a utilização da norma social foi a que se mostrou mais eficaz do ponto de vista de custos e benefícios.

Para finalizar, gostaria de ressaltar o grande desenvolvimento no conhecimento do comportamento humano advindo do que se convencionou chamar de behavioral economics (economia comportamental), associado às pesquisas com origem na psicologia social e cognitiva. Hoje se sabe que o comportamento humano é guiado por diversos fatores que fogem do rótulo clássico de "racional". Além de fatores internos, como as emoções e as atitudes, tem-se identificado o enorme poder dos fatores situacionais no comportamento dos indivíduos, como mostrado nos exemplos discutidos há pouco. Pequenas alterações na forma como alternativas são apresentadas para escolha (o que se chama de framming) e na forma como o contexto é interpretado pelas pessoas podem levar a resultados radicalmente diferentes, especialmente ao levarmos em conta que, na maior parte do tempo, nós nos comportamos em um padrão que pode ser chamado de "piloto automático" (sabe-se, por exemplo, que mais de 80% das compras que fazemos são feitas dessa forma, sem grandes deliberações). Para ilustrar esse ponto e para encerrar o artigo, deixe-me contar um exemplo bastante conhecido na literatura, ocorrido há mais de trinta anos e relatado por Bertrand, Mullainathan e Shafir (2006). Trata-se do estudo do Bom Samaritano. Seminaristas foram divididos em dois grupos. Ambos os grupos foram recrutados para dar uma palestra sobre essa conhecida parábola. A única diferença entre os grupos é que a um deles foi dito que eles estavam atrasados para a palestra, enquanto para o outro grupo foi dito que eles tinham tempo suficiente. Para chegar ao local da palestra, os seminaristas tinham de passar por um caminho, no qual os pesquisadores colocaram um colaborador que se passou por um homem doente, tossindo e gemendo como se estivesse sentindo dor, reproduzindo a estória contida na parábola. A maioria dos seminaristas que estava no grupo que tinha tempo suficiente para a palestra parou e ajudou a pessoa supostamente em necessidade. A surpresa vem do fato de que no outro grupo, também composto por seminaristas com anos de estudos bíblicos, mas que acreditavam estar atrasados para a palestra sobre a parábola (ou seja, o fator situacional), apenas 10% pararam para ajudar e os restantes 90% simplesmente passaram por cima do colaborador e correram para dar a palestra sobre a aplicação prática da parábola do Bom Samaritano.

Referências bibliográficas

Ariely, D. Predictably irrational: The hidden forces that shape our decisions. New York: HarperCollins, 2008.

Bertrand, M.; Mullainathan, S.; Shafir, E. Behavioral economics and marketing in aid of decision making among the poor. Journal of Public Policy & Marketing, v. 25, n, 1, pp. 8-23, 2006.

Coleman, S. The Minnesota income tax compliance experiment state tax results. Minnesota Department of Revenue, 1996. Disponível em: <http://www.taxes.state.mn.us/legal_policy/research_reports/content/complnce.pdf>. Acesso em 02 fev. 2009.

Mazar, N.; Ariely, D. Dishonesty in everyday life and its policy implications. Journal of Public Policy & Marketing, v. 25, n, 1, pp. 117-126, 2006.

Thaler, R. H.; Sunstein, C. R. Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. New York: Penguin, 2008. 

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Jacarés, cadáveres e maldições

por Hamilton Coimbra Carvalho*

A esperança dos que querem mudança sempre se renova quando há alteração de comando nas organizações. Seja por meio de eleições, como no caso de associações e sindicatos, seja por meio da renovação da cúpula, como no caso de empresas e organizações públicas. Porém, passado algum tempo, é comum a percepção de que pouca coisa mudou ou de que as eventuais promessas ou intenções de mudança não conseguirão ver a luz do dia.

Qual a razão de tudo continuar como antes ou de pouca coisa de fato ser mudada na condução das organizações?

Dentre as razões comumente apontadas, há explicações de natureza quase mística e outras, mais pessimistas. No primeiro caso, fala-se, por exemplo, que existe um “buraco negro” na organização, que a todos e a tudo suga, impedindo que os novos líderes tenham tempo de respirar e de colocar em prática as mudanças almejadas. Fala-se às vezes, de forma bem humorada, em um poder misterioso que impede mudanças, geralmente associado com cadeiras ou salas. Por outro lado, dentre as razões pessimistas, geralmente são aventados argumentos ad hominem, criticando-se as pessoas, como se tudo se tratasse de uma falha moral ou de incapacidade dos novos ocupantes dos cargos.  

Duplos sistemas

Para entender por que é tão comum essa disparidade entre promessas e realidade, é preciso buscar socorro no conhecimento científico. Sabe-se que o comportamento humano é guiado, grosso modo, por dois sistemas: o Sistema 1, automático, intuitivo, rápido e muito sensível ao contexto e o Sistema 2, deliberado, lento e abstrato. Há evidência neurocientífica que mostra, inclusive, que diferentes áreas do cérebro são recrutadas para tarefas associadas com cada um desses sistemas.

Na maior parte do tempo, nosso comportamento é guiado pelo Sistema 1, que representa, na prática, o “piloto automático” que guia nossas ações cotidianas. Ele já foi até mesmo apelidado de o “Homer Simpson” que habita cada um de nós, porque é o sistema que entra em ação quando executamos aquelas atividades para as quais já não precisamos mais pensar – seja dirigir nossos automóveis, fazer compras habituais ou mesmo realizar atividades complexas, como jogar tênis, mas que já estão plenamente incorporadas à nossa vida após anos de prática. Um ponto importante a destacar é que nossos recursos cognitivos (em outras palavras, nossa energia mental) são limitados e escassos, de modo que todo comportamento delegado ao Sistema 1 representa, na prática, uma liberação desses recursos para outras atividades que exigem maior deliberação. Por outro lado, tudo que dependa de análise um pouco mais demorada ou que fuja da rotina envolve o chamado Sistema 2. É quando agimos sob esse sistema que nossos valores e crenças tendem a ter mais peso no nosso comportamento.

Qual é a implicação disso para uma eleição, por exemplo?

Quando o programa de uma campanha é feito, as pessoas envolvidas estão muito provavelmente se valendo de seu Sistema 2. Promessas bem intencionadas são feitas com base em estados futuros ideais, mais abstratos e que refletem as crenças mais profundas dos indivíduos que pleiteiam a mudança.

Porém, quando a eleição é ganha e chega a hora da verdade, isto é, da gestão, o Sistema 1 tende a fazer valer sua preponderância no nosso comportamento e rapidamente passa a guiar as respostas comportamentais dos envolvidos. É, como dito, um sistema muito sensível ao contexto e aos detalhes concretos da nova situação e, dessa forma, responde fortemente aos benefícios encontrados no ambiente. Um desses benefícios é, ironicamente, aquele que deriva da ausência de mudança. Mudar procedimentos e questionar a cultura organizacional exige tirar pessoas de sua zona de conforto. Exige ainda o emprego contínuo dos escassos recursos do Sistema 2. Dessa maneira, a manutenção do status quo, que sempre é o caminho mais fácil por resultar em menor sofrimento, tende a ser então favorecida.

Lutando contra jacarés

O professor Richard Jolly, da London Business School, lembra que um erro comum nas organizações é a preponderância do tático sobre o estratégico. Como explicado acima, não é difícil entender por que isso acontece, pois, na prática, estamos falando da preponderância do Sistema 1 sobre o Sistema 2. Para ilustrar o caso, o professor Jolly lembra um ditado da Flórida que diz que enquanto estamos lutando com os jacarés (aspectos táticos ou a rotina), é muito difícil lembrar que tínhamos ido drenar o pântano (aspectos estratégicos). Pior, lutar contra os jacarés nos dá duas boas sensações: a de estar sempre ocupados e a de ser produtivos.

Cadáver na sala de estar

Já o professor de Harvard John Kotter, especialista em liderança e mudança organizacional, afirma que se nenhuma mudança é feita nos primeiros meses nós nos adaptamos paulatinamente às práticas e à cultura organizacional herdadas. Segundo ele, a situação é similar à compra de uma casa que precisa de algumas reformas. Se essas reformas não são feitas nos primeiros seis meses após a compra, eles tendem a não ser feitas mais. Como a adaptação a aspectos bons e ruins da vida é um conhecido processo humano, com o tempo aquele “cadáver” na sala de estar passa a fazer parte da paisagem e sua retirada deixa de ser prioritária. Nas organizações acontece o mesmo fenômeno. Rituais, práticas e costumes herdados e que não são rapidamente questionados passam a ser paulatinamente aceitos e, com isso, o impulso da mudança rapidamente perde força e o status quo é reafirmado. Práticas que agregam pouco valor, ainda que superficialmente pareçam fazer sentido, ganham mais fôlego. Nesse sentido, uma pergunta que eu deixo aos meus leitores é: considerando aquelas práticas que consomem muito tempo e outros recursos na organização de seu interesse, qual foi o verdadeiro valor que elas trouxeram para as finalidades da organização nos últimos 5 ou 10 anos?      

Maldição do conhecimento

Um problema associado com os anteriores é a chamada maldição do conhecimento. Basicamente, ele se traduz por um paradoxo. Na medida em que ganhamos conhecimento sobre determinada situação, que é o que acontece na mudança da cúpula organizacional, passamos simultaneamente a perder a visão de quem está de fora e não tem aquele conhecimento. Assumir o comando de uma organização, familiarizar-se com os inúmeros procedimentos e atividades e executar as novas rotinas leva a uma grande acumulação de conhecimento, mas leva também à perda da visão inicial. A nova função passa a ser nossa segunda pele. Porém, o problema, muito comum nas organizações, é que quem está de dentro não consegue mais enxergar as mesmas situações e problemas do mesmo ponto de vista de quem está de fora ou não está envolvido diretamente com as atividades assumidas. É mais ou menos como o motorista de automóvel experimentado tentando ensinar um novato a dirigir. É o mesmo dilema enfrentado, por exemplo, por um presidente de empresa que precisa entender a cabeça dos consumidores de seus produtos. Sua visão está, na prática, irremediavelmente comprometida pela maldição do conhecimento. Desse modo, a gestão de qualquer organização é favorecida quando a visão dos públicos externos é considerada de fato, por meio de ferramentas organizacionais que inibam a ilusão associada com a maldição do conhecimento.

Duplos sistemas, a troca freqüente do estratégico pelo tático, a adaptação aos cadáveres da sala de estar e a maldição do conhecimento ajudam a explicar por que comumente existe um gap entre intenção e realidade nas mudanças organizacionais. Há algumas ferramentas organizacionais que ajudam a eliminar ou amenizar os problemas decorrentes da visão ainda incompleta que temos sobre o comportamento humano. Mas o primeiro passo é reconhecer que não há nada de místico nos problemas apontados: a ciência explica perfeitamente por que cometemos sistematicamente os mesmos erros de avaliação e execução. O ponto importante a ser lembrado é que o problema não está necessariamente nas pessoas envolvidas, mas na falta de conhecimento mais apurado sobre o comportamento humano e sobre ferramentas modernas de gestão.  

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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Medir a produtividade

Boletim recente da Wharton School (uma das principais escolas de negócios do mundo) trouxe um pequeno e interessante artigo. Recomendo muito a leitura.

Medir produtividade de trabalhadores do conhecimento não é fácil e preciso. Ainda assim, grandes empresas cometem erros banais e, por vezes, de grandes consequências (negativas).

Outros temas tratados foram os diversos erros cometidos pelo Yahoo! na suspensão de seu home office, a questão da “punição” dos trabalhadores mais produtivos e o acesso a redes sociais no trabalho.

Convido a todos a refletirem sobre o conhecimento trazido nesse texto. As evidências contrariam muito do senso comum sobre o assunto. Gerenciar trabalhadores do conhecimento e seus processos de trabalho é um desafio que organizações privadas e públicas compartilham. Para lidar com esse desafio, que é tipicamente algo que tem sido chamado de “wicked problem” (um problema complexo e com ambiguidades), não há soluções prontas e simples. Segue o texto:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3250

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.

Nota: Como conceituamos o trabalho?

O livro "Metaphors we live by (1980)", escrito pelos linguistas George Lakoff e Mark Johnson, trata do papel que as metáforas ocupam na percepção e organização da maior parte das ideias de nossa cultura (nossa, no caso, das sociedades ocidentais). Esse tipo de abordagem vem ganhando espaço, por exemplo, em pesquisas com consumidores. Mas o ponto aqui é outro. Dentre as inúmeras metáforas abordadas no livro, os autores tratam do modo como nós conceituamos o trabalho. Segue um trecho importante, em tradução livre, que deixo para reflexão.

"Ao considerar trabalho como um tipo de atividade, a metáfora assume que ele pode ser claramente identificado e separável daquilo que não é trabalho. A metáfora tem por pressuposto que nós conseguimos separar o que é trabalho e o que é lazer e separar o que é atividade produtiva e o que é atividade não produtiva. Esses pressupostos obviamente não correspondem fielmente à realidade em boa parte do tempo, exceto talvez em linhas de produção de fábricas, em prisioneiros sujeitos a trabalhos forçados etc. A visão de que trabalho é meramente um tipo de atividade - independentemente de quem o executa, de como ele é percebido ou qual o significado que ele agrega à vida do trabalhador - esconde aspectos como: o trabalho tem significado? ele é satisfatório? é humano?".

(...)

"A metáfora de trabalho e do tempo como recursos esconde todas as possíveis concepções de trabalho e tempo que existem em outras culturas e em algumas subculturas de nossa sociedade: a ideia de que trabalho pode ser divertido, de que a inatividade pode ser produtiva e de que muito do que classificamos como trabalho ou não tem nenhum propósito claro ou seu propósito é inútil".

contribuição de Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.