por Hamilton Coimbra Carvalho*
Estou convicto que a sociedade vai exigir cada vez mais valor do serviço público. Valor, no caso, são resultados palpáveis, decorrentes de um trabalho de qualidade. Só que trabalho de qualidade não cai do céu. É necessário haver funcionários verdadeiramente motivados e um processo de inovação contínua.
Indivíduos verdadeiramente motivados a entregar resultados questionam o hábito e as práticas tradicionais, o que nem sempre é confortável em organizações hierárquicas e tradicionais. A possibilidade de questionamento depende, portanto, da cultura interna da organização na medida em que existam processos e canais para apresentação e tratamento de novas ideias.
Mas ideias diferentes ou que pareçam absurdas nem sempre são fáceis de ser aceitas por causa da natural resistência humana a sair da zona de conforto. Às vezes, conseguir essa proeza equivale quase a realizar uma conversão religiosa. A experiência e a evidência científica mostram que é muito difícil persuadir alguém que já tem opiniões formadas. Por outro lado, o ser humano só é racional na medida em que, entre outros fatores, baseia suas opiniões e crenças na realidade. De que adianta uma opinião cultivada com carinho se ela não é submetida ao duro teste do mundo real? No mundo organizacional, diversos conceitos que compõem o sistema de crenças vigente são baseados meramente em usos e costumes ou em intuição. Há pouco questionamento sobre as bases empíricas desses conceitos. Quer um exemplo? Trabalho. O que é trabalho para você? Porém, antes de discorrer um pouco sobre o conceito de trabalho, uma pausa para falar de novas e excêntricas ideias que deram certo.
Tom Kelley, da prestigiada consultoria de inovação Ideo, conta no livro The Ten Faces of Innovation sobre a introdução da revolucionária técnica de salto em altura por Dick Fosbury, ganhador de medalha de ouro olímpica. É aquela técnica em que o corredor se lança de costas sobre a barra. Inicialmente ridicularizada por seus pares, acabou adotada por virtualmente todos os atletas da modalidade quando sua superioridade foi confirmada. Outro exemplo recente vem do Prêmio Nobel de Química de 2011, Daniel Shechtman, cuja descoberta de um novo padrão de arranjo da matéria em quase-cristais foi objeto inicialmente de escárnio, até que os resultados falassem mais alto do que o sistema de crenças então vigente. Sua entrevista, relatando como sua descoberta foi ridicularizada (disponível no YouTube), é imperdível. Esses dois prosaicos exemplos, entre centenas que podem ser citados, mostram que, por mais que as pessoas se aferrem a seus modelos mentais, é a realidade que vai dizer qual crença ou qual modelo está certo ou errado.
Esse padrão é muito comum quando se trata de novas ideias: o rechaço inicial dá lugar progressivamente à aceitação e à ampla adoção. Acrescente-se que nós tendemos a valorizar muito mais as nossas próprias idéias (o famoso efeito IKEA), aumentando, assim, a resistência ao que é proposto por terceiros. Nós temos um carinho especial pelas nossas crenças. Visões distintas representam sempre uma potencial ameaça à nossa coerente visão de mundo.
Mas se queremos um serviço público que mostre seu valor à sociedade, precisamos contornar essa força quase irresistível que nos prende ao status quo. Como conseguir isso? Um primeiro passo é a adoção da filosofia de experimentos para testar propostas inovadoras. Nas organizações que adotam essa filosofia, ideias diferentes ganham o direito de serem testadas para comprovar se produzem resultados. A organização precisa também estar preparada para o erro. Tom Kelley propõe o papel do experimentador como um dos mais importantes em uma organização que se pretenda inovadora.
O questionamento de práticas tradicionais é um passo. Mas sem funcionários motivados, é difícil pensar em inovação e geração de resultados de qualidade. Como produzir funcionários verdadeiramente comprometidos?
A propósito, você sabe o que é motivação? A motivação dos indivíduos pode ser dividida, grosso modo, em intrínseca e extrínseca. Quando o comportamento é guiado pela expectativa de recebimento de recompensas ou punições, estamos falando de motivação extrínseca. Porém o gerenciamento na base da motivação extrínseca, tão comum nas nossas organizações públicas e privadas, gera apenas o que o estudioso da motivação Frederick Herzberg já chamava, há algumas décadas, de movimento. É o gerenciamento na base do chute no traseiro. Não gera a motivação mais nobre, a chamada motivação intrínseca. Nesta, a ação individual é alimentada por “motores” internos, que representam os valores de cada um. Dentre esses motores, cito uma trinca que tem sido considerada como mais importante em um ambiente de trabalho, de acordo com diversos autores.
Um deles é a autorrealização ou a necessidade de competência: os indivíduos tendem a se motivar se conseguem desenvolver plenamente seu conhecimento e competência na execução de suas atividades. Outro fator é a visualização de um propósito maior para as atividades executadas. As pessoas gostam de sentir que fazem a diferença. A autonomia completa a trinca.
A autonomia é um poderoso fator de motivação na vida. As pessoas tendem a apresentar maior satisfação pessoal quando podem organizar suas atividades. Não é à toa que a satisfação individual costuma ser maior nos finais de semana. A competência que os indivíduos percebem ter em suas atividades só influencia sua motivação quando acompanhada por um sentimento de autonomia. A liberdade para o indivíduo conduzir suas ações é um dos principais fatores que explicam a motivação na sua execução.
A possibilidade de autonomia na organização do trabalho pessoal tem sido utilizada por grandes empresas como fator de atração de colaboradores de elevada qualificação, pois os funcionários tendem a apresentar maior satisfação no trabalho se têm liberdade para organizar seu tempo. As organizações começam a entender que as pessoas gostam e procuram locais de trabalho onde são tratadas como adultas. O foco passa a ser em resultados e não em controles excessivos que tolhem a autonomia, a criatividade e a energia. Maior autonomia significa que a organização confia na capacidade do funcionário para desempenhar adequada e responsavelmente seu trabalho e para atender as metas que lhe são estabelecidas em contrapartida.
Há uma intersecção impossível entre as altas demandas que são feitas aos funcionários em uma economia movida a conhecimento e a situação de baixo controle que muitas organizações ainda propiciam. Para que a motivação plena esteja presente é preciso conferir também aos funcionários alto controle sobre suas vidas.
Autonomia de fato implica um questionamento sobre o paradigma atual de trabalho. O trabalho tradicionalmente tem sido definido como uma soma de tempo gasto na organização e dos resultados associados. Mas quanto do tempo de um funcionário é efetivamente gasto em trabalho produtivo? A percepção de que muito desse tempo é perdido em reuniões pouco efetivas e interrupções diversas é generalizada, de acordo com pesquisas com funcionários de empresas privadas.
Por que não cobrar apenas resultados e descartar o controle de tempo, por exemplo? Por que não tornar reuniões opcionais? A ideia é chocante? Saiba que na Best Buy, uma das 100 maiores empresas americanas, foi implantada há alguns anos um projeto piloto que, dado seu sucesso, se espalhou atualmente para 80% da força de trabalho da administração da empresa e que vem se espalhando para outras empresas daquele país e mesmo para órgãos governamentais. Por que? Porque funciona! A premissa básica desse projeto, que ganhou o nome de ROWE (Results Only Work Environment) é a seguinte: trabalhe quando quiser, como quiser, onde quiser, desde que você entregue resultados. Você só precisa estar presente no ambiente tradicional de trabalho quando isso for realmente necessário. Afinal, trabalho é o conjunto das atividades que você realiza e não o local físico para onde você vai todos os dias úteis. Isso é especialmente verdade no mundo atual, em que a mobilidade e o acesso remoto a sistemas e pessoas é extremamente facilitado. Em um mundo moderno em que o conhecimento e a inovação são valorizados, cobrar horário, por exemplo, é coisa do século XIX. Não sou eu quem diz isso, mas o presidente da festejada consultoria Great Places to Work.
É difícil adotar esse tipo de filosofia? É. Dá trabalho questionar os próprios modelos mentais e aceitar que a visão clássica sobre trabalho pode não ser a mais adequada. É muito desconfortável aceitar isso. Nós gostamos daquela sensação de conforto, produzida pelo nosso sistema pessoal de crenças, de que sabemos tudo sobre o mundo que nos cerca. Questionar esse sistema vai contra a natureza humana. Não é verdade?
Porém os resultados da filosofia ROWE mostram que, contrário ao senso comum, quando as expectativas e as metas de resultados são adequadamente calibradas, o trabalho em equipe e a comunicação são favorecidos e os resultados reais do trabalho melhoram sensivelmente. É uma questão empírica. De nada adianta eu defender a minha opinião sobre organização do trabalho sem que seus méritos sejam provados pela realidade. Caso contrário, trata-se de mera crença ou de um modelo mental ultrapassado. Uma organização inovadora, não custa repetir, é aquela disposta a dar chances de novas ideias serem testadas, mesmo que pareçam exóticas em um primeiro momento.
Sabe o que acontece quando o trabalho passa a ser definido apenas com base nos resultados? Quem não produz adequadamente aparece. Quem se esconde no paradigma atual, cumprindo a jornada determinada, mas pouco produzindo de relevante, fica “nu” nesse sistema. Por outro lado, os relatos de quem trabalha sob a filosofia ROWE mostram que se trabalha mais (ao contrário do que se imagina), mas com muito mais satisfação e com um grande incentivo para aumentar a produtividade e para eliminar procedimentos inúteis, que não agregam valor.
Pode parecer coisa de americano apenas, mas eu conheço sistemas de trabalho em fiscos brasileiros que têm um grau de autonomia elevado, aproximando-se da filosofia ROWE. Os relatos dos que trabalham sob esses sistemas confirmam os resultados obtidos na Best Buy. Eu mesmo já trabalhei em um sistema assim e posso garantir: não há nada no paradigma tradicional, hierárquico e altamente desmotivador, que faça com que os funcionários rendam tanto e fiquem, ao mesmo tempo, tão satisfeitos com seu trabalho.
A propósito, na Philips do Brasil, conforme declaração de seu presidente na Época Negócios de março de 2011, 60% da força de trabalho tem ampla mobilidade. Segundo ele, em uma cidade como São Paulo, com graves problemas de mobilidade, é melhor que o funcionário nem vá à empresa, pois trabalhando à distância ele é mais produtivo.
Para finalizar, deixo a pergunta: o que quer a sociedade dos servidores públicos? Funcionários que trabalham desmotivados e que apenas seguem procedimentos muitas vezes ultrapassados? Ou funcionários que trabalham de forma engajada e apresentam resultados reais, que melhoram a vida dos cidadãos?
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* Hamilton Coimbra Carvalho, Mestre em Administração pela USP e Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo.
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