Diálogos discutiu as aplicações da tutoria, da mentoria e do coaching na administração pública

Os Diálogos do PAPRH em 2014 foram encerrados no último dia 10 com um debate sobre as aplicações da tutoria, da mentoria e docoaching na administração pública, realizado no auditório da sede da Secretaria de Estado da Cultura, no Complexo Cultural Julio Prestes.

O evento reuniu Marcos Ferreira – doutorando e mestre pela FEA/USP em desenvolvimento profissional, professor da FIA/USP e da Universidade Anhembi Morumbi, ex-executivo de recursos humanos do banco ABN, da TAM e de empresas nacionais e internacionais; Devani Brito – coach e especialista em suporte à gestão da consultoria interna de RH da Prodesp; e Fabio Fernandes – coordenador da divisão de segurança da informação da Prodesp.

A abertura foi feita por Marcos Ferreira, que estabeleceu as diferenças entre as várias técnicas de estímulo ao desenvolvimento profissional existentes. A tutoria visa a acolher e orientar os jovens profissionais com o apoio de um tutor um pouco mais experiente, que também se inicia da atividade de orientação profissional. A mentoria promove o desenvolvimento de profissionais aptos a ocupar posições de gestão, sob a orientação de executivos em posições estratégicas. O aconselhamento de carreira é feito por um conselheiro interno a todos os níveis de carreira, enquanto o coaching executivo é destinado aos executivos responsáveis pela tomada de decisões.

Em seguida, houve o pronunciamento de Devani Brito, responsável pela implantação do programa de coaching da Prodesp, que descreveu como essa ferramenta foi implantada na empresa. Devani ressaltou a importância de indicadores como os de clima organizacional e liderança. O que nos impede de alcançar resultados melhores? Como ajudar? E citou Aristóteles: “nós somos o que fazemos repetidamente”. Após a definição dos indicadores, os próximos passos são atrair os parceiros, treinar e aplicar e, depois, avaliar os resultados. No final, fez um convite à plateia: pergunte a alguém em quem você confia o que você deveria começar a fazer amanhã, o que deve continuar fazendo e o que não deve mais fazer.

Os depoimentos foram encerrados por Fábio Fernandes – também funcionário da Prodesp e coachee de Devani – que descreveu com muito bom humor todas as aventuras e percalços do seu processo de desenvolvimento, “que não é só profissional, é completo”, segundo ele. “Você aprende a se desenvolver sob todos os aspectos”, revelou. Entre os benefícios do processo de coaching, ele citou a superação do medo e da ansiedade, aumento do equilíbrio e da harmonia, melhoria do foco e do planejamento, aperfeiçoamento dos relacionamentos e da comunicação e realização pessoal, profissional, afetiva e financeira.

Entrevista com Masukieviski Borges

A tecnologia é capaz de mudar processos. Ela também é capaz de mudar comportamentos? Como?

Os saltos tecnológicos proporcionaram mudanças de comportamentos na humanidade. Mas a transição dos comportamentos de uso e de como as pessoas se organizam para lidar com novas fronteiras de informação não se faz de modo homogêneo. E com isso há percepções e maturidades distintas sobre os processos de mudança.

Olhando com mais atenção, tanto a chegada de novas tecnologias quanto as mudanças de comportamento aparecem quase ao mesmo tempo. Estamos buscando novas alternativas de energia limpa, pois há riscos ambientais e de saúde por conta dos combustíveis fósseis. Utilizamos aplicativos gratuitos ou baratos para fugirmos de tarifas e impostos da telefonia.

Queremos computadores ou tablets mais leves, poderosos e versáteis, para levar o máximo de informações com um mínimo de peso. Mudam-se os hábitos, surgem novas tecnologias, mudam os comportamentos novamente. Mas as mudanças, sejam de comportamento ou tecnologia, não são iguais pra todo mundo.

As redes sociais romperam os limites rígidos entre o público e o privado. Quais as consequências disso para a gestão pública?

As redes sociais sempre existiram: o cochicho, o boato, as antigas "cartas anônimas" que espalhavam o terror e a discórdia em cidades do interior. O limite entre o público e o privado sempre foi um fio de navalha pois, enquanto seres sociais, sempre queremos mais informação, transparência e verdade.

Mas, antes, o tempo e o esquecimento ajudavam para que a vida seguisse sem sobressaltos. A diferença para as redes sociais digitais é que: o alcance é muito maior, a disseminação é gigantesca, a tsunami de comentários e julgamentos é exponencial. Uma informação privada pode percorrer o mundo em poucos minutos. E o mais importante: depois que está na internet, a informação jamais será esquecida. Ficará gravada por um tempo infinitamente maior do que a memória das pessoas poderia fazer.

Com relação ao que é privado - seja em instituições públicas ou privadas - é importante que se tenha critérios de autorização para uma correta manipulação do ciclo de vida das informações. Some-se a isso formas transparentes e éticas de lidar com informações privadas que possam se tornar públicas. Transparência e ética são parte de instituições maduras e em evolução permanente.

Quais os perfis de profissional e líder adequados a atender essas tendências?

Não há consenso sobre um determinado tipo de profissional ou liderança para lidar com novas tecnologias, comportamentos e atitudes. O que se discute muito são os propósitos e agendas que as instituições devem cumprir. Sincronizando propósitos e agendas, há melhores condições de trabalho colaborativo, mais convergência de inteligências, equipes multidisciplinares, tomadas de decisões mais rápidas e assertivas e liderança compartilhada.

Como não há receita pronta para a criação de profissionais ou líderes, é importante planejar e construir um ambiente mais saudável e positivo. É cada vez mais importante deixar de lado o perfil do "salvador da pátria" ou do "herói libertador", e apostar na criação de "equipes campeãs" ou "times que jogam junto".

Quais os riscos e oportunidades que o futuro nos reserva?

O problema não são os riscos. Eles podem ser previstos e evitados. A questão são as incertezas. Elas sim, deixam as instituições em estado de inércia.

As nossas incertezas bebem da fonte da baixa produtividade. Há poucas iniciativas e experimentações para buscar maior produtividade no Brasil. As poucas que existem ficam sob os olhares desconfiados das entidades de controle. Daí continuarmos no campo das incertezas, e arriscarmos pouco. Se olharmos com atenção, perceberemos que temos tecnologias tão modernas quanto alguns países desenvolvidos. Mesmo que não tenhamos a infraestrutura deles, já temos o suficiente para atrair futuros prósperos mais pra perto da gente.

A capacidade de atrairmos futuros prósperos está em arriscar mais em iniciativas e experimentações para sermos um país cheio de pessoas produtivas e inteligentes. O desenvolvimento de pessoas e instituições mais inteligentes irá mudar nossa crença de que os bons resultados só ocorrem por teimosia ou sacrifício. A inteligência humana é uma preciosidade que já está pronta e disponível, mas ainda a tratamos como um recurso primário.

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Masukieviski Borges  é Graduado em Psicologia pela Universidade Católica de Pernambuco (2003). Atuou na implementação de soluções junto a grupos criativos para geração de talentos. Executivo geral da Meira.com , empreendedor residente na Ikewai Participações e Investimentos. Desde julho de 2013 é o CEO da Ceement - Soluções em Conhecimento e Negócios, buscando criar coletivos de evoluções com engajamento.
Publicado originalmente no e-zine nº 30, de 15/11/2014.

Chega de atalhos! É hora de agir com estratégia!

por Sidnei Oliveira*

Talento. Essa força enorme que afirmam estar presente em todas as pessoas, mas que poucos conseguem acessar. É constantemente confundido com um superpoder capaz de eliminar qualquer barreira e trazer sucesso incontestável a quem o possui. Com esse tipo de pensamento, nos acostumamos a acreditar que pessoas com talento não precisam se preocupar com nada, pois a solução para o problema simplesmente irá surgir transpondo qualquer processo racional ou lógico.

Tal conceito é uma armadilha quando apresentado como uma explicação para o fracasso pessoal, pois retira toda e qualquer possibilidade de interferência sobre o próprio desenvolvimento individual, ou seja, o caminho é sempre mais fácil e simples para quem tem talento.

Tenho observado diversos jovens buscando insanamente o seu talento, como forma de identificar uma “poção mágica” que irá facilitar muito sua vida pessoal e profissional. Nessa busca, é comum encontrar aqueles que estabelecem um processo de tentativa e erro para suas escolhas. Começam um curso e abandonam ao menor sinal de insatisfação. Iniciam em um emprego e pouco tempo depois buscam outro em que possam ter mais satisfação ou melhor reconhecimento financeiro. Quando são confrontados sobre essas alternâncias de escolhas, apressam-se em justificar a atitude como uma busca por desafios em que possam mostrar seus verdadeiros talentos.

Não é assim que vejo!

Ninguém realmente precisa de desafios para “mostrar” seu talento. Os desafios servem, na verdade, para desenvolver os talentos. Creio que essas atitudes demonstram apenas uma busca por atalhos que antecipem etapas e tragam satisfação e reconhecimento no menor tempo possível.

Olhar o talento como um atalho para uma trajetória de sucesso é tratar seus dons com displicência. Desenvolver os próprios talentos é doloroso, trabalhoso e demanda sacrifícios. O talento é exigente! Está sempre requisitando tempo e dedicação para que ele se desenvolva.

Depois de uma Copa Mundial de Futebol, na qual o que prevaleceu foi a estratégia do time alemão, que escolheu o longo caminho do desenvolvimento, é importante lembrarmos que os atalhos constroem pontes frágeis.

Por isso, chega de atalhos. Está na hora de agir com mais estratégia!

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

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Entrevista com Evelyn Levy sobre Gestão Pública

Que medidas a Administração Pública pode implementar para influenciar e inspirar os servidores a atingir os objetivos propostos?
As pesquisas vem demonstrando que o bom desempenho existe quando os servidores sabem quais são os resultados que devem atingir, que são recompensados por seu êxito e empenho – sob forma de remuneração e/ou reconhecimento – se recebem feedback de seus gerentes. A liderança também tem um papel importante na inspiração e condução dos servidores.

Verifica-se na Administração Pública que há muitas áreas com sobrecarga de serviços, enquanto em outras há um franco subaproveitamento da força de trabalho. Quais os mecanismos viáveis para implantar uma melhor distribuição dos recursos humanos no curto e médio prazos?
É preciso verificar quais áreas tem sobrecarga e quais tem déficit de força de trabalho; às vezes não é possível transferir os excedentes de uma área à outra. De toda maneira se impõe a necessidade do planejamento da força de trabalho. Esse estudo é que vai indicar quais perfis, e em qual quantidade, os processos de trabalho em execução exigem. É preciso vincular o planejamento da força de trabalho aos planos estratégicos das áreas e setores e ter uma visão de médio e longo prazo sobre as perspectivas da administração pública.

Como fazer com que o conhecimento prático dos servidores técnicos e operacionais, que conhecem os problemas das tarefas e rotinas administrativas, se transforme em soluções aplicáveis e em conhecimento compartilhado?
Esse é um problema de gestão do conhecimento. As organizações que gerem seu conhecimento, transformando o conhecimento tático (conhecimento prático dos servidores técnicos e operacionais) em explícito procuram captar esse conhecimento, avaliá-lo, sistematizá-lo e disseminá-lo. Nesse ponto gostaria de me referir ao trabalho “Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”, de Roberto Agune et allii do governo do estado de São Paulo, que sugere múltiplas estratégias para essa questão.

Considerando-se as limitações legais e orçamentárias, como a Administração Pública pode tornar-se atrativa, comparativamente à iniciativa privada, em termos de atração e retenção de talentos?
A administração pública já possui uma série de atrativos, o que pode ser confirmado pelo número de candidatos nos concursos. Há incentivos financeiros – entre eles a estabilidade- e não financeiros. Muitas das pessoas que escolhem trabalhar no setor público o fazem por se sentirem realizadas em contribuir para a melhoria da sociedade na qual vivem. Ou seja, atribuem um valor intrínseco ao trabalho que realizam. É, porém verdade que o setor público se tornou um mercado de trabalho muito mais dinâmico do que conhecíamos até recentemente e por isso a retenção se tornou uma questão a se preocupar, para evitar uma rotatividade que vem a ser bastante onerosa. É preciso então identificar, em cada nicho, quais são os incentivos que podem fazer com que se desenvolva um comprometimento entre os ingressantes e a organização.

A senhora identifica conflitos entre os interesses individuais dos servidores e os objetivos da Administração Pública? Se sim, quais seriam e como melhor trabalhar este conflito de interesses?
Qualquer organização exige que seus membros negociem e alinhem seus  interesses pessoais aos interesses coletivos; quanto mais democrática a organização, mais cada membro é capaz de exercer sua influência. Na administração pública porem, os ocupantes de cargos que foram eleitos devem ter a responsabilidade última sobre as organizações, pois a sociedade os escolheu e lhes delegou esse poder. Logo, cabe a eles determinar as orientações gerais das organizações. Assim, os interesses individuais dos servidores ficam subordinados aos desígnios mais amplos das organizações em que trabalham, restando eventualmente um espaço de flexibilidade para discussão sobre condições de trabalho.

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Evelyn Levy  é especialista em Gestão Pública consultora do Banco Mundial, do Banco Interamericano de Desenvolvimento, da União Europeia e do Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração/CONSAD.
Publicado originalmente no e-zine nº 24, de 06/10/2014.

Cadê o meu Mentor?

por Sidnei Oliveira*

Um dos exercícios que mais utilizo em minhas palestras e workshops, buscando despertar reflexões mais profundas, é pedir aos participantes que fechem seus olhos e pensem em alguma pessoa que, de alguma forma, tenha interferido de modo significativo em seus destinos. Procuro guiá-los no resgate de lembranças de seus mentores, aquelas pessoas que dedicaram tempo e energia para ajudá-los a se desenvolver. Gosto deste exercício por ter tudo a ver com o pensamento de Charles Handy em seu livro The Hungry Spirit : “A sociedade deveria tentar oferecer a cada jovem um mentor de fora do sistema educacional, alguém que tivesse grande interesse no desenvolvimento e progresso daquela pessoa.”

Quando os participantes começam a abrir seus olhos, é muito comum observar um olhar agradecido por fazê-los lembrar de alguém que realmente fez diferença em suas vidas. Os depoimentos espontâneos que surgem em seguida referem-se aos pais, professores ou antigos chefes – todos com reconhecida experiência e com motivação para passar adiante seus conhecimentos, agindo  como uma referência, um modelo, um instrutor disposto a ensinar tudo o que sabia dando orientações e apontando direções.

Contudo, um fato novo tem despertado minha atenção, principalmente quando realizo esse exercício em plateias formadas por jovens da Geração Y. Muitas vezes os jovens não conseguem identificar ninguém. Quando abrem seus olhos, percebo a reação de dúvida e estranheza diante do exercício. Alguns chegam a demonstrar não entender o que se esperava com ele.

Depois que dou as explicações, ou seja, peço que identifiquem seus mentores, novamente as reações são de perplexidade diante do insucesso em encontrar alguém a quem pudessem atribuir a classificação de mentor. O mais comum é pensarem em personalidades que admiram como grandes empresários ou líderes políticos. Nomes como Steve Jobs, Lula, Eike Batista e Bill Gates são presenças comuns. Na maioria das vezes que isso acontece, eu aproveito para explicar a diferença entre uma personalidade e um mentor, ressaltando como um bom mentor pode ajudar a trajetória de vida de um jovem. Em uma dessas ocasiões fui interrompido por um jovem que gritou:

- CADÊ O MEU MENTOR?

Foi um ótima pergunta, pois muitos estavam com a mesma dúvida na cabeça e a questão serviu para eu fazer um alerta à geração Y: não é possível encontrar mentores Google nem os dispensar, pois um aprendiz que quer se desenvolver precisa dessa ajuda. Todo conhecimento tácito, que também é conhecido como experiência, está nas mãos dos mais veteranos. Para ter acesso a esse conhecimento é indispensável conquistar um mentor. Para isso só há um caminho - ser aprendiz.

Entretanto, nos dias atuais, onde os jovens querem ser vistos e reconhecidos como vencedores, não é muito comum identificar a postura de aprendiz, isto é, aberto para o aprendizado. E nesse caso, não me refiro ao conhecimento acadêmico, mas ao velho e bom “pulo do gato”.

Pode-se compreender essa postura da geração Y, diante da evidente superioridade dos jovens no ritmo frenético das mudanças, principalmente as tecnológicas. Mas já está claro também que falta algo para alcançarem seus sonhos, principalmente os de novos desafios. Os desafios estão com os veteranos, que ainda se esforçam para manter o ritmo das coisas, para “não deixar a peteca cair”.

Se você, jovem, está se perguntando: “CADÊ O MEU MENTOR?”, lembre-se que, mais próximo do que você imagina, há um veterano perguntando: “CADÊ O MEU APRENDIZ?”

Vá conquistá-lo!!

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

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Pode deixar que eu sopro, filho!

Chegou o dia de inaugurar o asfalto novo na rua. Depois de muito tempo sofrendo com terra e barro, finalmente ele teria a chance de andar de bicicleta por um piso livre de buracos e deformações.

Na nova realidade as manobras seriam mais arrojadas e com uma velocidade muito maior. As frustrações sofridas pelos constantes furos nos pneus de sua bicicleta, agora estavam com os dias contados.

Surgiram novas possibilidades e com a natural ansiedade juvenil, era inevitável que, no primeiro passeio pela rua reformada, ocorresse um pequeno acidente.

Com o joelho sangrando ele foi para a casa empurrando a bicicleta. Sabia que encontraria uma dor maior do que a que estava sentindo por causa do tombo.

Sua mãe tinha uma receita infalível para aquele tipo de machucado - aplicar álcool seguido de mercurocromo - passar por aquele “martírio” sempre fez ele ficar mais atento e evitar ou esconder os tombos. Contudo, daquela vez, o destino não pouparia o sofrimento.

Ao chegar, suplicou para a mãe não mexer no machucado. Passar pela dor alucinante da aplicação do álcool e ainda sofrer o vexame de ir brincar com a perna manchada de vermelho era insuportável.

Só que desta vez sua mãe não agiu como de costume. Ao invés do enorme vidro de álcool, do pequeno frasco de mercurocromo e da caixa de algodão, ela mostrou um pequeno vidro com um rótulo onde estava escrito MERTHIOLATE.

Antes de aplicar o produto, ela lavou o machucado retirando toda areia e sujeira acumulada, aproveitou o momento para explicar que o novo produto era de um vermelho mais claro e que não deixaria manchas. Isso aliviou bastante a tensão.

Abrindo o pequeno frasco, uma pequena pá de plástico, grudada no interior da tampa, surgiu com uma quantidade do produto que tinha uma cor rosada.

Delicadamente a mãe levou aquela pazinha diretamente para a ferida.

-    AAAAAAAAAiiiiiiiiii!

O grito que ele deu foi tão alto que o frasco salto da mão de sua mãe derramando todo líquido por sua perna. Chorando disse:

-    Mãe este negócio arde mais que fogo! Tá queimando! Tá queimando...

Ela reagiu carinhosamente...

-    Pode deixar que eu sopro, filho!

O alívio acontecia lentamente e apesar de sua perna estar completamente manchada pelo produto derramado, ele sentia conforto a cada sopro que recebia de sua mãe.

Muitos sopros foram necessários durante a infância e mesmo depois que ele cresceu, o MERTHIOLATE continuou a arder, somente suas reações mudaram. Os gritos de dor e os sopros carinhosos de sua mãe foram substituídos por caretas e sopros que ele mesmo dava em seus ferimentos.

Recentemente soube que alteraram a fórmula do produto.  Agora, o MERTHIOLATE não arde mais e é completamente incolor.

Ele percebeu esta mudança em uma ocasião, quando seu filho havia se machucado, também andando de bicicleta. Quando o menino chegou mostrando o ferimento, percebeu que ele não tinha receio da aplicação do produto, aliás, dispensou qualquer pedido de ajuda, apenas lavou o ferimento e perguntou onde estava o MERTHIOLATE.

Neste momento, o orgulho inicial provocado pela “autonomia” da criança, deu lugar a um sentimento de perda de algo que havia sido muito importante para ele na infância – aquela carinhosa frase dita por sua mãe:

-    Pode deixar que eu sopro, filho!

Lembrou-se de todos os tombos, das aplicações do MERTHIOLATE e de como estas “dores” foram fundamentais em sua formação e em suas escolhas.

Percebeu que as facilidades dos dias atuais estão protegendo as crianças de “dores” importantes, e isso aumenta a responsabilidade na formação dos valores e do caráter destas crianças usando principalmente o diálogo.

Claro que ele não deseja o sofrimento do filho, contudo, lamentou profundamente que ele não tenha mais o privilégio de descobrir, usando MERTHIOLATE, como é poderoso o “sopro da mamãe”.

Dedico esta crônica a memória de minha mãe, que sempre usou muito MERTHIOLATE nos filhos e netos e em 2014 fazem 14 anos que ela deixou de soprar.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

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Entrevista com Eduardo Carmello sobre Clima Organizacional

Manter um bom clima organizacional é missão que envolve quais áreas da empresa? Qual a função de cada uma nesse sentido?
A gestão do clima organizacional é missão de todos os departamentos. O RH analisa os principais fatores, a organização desenha os projetos de desenvolvimento e a comunicação divulga-os. Todos os líderes são responsáveis pelo fomento e administração do clima organizacional. A partir do momento em que os servidores recebem e compreendem os valores e condutas, também se tornam co-responsáveis pelo clima. Em síntese, todos são co-criadores e co-responsáveis pelo clima.

A responsabilidade pode ser dividida entre todos os níveis hierárquicos ou alguém tem papel mais importante nessa tarefa? 

Cada gestor tem responsabilidade pelo clima de sua equipe. O RH tem um papel importante de Guardião do Clima e da Cultura da Empresa. Inclusive a analisar se os gestores estão cumprindo o seu papel de representante da estratégia e dos valores das organizações, inclusive com poder de auditar comportamentos inadequados de gestores e servidores.

Qual a diferença entre motivação e engajamento? 
Motivação é um motivo para a ação. A intenção de desenvolver uma ação, causada por uma necessidade. O seu elemento principal é a energização. Ela dura por um tempo, e depois acaba. Tempos depois você precisa energizar novamente. O Engajamento significa que estou consciente do meu compromisso funcional e que também estou envolvido emocionalmente. Cumpro com minhas tarefas e estou disposto a fazer mais, pensar mais, ajudar mais porque eu acredito nos valores do meu gestor e da empresa. Também faço isso pois tenho apoio, confirmação, porque eu vejo que todos estão envolvidos em fazer o melhor, que cumpro com meus papéis e minhas responsabilidades. Há o elemento energização e há também os elementos orientação, significado e comprometimento com a realização e entrega das tarefas acordadas.

Qual o papel das lideranças para engajamento dos colaboradores? 
O principal papel da liderança é o de fomentar e promover o alinhamento entre a estratégia, os valores e as competências da Organização, cuidando para que cada servidor possa ser o representante genuíno da Identidade Organizacional. O objetivo da Liderança no desenvolvimento do alinhamento, além de focar as energias para produzir melhor desempenho, é ajudar as pessoas a torná-las produtivas, onde exista um lugar onde possam aprender, desenvolver-se, experimentar valor para produzir valor. Os líderes que se destacam, compartilham a Missão, Visão e Valores da Organização, bem como os objetivos e competências necessárias para construir o sucesso sustentável da Organização. Isso se faz mediante a troca de percepções, perspectivas e experiências em equipes representativas de toda a empresa. Ali são discutidos e debatidos de maneira respeitosa os conhecimentos que devemos criar e incorporar para construir o Futuro e o Sucesso da Organização. Esta deve se comprometer e analisar seriamente, não só o que comunica, mas também o que transmite através de sua cultura. É muito comum que as empresas discursem um valor e pratiquem outro. E o que domina - e define o grau de engajamento dos empregados - é o que a empresa faz.

Como determinar a responsabilidade dos líderes no desempenho negativo da equipe?
Não podemos analisar o desempenho de uma organização somente pela ausência ou presença das competências de seus talentos. Há pelo menos 10 fatores de desempenho que podem ser analisados para determinar as causas de desempenho positivo ou negativo. Você tem, por exemplo, falta de recursos financeiro ou tecnológicos. Os meios físicos são inadequados e também influenciam na performance. A falta de acompanhamento das tarefas e metas é um outro fator. A inconsistência hierárquica (atitudes inadequadas e decisões incoerentes dos gestores) tem realmente um impacto importante no desenfadamento dos servidores. Um outro fator são os incentivos (reconhecimentos e recompensas) que podem ser considerados injustos. E há também a constatação que o sistema de gestão e seus processos podem estar mal desenhados ou praticados. Todos esses fatores influenciam no desempenho positivo ou negativo da equipe. É preciso fazer uma análise sistêmica e profunda das verdadeiras causas do desempenho. Em geral, os fatores inconsistência hierárquica, falta de acompanhamento, incentivos injustos e gestão generalizada da equipe são um bom conjunto para criar e manter um desempenho negativo da equipe.

Tratar os integrantes da mesma forma pode diminuir o rendimento da equipe? Como mudar esta situação?
Sim, pois na Era do Conhecimento, cada talento da equipe está num nível diferente de entrega, engajamento e proficiência de conhecimento. Todos eles têm performance diferenciada. O rendimento geral da equipe pode diminuir quando há um gestor que “joga damas”, ou seja, comunica, engaja e capacidade da mesma forma para talentos em níveis diferentes de desempenho. Constatamos que os gestores com maior capacidade para maximizar o desempenho de sua equipe "jogam xadrez”. São gestores com grande habilidade para oferecer orientação, engajamento e capacitação específica para que sua equipe seja mais produtiva e autônoma, expandindo suas capacidades de pensamento e ação, performando e inovando em patamares superiores de produtividade. Para mudar e melhorar essa situação, propomos um modelo que denominamos Gestão da Singularidade, que é a capacidade que uma Organização/Gestor tem de maximizar os Resultados da sua Organização através da melhoria de Performance e Inovação de sua Equipe, construindo estratégias diferenciadas para talentos em níveis diferenciados de Performance, Engajamento e Conhecimento. É um modelo evoluído de Gerenciamento de Gestores e de Equipes de Alto Desempenho, que exige mais profissionalismo e precisão no desenvolvimento, mobilização e retenção de seus Talentos, utilizando como princípio a Máxima de Aristóteles, que é conseguir oferecer o recurso certo, para a pessoa certa, na medida certa, no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa. 
A Gestão da Singularidade trabalha em 04 focos de atuação para a melhoria dos Resultados através das Pessoas:
▪ Ajudar o Gestor a melhorar os resultados da equipe, construindo práticas integradas de gestão (orientação, engajamento, capacitação) que maximizam os indicadores de entrega, engajamento e proficiência do conhecimento estratégico.
▪ Avaliar os Talentos de sua equipe de forma mais precisa e profunda, desenvolvendo planos de melhoria e reconhecimento baseado nestes 3 diferentes níveis, com processos meritocráticos e justos, impactando no desempenho e engajamento da Equipe.
▪ Construir feedbacks e capacitações específicas sobre como executar a estratégia, para os talentos de diferentes níveis de performance e engajamento, melhorando o conhecimento singular e coletivo da Equipe.
▪ Aprimorar as competências do Gestor, posicionando e destacando-o como um verdadeiro Gestor Estratégico de Pessoas, através da aplicação ética e eficaz de suas práticas de Gestão.

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Eduardo Carmello é diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, consultor organizacional e educacional especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, trabalha dentro do modelo de Competências com foco em Desempenho. Coach com Certificação Internacional pela Lambent do Brasil.
Publicado originalmente no e-zine nº 15, de 30/06/2014.

O Desafio das relações no trabalho: A Confiança

A integração de uma equipe afeta o seu desempenho e a satisfação no trabalho? Em meu leigo entendimento, a resposta é “sim”. Partindo de minha vivência e experiência profissional, acredito que quanto mais integrada a equipe de trabalho está, tanto melhor será o seu desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho.

E integração pressupõe confiança. Pessoas que confiam e tem um sentimento de coleguismo (solidariedade) para com os companheiros de sua equipe sempre irão colaborar e compartilhar conhecimentos e informações.

Esta postura fatalmente refletirá em um ambiente mais saudável, leve e conduzirá a um melhor desempenho geral no trabalho, podendo contribuir para uma maior satisfação no trabalho.

Relações baseadas em confiança geram um ambiente de maior segurança, e permitem uma troca honesta de conhecimentos e informações, que acrescentam experiências à toda a equipe.

E não se trata aqui de confiança pessoalizada, baseada em “afinidades” pessoais e amizades, mas sim de confiança de trabalho. Ou seja, o enxergar todos da equipe como parte importante de seu trabalho, já que partilham dos mesmos objetivos, ainda que as atividades executadas por cada um não sejam exatamente as mesmas.

Porém, construir um ambiente de confiança pode não ser uma tarefa fácil. É preciso disposição. Disposição de todos da equipe para entender e respeitar os diferentes perfis de atitude e postura de cada pessoa, e principalmente aprender a ouvir os colegas.

Considerar o que está sendo dito por cada membro da equipe, mesmo que se discorde da ideia, é essencial no estabelecimento de uma relação de confiança. Essa postura, que demonstra também respeito, ajuda, muitas vezes, na resolução de conflitos.

E como estabelecer confiança quando nem todo mundo se importa e está disposto a isso? Especialmente em ambientes competitivos isso realmente é um grande desafio.

Quando as pessoas estão estritamente voltadas para si por entenderem que compartilhar informação e conhecimento é perda de tempo e de poder dentro da organização, a conquista de um ambiente de confiança poderá ficar prejudicada.
É preciso que se estimule, ainda que com pequenos gestos solidários nas atividades cotidianas de trabalho, o espírito de confiança.

A resiliência, a paciência e a maturidade profissional são as melhores armas para que esse sentimento de confiança prospere, em meio às adversidades, vindo a tornar-se forte o bastante para integrar a equipe.

É preciso que olhemos ao nosso redor. Afinal, não somos uma “ilha”. Assim como no âmbito pessoal, podemos crescer e nos desenvolver mais profissionalmente se o fizermos juntos.

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Artigo enviado pela servidora Maria L. de Moura da secretaria da Educação.

Publicado originalmente no e-zine nº 13, de 16/06/2014.

Entrevista de Thiago Marrara sobre Avaliação de Desempenho

Quem deve participar do processo de avaliação de desempenho individual?

No Estado de São Paulo, o decreto que rege a matéria (Decreto 57.780/2012) prevê o envolvimento tanto o servidor quanto de seu superior hierárquico como principais agentes do processo de avaliação. A chefia imediata elabora uma avaliação e o servidor, além de avaliado, também deve realizar uma autoavaliação.  O modelo adotado pelo Estado de São Paulo não é o único que existe. É possível combinar a avaliação interna e a realizada pelo próprio avaliado com avaliações externas. Contudo, referido decreto não trata de avaliação externa. Assim, deve ser mantida apenas a avaliação da chefia imediata e a autoavaliação. A substituição dessas técnicas pode viciar o procedimento e levar a sua anulação. 

Na sua visão quais são os principais aspectos jurídicos da Avaliação de Desempenho Individual do servidor público paulista?

O modelo adotado em São Paulo tem características positivas como a clareza e a previsibilidade. A clareza resulta da existência de um Decreto que traz conceitos básicos, define o papel do servidor avaliador, da chefia imediata e dos órgãos de recursos humanos e também cria um cronograma claro para o chamado "ciclo de avaliação", definindo, inclusive, prazos para a realização de suas etapas. Além disso, o Decreto valoriza a previsibilidade na medida em que: 1) obriga que haja a pré-definição de critérios de avaliação; 2) prevê o "feedback", ou seja, uma resposta fundamentada a respeito do desempenho do servidor e na qual devem ser apontados seus pontos fortes e esclarecimentos os aspectos em que deve melhorar e 3) cria o "Plano de Ação para o Desenvolvimento (PAD)", no qual a chefia imediata deverá definir objetivos e metas individuais para que o servidor possa melhorar seu desempenho.

Quais os princípios gerais podem incidir na Avaliação de desempenho e suas implicações?

Os cinco princípios gerais da Administração Pública, previstos no art. 37, caput da Constituição da República, devem ser aplicados à avaliação. O princípio da legalidade basicamente exige que as normas fixadas no Decreto sejam observadas com exatidão. A criação de novas normas internas deve ocorrer somente quando autorizado. O princípio da moralidade exige que a avaliação seja manejada de sorte a privilegiar a meritocracia na Administração Pública e também a boa-fé do servidor avaliado. O princípio da impessoalidade veda que interesses partidários ou religiosos, bem como sentimentos pessoais ou relações de amizade, inimizade ou parentesco influenciem indevidamente o processo de avaliação. Nesse aspecto, é importante destacar a necessidade de observância de normas de impedimento e suspeição no procedimento. O princípio da eficiência exige que a avaliação seja célere e efetiva para incrementar a qualidade no exercício das funções públicas. Enfim, o princípio da publicidade pede que a avaliação seja transparente e que suas decisões sejam públicas e motivadas, devendo-se utilizar sigilo em hipóteses excepcionais e somente quando necessário para garantir o respeito à privacidade e à intimidade dos avaliados. 

Além dos princípios gerais, quais outros princípios devem ser observados na Avaliação de Desempenho?

Outro princípio bastante relevante é o da boa-fé, de acordo com o qual o servidor não deve ser avaliado com base em critérios e metas que não sejam estabelecidos e divulgados previamente ao ciclo de avaliação. É muito importante que o servidor possa saber o que dele se espera para, de modo autônomo, decidir se se empenhará mais ou menos. Nesse contexto, também parece relevante que a entidade defina suas metas de modo claro e transparente. Nesse particular, o Decreto andou bem ao obrigar a fixação prévia de critérios e o feedback obrigatório aos avaliados.

Em sua opinião quais são os limites da publicidade na avaliação de desempenho?

A regra geral para a Administração Pública é a transparência e a publicidade. O processo de avaliação é, por natureza, um processo de comparação do comportamento do servidor e de seus resultados com as metas gerais fixadas pela chefia e pela entidade. Ademais, quando a avaliação está associada à progressão de carreira ou a prêmios, ela também abrange uma comparação entre os próprios servidores envolvidos. Nesse sentido, é preciso garantir aos interessados as informações sobre sua própria avaliação, sobre o procedimento e os critérios adotados. Na medida do possível, porém, a avaliação não deve expor a vida privada ou a intimidade de servidores. Feita essa ressalva, deve-se dar publicidade ao processo e deve-se sempre motivar as decisões em relação a cada servidor avaliado, oferecendo-lhe, inclusive, uma resposta sobre os pontos em que deve progredir e sobre seus pontos fortes.    

Quais as responsabilidades e implicações dos gestores e servidores na Avaliação de Desempenho?
A responsabilidade dos gestores na avaliação pode ser de ordem administrativa (disciplinar), de ordem civil (reparação por danos à Administração ou a terceiros) e criminal (por infrações contra a Administração Pública). Ademais, é possível que responda por improbidade, caso, por desonestidade, contribua para que alguém, mediante avaliação irregular, seja promovido ou receba prêmio que, claramente, não poderia receber. A avaliação distorcida (que não corresponda à realidade) pode também levar à nulidade do procedimento. Nesse cenário, é muito importante que servidores se abstenham de avaliar outros quando haja relações de parentesco, de amizade intensa (não apenas coleguismo de trabalho), de inimizade, de preferência religiosa ou política evidente. De outra parte, o servidor avaliado tem basicamente o dever de fornecer os dados corretos no processo de avaliação. Falsear dados para se beneficiar com progressões ou prêmios indevidos pode também gerar responsabilidade disciplinar, civil (devolução de valores), penal e por improbidade (por violação de princípios e eventualmente por enriquecimento indevido).

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Thiago Marrara é doutor em direito público pela Ludwig Maximilians Universität - LMU de Munique, Alemanha, bem como mestre e bacharel em direito pela Faculdade de Direito do Largo de São Francisco - USP.
Publicado originalmente no e-zine nº 12, de 09/06/2014.

Entrevista de Marcelo Minutti sobre mídias sociais

Porque se importar com as mídias sociais? Em sua opinião quais são os benefícios práticos que as mídias/redes sociais podem trazer para a administração pública? 
Atualmente a mídia social é um dos principais caminhos para que organizações públicas interajam diretamente com seus públicos de interesse. Estar fora desse espaço de relacionamento é abrir mão de uma importante ferramenta de gestão e comunicação. Os benefícios práticos no uso da mídia social nas organizações públicas estão relacionados diretamente ao desenvolvimento de canais de relacionamento eficazes, aumento de produtividade e intensificação da colaboração entre os públicos envolvidos. 

As mídias sociais podem mudar a cultura, comportamento dos servidores de uma organização? 
As mídias sociais em si não mudam a cultura organizacional, mas são importantes ferramentas para ajudar nessa missão. Nesse sentido, as organizações públicas podem desenvolver estratégias que utilizem as mídias sociais como meio para que a mudança ocorra. Espaços de relacionamentos online com ênfase na colaboração entre equipes, troca de experiências e fácil acesso a informação aumentam a inteligência coletiva da organização e permitem aumentos significativos na produtividade e eficiência da administração pública. 


Qual é o maior erro que as empresas cometem ao utilizar as redes sociais? 
Achar que a tecnologia é o fim e não o meio. Muitas organizações acreditam, erroneamente, que contratar e implantar plataformas de colaboração online similares ao Facebook e ao Twiiter as tornaram, da noite para o dia, empresas colaborativas e inovadoras. Essas organizações esquecem que o que faz uma rede social colaborar e produzir são as interações sociais e não as ferramentas tecnológicas em si. Dessa forma, é fundamental que seja formulada uma estratégica sólida de transformação da cultura organizacional, que contemple a adequação dos processos de criação de valor da organização e o envolvimento adequado dos colaboradores/funcionários. Sem isso, a empresa corre um grande risco de investir esforços e recursos significativos em iniciativas que não trarão o retorno esperado. 


O que é inovação colaborativa? Isso funciona mesmo? 
Inovação colaborativa é toda inovação que utiliza a força da inteligência coletiva na criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Quanto maior a colaboração em uma organização maior seu QIC (Quociente de Inteligência Coletiva) e maior, conseqüentemente, sua capacidade de inovar. Isso funciona porque uma empresa com foco em colaboração, utilizando a soma do aprendizado individual de seus colaboradores, aprende mais rápido e desenvolve competências e soluções de maneira mais ágil que uma empresa dependente unicamente do longo e demorado, processo de aprendizado individual. Nesse cenário, as plataformas de mídia social possuem papel fundamental como meio para facilitar a colaboração entre os públicos envolvidos.

Em sua opinião a mídia social também tem seu aspecto negativo?  Como exemplo: perda de concentração em algumas atividades. Você acha que deve ser feito controle por parte dos gestores? Que tipo de controle? 
Os pontos negativos relacionados ao uso de mídias sociais pelo público interno das organizações são originados pela utilização inadequada em situações não ligadas ao trabalho em si. Dessa forma, o bloqueio ou a definição de restrições no uso desse tipo de ferramenta precisa passar uma análise consistente visando o desenvolvimento de uma equilibrada política de uso e conduta para servidores e colaboradores. É importante lembrar que quanto mais se restringe a colaboração, menos se amplia o QIC (Quociente de inteligência coletiva) e menor é a capacidade de inovar da organização. Dessa forma, a implantação de estratégias de colaboração organizacional deve encontrar o equilíbrio entre bloqueio total e liberação total, sempre alinhada aos objetivos e a missão da empresa. 

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Marcelo Minutti  é consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de inovação disruptiva, marketing, design de negócios, mídias digitais e gamification. Atua no mercado digital há 19 anos, sendo um dos pioneiros no Brasil. 

Publicado originalmente no e-zine nº 11, de 02/06/2014.

Justiça Organizacional

Você é ouvido em decisões de trabalho que impactam seu cotidiano? Seu chefe trata de forma diferente as pessoas da mesma equipe? Você sente que seu esforço é recompensado, mesmo com um simples elogio? Se você respondeu “não” a uma ou a todas essas questões, provavelmente sua motivação para trabalhar está aquém do ideal, não é? Essas questões exemplificam aspectos distintos, mas complementares, do conceito de justiça organizacional.

Nós julgamos as relações sociais em que participamos por algumas lentes básicas. Uma dessas lentes, que é, de fato, uma necessidade humana, é a lente da justiça. Estamos sempre monitorando se as demais pessoas estão nos tratando de forma respeitosa, se nosso esforço é reconhecido, se não há privilégios ou tratamento diferenciado para alguns em detrimento de outros ou se as decisões são tomadas de forma imparcial e criteriosa. Essa é uma espécie de gramática com a qual lemos todos os nossos relacionamentos sociais e é muito relevante em se tratando do contexto do trabalho. 

Batizada pelo pesquisador Jerald Greenberg, a ideia de justiça organizacional engloba três aspectos básicos: a justiça procedimental, a distributiva e a interacional.

A justiça procedimental diz respeito a como são estruturados os processos de decisão. Em praticamente todos os relacionamentos sociais existem conflitos – o que vai definir a satisfação com sua resolução é, ao contrário do que nos diria nossa intuição, menos os resultados e mais o processo pelo qual esses resultados são alcançados. A chave é a existência de procedimentos destinados a anular vieses e garantir consistência. É a existência de uma regra clara, que o chefe aplica da mesma maneira para solucionar conflitos, independentemente das pessoas envolvidas. É o direito das pessoas darem sua opinião, sentirem que têm voz para apresentar argumentos e que estes sejam devidamente considerados, mesmo quando o resultado final não lhes seja favorável. As regras do jogo precisam ser claras e baseadas em critérios objetivos.

O segundo aspecto é a chamada justiça distributiva, que compreende a percepção relacionada a esforços e resultados. Não se trata apenas de recompensar o esforço, mas reconhecer a contribuição diferenciada quando esta existe e é relevante. Imagine que diante de um “incêndio”, uma daquelas urgências que não deveriam existir mas que às vezes aparecem no trabalho, o comprometimento da equipe para resolvê-lo seja diferente: Uns se esforçam bem mais para colaborar do que outros. O ideal é que o nível de comprometimento seja uniforme, mas e se ele não for? Como fica a moral da equipe se o chefe não reconhece a contribuição diferenciada?

Já a justiça interacional compreende o acesso igualitário a informações que impactam a vida do profissional, bem como o tratamento digno e respeitoso na relação interpessoal. Ninguém se sente bem ao saber que apenas um grupo mais próximo ao chefe tem acesso a informações importantes. Similarmente, ninguém gosta de ser tratado com desprezo, sem respeito e sem consideração. Isso para não falar de extremos de comportamentos desrespeitosos, como o assédio moral. 

Enfim, o conceito de justiça organizacional é fundamental para um ambiente de trabalho produtivo e positivo, como mostram as evidências científicas acumuladas ao longo das últimas décadas. Um ambiente sem justiça leva, inclusive, a danos à saúde das pessoas, além da desmotivação e da ausência da disposição para dar um algo a mais. Não existe motivação sustentável em uma equipe de trabalho sem que seus aspectos sejam devidamente gerenciados. Como boa parte dos gestores no setor público e privado não têm consciência desses aspectos, frequentemente eles os violam sem perceber, causando estragos à moral de sua equipe.

Percebam, por fim, que o conceito é amplo e se aplica a diversos contextos. Quem é que nunca se indignou, por exemplo, com um fiscal de trânsito mais preocupado em aplicar multas do que em organizar o fluxo de veículos? Ou por ser tratado de forma desrespeitosa por uma empresa quando precisa de assistência técnica para um produto defeituoso? Ou, ainda, por esperar horas por um atendimento médico, sem receber qualquer informação relevante?

Fica claro, então, que o conceito é bastante amplo e que permeia todas as nossas relações sociais. 

Para saber mais sobre justiça organizacional aplicada ao trabalho, convidamos você a assistir o vídeo do Programa Conversações, em que pude debater o tema com Thiago Santos, da Secretaria de Gestão. 

Clique aqui para ter acesso ao vídeo.

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Hamilton Coimbra Carvalho
Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo - USP e Fiscal de Rendas na Secretaria da Fazenda do Governo do Estado de São Paulo. Articulista do blog da Unidade Central de Recursos Humanos e criador do blog Procurando Respostas (www.procurandorespostas.com).

Este texto foi publicado originalmente no e-zine nº 09 da Unidade Central de Recursos Humanos, na seção "Eu penso que...", que publica ponto de vistas dos servidores públicos do estado e de pesquisadores sobre a vivência nas organizações públicas.

Questionar, questionar, questionar

por Sidnei Oliveira*

O comentário que mais ouço de pais e gestores a respeito da Geração Y é: “Por que essa geração pergunta tanto?”

Certa vez, conversei com um experiente executivo sobre isso. Ele dizia que esse comportamento era extremamente irritante. Muitos conflitos com seus subordinados aconteciam exatamente por questionarem constantemente suas decisões. Comentou como era difícil adotar um comportamento sereno quando os próprios subordinados colocavam em dúvida a capacidade dele de liderá-los. Ele desenvolveu sua liderança de acordo com modelos mais estruturados, com papéis bem definidos e uma ordem hierárquica clara. Aprendeu desde cedo a jamais contestar seus “superiores”.

Esse comportamento veio da educação recebida de seus pais – mais precisamente de seu pai, que exerceu forte influência em seu estilo de liderança. O pai do executivo foi um trabalhador honesto e extremamente fiel à empresa em que trabalhou durante quarenta anos. Sempre que percebia o filho em conflito com seus chefes, aconselhava: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em nossa conversa, o executivo afirmou que não era esse tipo de líder, que era mais aberto, mais acessível que seus antigos chefes. Falava em tom de desabafo, pois tinha certo “trauma” de um antigo chefe que havia anulado sua opinião em uma reunião de forma humilhante. Isso me lembrou outra frase muito usada por chefes nas organizações: “Você não é pago para pensar e sim para trabalhar”.

Seus comentários, porém, demonstravam claramente um conflito pessoal, pois se avaliava como um líder moderno, mas não achava correta sua forma de atuação. Entendia que precisava ser flexível e transparente com sua equipe, mas considerava estar dando uma liberdade excessiva e perdendo sua autoridade com isso. Os questionamentos dos subordinados apenas reforçavam essa sua impressão. Mas perguntas precisam ser mais bem entendidas, pois são uma característica marcante na Geração Y.

Primeiro, precisamos considerar que questionamento não é contestação ou desafio ao nosso conhecimento. Quando um jovem da Geração Y está questionando, raramente ele está duvidando do conhecimento de seus “superiores hierárquicos”, sejam pais, professores ou gestores.

Devemos lembrar que essa geração assumiu uma postura muito mais interativa na sua infância e se desenvolveu em um ambiente de constantes desafios, mesmo nos mais simples jogos de videogames. Para ela é muito importante interagir com o mundo que a cerca. Seus jovens buscam constantemente conexão com as coisas e as pessoas e, como não foram diretamente afetados pelos rígidos padrões disciplinares de seus pais, não desenvolveram premissas e preconceitos a respeito das hierarquias estabelecidas.

Eles consideram todo relacionamento um processo de integração, e de certa forma dão menos valor a cargos e posições sociais. Cresceram questionando seus pais a respeito de tudo e hoje questionam seus líderes nas escolas e nas empresas. Questionar é uma forma de se conectar!

Nossa postura diante disso deve ser mais clara e transparente. Devemos dar atenção verdadeira às questões que eles apresentam. Isso representa um desafio, principalmente para pessoas da Geração X, que desenvolveram uma postura competitiva e focada no trabalho e nos processos.

Os modelos de liderança adotados pelas empresas nos últimos trinta anos conduziram os gestores a focar apenas em processos e resultados. Os líderes foram pressionados, cobrados e preparados nessa direção. Da mesma forma, os pais se impuseram objetivos pessoais, focados nas mesmas dimensões. Suas carreiras e conquistas materiais foram mais privilegiadas e receberam maior atenção, tornando-os tolerantes em relação aos desejos e caprichos de seus filhos, mas omissos no estabelecimento de valores reais.

Poucos conseguem realmente dedicar um tempo nobre para entender a Geração Y e todas as suas singularidades.

Recentemente, ouvi um programa de rádio focado no público jovem. Os locutores faziam uma brincadeira de humor negro: convidaram uma jovem a ligar para seu pai durante o programa dizendo que estava grávida de um motoboy. A reação do pai foi absolutamente emocional; inicialmente, até tentou manter um diálogo, mas rapidamente perdeu a postura e iniciou uma série de agressões ao rapaz.

Quando a produção do programa percebeu que o homem poderia ter um problema de saúde, pediu à filha que entrasse na conversa e tentasse acalmá-lo. Ele só parou de falar depois que ela gritou “pai!” nove vezes seguidas e disse que tudo não passava de uma brincadeira. O pai desligou o telefone.

Muitas vezes esse tem sido o tipo de reação que a Geração Y recebe de seus gestores, de seus pais e de seus professores, que por terem mais experiência acreditam já conhecer o final de cada história e logo partem para a ação.

Inúmeras vezes, vi gestores dizendo que os jovens de hoje são arrogantes. Esse pensamento anula por completo a capacidade de ouvir o que eles têm a dizer até o final. Nitidamente, os jovens da Geração Y estão mudando muitas verdades que aprendemos em nossa juventude. Eles valorizam muito mais os relacionamentos, a conexão e a integração com as pessoas.Querem respostas diretas e claras, sem coisas subentendidas e obscuras. Exigem transparência de seus pais e de seus líderes e estão dispostos a lutar por seus sonhos.

Não devemos subestimar a capacidade desses jovens para entender todo o contexto; temos de tirar proveito de suas impressionantes habilidades de trabalhar em múltiplas dimensões simultaneamente e apresentar-lhes todas as informações e possibilidades, assim como as consequências das escolhas que vierem a fazer. Isso representará um desafio mútuo entre as gerações, mas permitirá uma aproximação muito maior do que a que está ocorrendo hoje.

Não acredito que os jovens dessa geração sejam infalíveis; pelo contrário, eles são extremamente vulneráveis, pois não possuem referências suficientes para agir com todas as habilidades que conseguem obter em curto período de tempo. Também não se trata de considerar os constantes questionamentos como uma batalha, uma “luta de espadas”. Quando eles nos questionam, não devemos responder com outra pergunta. Pergunte somente se não houver mesmo entendido a questão apresentada.

E, principalmente, não especule sobre a vida que o jovem está levando, tendo como base apenas as atitudes que consegue observar.

Diariamente, os noticiários nos apresentam roteiros impressionantes de acontecimentos envolvendo jovens. Grande parte das notícias refere-se a atitudes irresponsáveis e incoerentes. Mencionam acidentes, rachas, festas radicais, brigas e muitas coisas que sugerem uma imagem de completo desapego à vida por parte do jovem.

No final do último ano foi divulgada uma notícia inquietante sobre uma jovem que faleceu em uma festa de formatura realizada em um cruzeiro em alto-mar. Imediatamente, a notícia tornou-se mais relevante nos noticiários, que passaram a entrevistar psicólogos e educadores – que sempre têm uma teoria sobre a falta de propósitos desses jovens. Os colegas da jovem rapidamente defendiam o estilo de vida, dizendo ter sido uma fatalidade, pois ela era uma pessoa centrada e completamente feliz. Enquanto isso, os pais da moça sofriam tentando entender o que havia acontecido.

Devemos abandonar nossa postura arrogante e parar de fazer suposições. Precisamos reconstruir rapidamente as conexões que estão rompidas com nossos filhos, com nossos funcionários, com nossos alunos.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

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