Entrevista com Eduardo Carmello sobre Clima Organizacional

Manter um bom clima organizacional é missão que envolve quais áreas da empresa? Qual a função de cada uma nesse sentido?
A gestão do clima organizacional é missão de todos os departamentos. O RH analisa os principais fatores, a organização desenha os projetos de desenvolvimento e a comunicação divulga-os. Todos os líderes são responsáveis pelo fomento e administração do clima organizacional. A partir do momento em que os servidores recebem e compreendem os valores e condutas, também se tornam co-responsáveis pelo clima. Em síntese, todos são co-criadores e co-responsáveis pelo clima.

A responsabilidade pode ser dividida entre todos os níveis hierárquicos ou alguém tem papel mais importante nessa tarefa? 

Cada gestor tem responsabilidade pelo clima de sua equipe. O RH tem um papel importante de Guardião do Clima e da Cultura da Empresa. Inclusive a analisar se os gestores estão cumprindo o seu papel de representante da estratégia e dos valores das organizações, inclusive com poder de auditar comportamentos inadequados de gestores e servidores.

Qual a diferença entre motivação e engajamento? 
Motivação é um motivo para a ação. A intenção de desenvolver uma ação, causada por uma necessidade. O seu elemento principal é a energização. Ela dura por um tempo, e depois acaba. Tempos depois você precisa energizar novamente. O Engajamento significa que estou consciente do meu compromisso funcional e que também estou envolvido emocionalmente. Cumpro com minhas tarefas e estou disposto a fazer mais, pensar mais, ajudar mais porque eu acredito nos valores do meu gestor e da empresa. Também faço isso pois tenho apoio, confirmação, porque eu vejo que todos estão envolvidos em fazer o melhor, que cumpro com meus papéis e minhas responsabilidades. Há o elemento energização e há também os elementos orientação, significado e comprometimento com a realização e entrega das tarefas acordadas.

Qual o papel das lideranças para engajamento dos colaboradores? 
O principal papel da liderança é o de fomentar e promover o alinhamento entre a estratégia, os valores e as competências da Organização, cuidando para que cada servidor possa ser o representante genuíno da Identidade Organizacional. O objetivo da Liderança no desenvolvimento do alinhamento, além de focar as energias para produzir melhor desempenho, é ajudar as pessoas a torná-las produtivas, onde exista um lugar onde possam aprender, desenvolver-se, experimentar valor para produzir valor. Os líderes que se destacam, compartilham a Missão, Visão e Valores da Organização, bem como os objetivos e competências necessárias para construir o sucesso sustentável da Organização. Isso se faz mediante a troca de percepções, perspectivas e experiências em equipes representativas de toda a empresa. Ali são discutidos e debatidos de maneira respeitosa os conhecimentos que devemos criar e incorporar para construir o Futuro e o Sucesso da Organização. Esta deve se comprometer e analisar seriamente, não só o que comunica, mas também o que transmite através de sua cultura. É muito comum que as empresas discursem um valor e pratiquem outro. E o que domina - e define o grau de engajamento dos empregados - é o que a empresa faz.

Como determinar a responsabilidade dos líderes no desempenho negativo da equipe?
Não podemos analisar o desempenho de uma organização somente pela ausência ou presença das competências de seus talentos. Há pelo menos 10 fatores de desempenho que podem ser analisados para determinar as causas de desempenho positivo ou negativo. Você tem, por exemplo, falta de recursos financeiro ou tecnológicos. Os meios físicos são inadequados e também influenciam na performance. A falta de acompanhamento das tarefas e metas é um outro fator. A inconsistência hierárquica (atitudes inadequadas e decisões incoerentes dos gestores) tem realmente um impacto importante no desenfadamento dos servidores. Um outro fator são os incentivos (reconhecimentos e recompensas) que podem ser considerados injustos. E há também a constatação que o sistema de gestão e seus processos podem estar mal desenhados ou praticados. Todos esses fatores influenciam no desempenho positivo ou negativo da equipe. É preciso fazer uma análise sistêmica e profunda das verdadeiras causas do desempenho. Em geral, os fatores inconsistência hierárquica, falta de acompanhamento, incentivos injustos e gestão generalizada da equipe são um bom conjunto para criar e manter um desempenho negativo da equipe.

Tratar os integrantes da mesma forma pode diminuir o rendimento da equipe? Como mudar esta situação?
Sim, pois na Era do Conhecimento, cada talento da equipe está num nível diferente de entrega, engajamento e proficiência de conhecimento. Todos eles têm performance diferenciada. O rendimento geral da equipe pode diminuir quando há um gestor que “joga damas”, ou seja, comunica, engaja e capacidade da mesma forma para talentos em níveis diferentes de desempenho. Constatamos que os gestores com maior capacidade para maximizar o desempenho de sua equipe "jogam xadrez”. São gestores com grande habilidade para oferecer orientação, engajamento e capacitação específica para que sua equipe seja mais produtiva e autônoma, expandindo suas capacidades de pensamento e ação, performando e inovando em patamares superiores de produtividade. Para mudar e melhorar essa situação, propomos um modelo que denominamos Gestão da Singularidade, que é a capacidade que uma Organização/Gestor tem de maximizar os Resultados da sua Organização através da melhoria de Performance e Inovação de sua Equipe, construindo estratégias diferenciadas para talentos em níveis diferenciados de Performance, Engajamento e Conhecimento. É um modelo evoluído de Gerenciamento de Gestores e de Equipes de Alto Desempenho, que exige mais profissionalismo e precisão no desenvolvimento, mobilização e retenção de seus Talentos, utilizando como princípio a Máxima de Aristóteles, que é conseguir oferecer o recurso certo, para a pessoa certa, na medida certa, no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa. 
A Gestão da Singularidade trabalha em 04 focos de atuação para a melhoria dos Resultados através das Pessoas:
▪ Ajudar o Gestor a melhorar os resultados da equipe, construindo práticas integradas de gestão (orientação, engajamento, capacitação) que maximizam os indicadores de entrega, engajamento e proficiência do conhecimento estratégico.
▪ Avaliar os Talentos de sua equipe de forma mais precisa e profunda, desenvolvendo planos de melhoria e reconhecimento baseado nestes 3 diferentes níveis, com processos meritocráticos e justos, impactando no desempenho e engajamento da Equipe.
▪ Construir feedbacks e capacitações específicas sobre como executar a estratégia, para os talentos de diferentes níveis de performance e engajamento, melhorando o conhecimento singular e coletivo da Equipe.
▪ Aprimorar as competências do Gestor, posicionando e destacando-o como um verdadeiro Gestor Estratégico de Pessoas, através da aplicação ética e eficaz de suas práticas de Gestão.

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Eduardo Carmello é diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, consultor organizacional e educacional especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, trabalha dentro do modelo de Competências com foco em Desempenho. Coach com Certificação Internacional pela Lambent do Brasil.
Publicado originalmente no e-zine nº 15, de 30/06/2014.

O Desafio das relações no trabalho: A Confiança

A integração de uma equipe afeta o seu desempenho e a satisfação no trabalho? Em meu leigo entendimento, a resposta é “sim”. Partindo de minha vivência e experiência profissional, acredito que quanto mais integrada a equipe de trabalho está, tanto melhor será o seu desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho.

E integração pressupõe confiança. Pessoas que confiam e tem um sentimento de coleguismo (solidariedade) para com os companheiros de sua equipe sempre irão colaborar e compartilhar conhecimentos e informações.

Esta postura fatalmente refletirá em um ambiente mais saudável, leve e conduzirá a um melhor desempenho geral no trabalho, podendo contribuir para uma maior satisfação no trabalho.

Relações baseadas em confiança geram um ambiente de maior segurança, e permitem uma troca honesta de conhecimentos e informações, que acrescentam experiências à toda a equipe.

E não se trata aqui de confiança pessoalizada, baseada em “afinidades” pessoais e amizades, mas sim de confiança de trabalho. Ou seja, o enxergar todos da equipe como parte importante de seu trabalho, já que partilham dos mesmos objetivos, ainda que as atividades executadas por cada um não sejam exatamente as mesmas.

Porém, construir um ambiente de confiança pode não ser uma tarefa fácil. É preciso disposição. Disposição de todos da equipe para entender e respeitar os diferentes perfis de atitude e postura de cada pessoa, e principalmente aprender a ouvir os colegas.

Considerar o que está sendo dito por cada membro da equipe, mesmo que se discorde da ideia, é essencial no estabelecimento de uma relação de confiança. Essa postura, que demonstra também respeito, ajuda, muitas vezes, na resolução de conflitos.

E como estabelecer confiança quando nem todo mundo se importa e está disposto a isso? Especialmente em ambientes competitivos isso realmente é um grande desafio.

Quando as pessoas estão estritamente voltadas para si por entenderem que compartilhar informação e conhecimento é perda de tempo e de poder dentro da organização, a conquista de um ambiente de confiança poderá ficar prejudicada.
É preciso que se estimule, ainda que com pequenos gestos solidários nas atividades cotidianas de trabalho, o espírito de confiança.

A resiliência, a paciência e a maturidade profissional são as melhores armas para que esse sentimento de confiança prospere, em meio às adversidades, vindo a tornar-se forte o bastante para integrar a equipe.

É preciso que olhemos ao nosso redor. Afinal, não somos uma “ilha”. Assim como no âmbito pessoal, podemos crescer e nos desenvolver mais profissionalmente se o fizermos juntos.

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Artigo enviado pela servidora Maria L. de Moura da secretaria da Educação.

Publicado originalmente no e-zine nº 13, de 16/06/2014.

Entrevista de Thiago Marrara sobre Avaliação de Desempenho

Quem deve participar do processo de avaliação de desempenho individual?

No Estado de São Paulo, o decreto que rege a matéria (Decreto 57.780/2012) prevê o envolvimento tanto o servidor quanto de seu superior hierárquico como principais agentes do processo de avaliação. A chefia imediata elabora uma avaliação e o servidor, além de avaliado, também deve realizar uma autoavaliação.  O modelo adotado pelo Estado de São Paulo não é o único que existe. É possível combinar a avaliação interna e a realizada pelo próprio avaliado com avaliações externas. Contudo, referido decreto não trata de avaliação externa. Assim, deve ser mantida apenas a avaliação da chefia imediata e a autoavaliação. A substituição dessas técnicas pode viciar o procedimento e levar a sua anulação. 

Na sua visão quais são os principais aspectos jurídicos da Avaliação de Desempenho Individual do servidor público paulista?

O modelo adotado em São Paulo tem características positivas como a clareza e a previsibilidade. A clareza resulta da existência de um Decreto que traz conceitos básicos, define o papel do servidor avaliador, da chefia imediata e dos órgãos de recursos humanos e também cria um cronograma claro para o chamado "ciclo de avaliação", definindo, inclusive, prazos para a realização de suas etapas. Além disso, o Decreto valoriza a previsibilidade na medida em que: 1) obriga que haja a pré-definição de critérios de avaliação; 2) prevê o "feedback", ou seja, uma resposta fundamentada a respeito do desempenho do servidor e na qual devem ser apontados seus pontos fortes e esclarecimentos os aspectos em que deve melhorar e 3) cria o "Plano de Ação para o Desenvolvimento (PAD)", no qual a chefia imediata deverá definir objetivos e metas individuais para que o servidor possa melhorar seu desempenho.

Quais os princípios gerais podem incidir na Avaliação de desempenho e suas implicações?

Os cinco princípios gerais da Administração Pública, previstos no art. 37, caput da Constituição da República, devem ser aplicados à avaliação. O princípio da legalidade basicamente exige que as normas fixadas no Decreto sejam observadas com exatidão. A criação de novas normas internas deve ocorrer somente quando autorizado. O princípio da moralidade exige que a avaliação seja manejada de sorte a privilegiar a meritocracia na Administração Pública e também a boa-fé do servidor avaliado. O princípio da impessoalidade veda que interesses partidários ou religiosos, bem como sentimentos pessoais ou relações de amizade, inimizade ou parentesco influenciem indevidamente o processo de avaliação. Nesse aspecto, é importante destacar a necessidade de observância de normas de impedimento e suspeição no procedimento. O princípio da eficiência exige que a avaliação seja célere e efetiva para incrementar a qualidade no exercício das funções públicas. Enfim, o princípio da publicidade pede que a avaliação seja transparente e que suas decisões sejam públicas e motivadas, devendo-se utilizar sigilo em hipóteses excepcionais e somente quando necessário para garantir o respeito à privacidade e à intimidade dos avaliados. 

Além dos princípios gerais, quais outros princípios devem ser observados na Avaliação de Desempenho?

Outro princípio bastante relevante é o da boa-fé, de acordo com o qual o servidor não deve ser avaliado com base em critérios e metas que não sejam estabelecidos e divulgados previamente ao ciclo de avaliação. É muito importante que o servidor possa saber o que dele se espera para, de modo autônomo, decidir se se empenhará mais ou menos. Nesse contexto, também parece relevante que a entidade defina suas metas de modo claro e transparente. Nesse particular, o Decreto andou bem ao obrigar a fixação prévia de critérios e o feedback obrigatório aos avaliados.

Em sua opinião quais são os limites da publicidade na avaliação de desempenho?

A regra geral para a Administração Pública é a transparência e a publicidade. O processo de avaliação é, por natureza, um processo de comparação do comportamento do servidor e de seus resultados com as metas gerais fixadas pela chefia e pela entidade. Ademais, quando a avaliação está associada à progressão de carreira ou a prêmios, ela também abrange uma comparação entre os próprios servidores envolvidos. Nesse sentido, é preciso garantir aos interessados as informações sobre sua própria avaliação, sobre o procedimento e os critérios adotados. Na medida do possível, porém, a avaliação não deve expor a vida privada ou a intimidade de servidores. Feita essa ressalva, deve-se dar publicidade ao processo e deve-se sempre motivar as decisões em relação a cada servidor avaliado, oferecendo-lhe, inclusive, uma resposta sobre os pontos em que deve progredir e sobre seus pontos fortes.    

Quais as responsabilidades e implicações dos gestores e servidores na Avaliação de Desempenho?
A responsabilidade dos gestores na avaliação pode ser de ordem administrativa (disciplinar), de ordem civil (reparação por danos à Administração ou a terceiros) e criminal (por infrações contra a Administração Pública). Ademais, é possível que responda por improbidade, caso, por desonestidade, contribua para que alguém, mediante avaliação irregular, seja promovido ou receba prêmio que, claramente, não poderia receber. A avaliação distorcida (que não corresponda à realidade) pode também levar à nulidade do procedimento. Nesse cenário, é muito importante que servidores se abstenham de avaliar outros quando haja relações de parentesco, de amizade intensa (não apenas coleguismo de trabalho), de inimizade, de preferência religiosa ou política evidente. De outra parte, o servidor avaliado tem basicamente o dever de fornecer os dados corretos no processo de avaliação. Falsear dados para se beneficiar com progressões ou prêmios indevidos pode também gerar responsabilidade disciplinar, civil (devolução de valores), penal e por improbidade (por violação de princípios e eventualmente por enriquecimento indevido).

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Thiago Marrara é doutor em direito público pela Ludwig Maximilians Universität - LMU de Munique, Alemanha, bem como mestre e bacharel em direito pela Faculdade de Direito do Largo de São Francisco - USP.
Publicado originalmente no e-zine nº 12, de 09/06/2014.

Entrevista de Marcelo Minutti sobre mídias sociais

Porque se importar com as mídias sociais? Em sua opinião quais são os benefícios práticos que as mídias/redes sociais podem trazer para a administração pública? 
Atualmente a mídia social é um dos principais caminhos para que organizações públicas interajam diretamente com seus públicos de interesse. Estar fora desse espaço de relacionamento é abrir mão de uma importante ferramenta de gestão e comunicação. Os benefícios práticos no uso da mídia social nas organizações públicas estão relacionados diretamente ao desenvolvimento de canais de relacionamento eficazes, aumento de produtividade e intensificação da colaboração entre os públicos envolvidos. 

As mídias sociais podem mudar a cultura, comportamento dos servidores de uma organização? 
As mídias sociais em si não mudam a cultura organizacional, mas são importantes ferramentas para ajudar nessa missão. Nesse sentido, as organizações públicas podem desenvolver estratégias que utilizem as mídias sociais como meio para que a mudança ocorra. Espaços de relacionamentos online com ênfase na colaboração entre equipes, troca de experiências e fácil acesso a informação aumentam a inteligência coletiva da organização e permitem aumentos significativos na produtividade e eficiência da administração pública. 


Qual é o maior erro que as empresas cometem ao utilizar as redes sociais? 
Achar que a tecnologia é o fim e não o meio. Muitas organizações acreditam, erroneamente, que contratar e implantar plataformas de colaboração online similares ao Facebook e ao Twiiter as tornaram, da noite para o dia, empresas colaborativas e inovadoras. Essas organizações esquecem que o que faz uma rede social colaborar e produzir são as interações sociais e não as ferramentas tecnológicas em si. Dessa forma, é fundamental que seja formulada uma estratégica sólida de transformação da cultura organizacional, que contemple a adequação dos processos de criação de valor da organização e o envolvimento adequado dos colaboradores/funcionários. Sem isso, a empresa corre um grande risco de investir esforços e recursos significativos em iniciativas que não trarão o retorno esperado. 


O que é inovação colaborativa? Isso funciona mesmo? 
Inovação colaborativa é toda inovação que utiliza a força da inteligência coletiva na criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Quanto maior a colaboração em uma organização maior seu QIC (Quociente de Inteligência Coletiva) e maior, conseqüentemente, sua capacidade de inovar. Isso funciona porque uma empresa com foco em colaboração, utilizando a soma do aprendizado individual de seus colaboradores, aprende mais rápido e desenvolve competências e soluções de maneira mais ágil que uma empresa dependente unicamente do longo e demorado, processo de aprendizado individual. Nesse cenário, as plataformas de mídia social possuem papel fundamental como meio para facilitar a colaboração entre os públicos envolvidos.

Em sua opinião a mídia social também tem seu aspecto negativo?  Como exemplo: perda de concentração em algumas atividades. Você acha que deve ser feito controle por parte dos gestores? Que tipo de controle? 
Os pontos negativos relacionados ao uso de mídias sociais pelo público interno das organizações são originados pela utilização inadequada em situações não ligadas ao trabalho em si. Dessa forma, o bloqueio ou a definição de restrições no uso desse tipo de ferramenta precisa passar uma análise consistente visando o desenvolvimento de uma equilibrada política de uso e conduta para servidores e colaboradores. É importante lembrar que quanto mais se restringe a colaboração, menos se amplia o QIC (Quociente de inteligência coletiva) e menor é a capacidade de inovar da organização. Dessa forma, a implantação de estratégias de colaboração organizacional deve encontrar o equilíbrio entre bloqueio total e liberação total, sempre alinhada aos objetivos e a missão da empresa. 

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Marcelo Minutti  é consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de inovação disruptiva, marketing, design de negócios, mídias digitais e gamification. Atua no mercado digital há 19 anos, sendo um dos pioneiros no Brasil. 

Publicado originalmente no e-zine nº 11, de 02/06/2014.

Justiça Organizacional

Você é ouvido em decisões de trabalho que impactam seu cotidiano? Seu chefe trata de forma diferente as pessoas da mesma equipe? Você sente que seu esforço é recompensado, mesmo com um simples elogio? Se você respondeu “não” a uma ou a todas essas questões, provavelmente sua motivação para trabalhar está aquém do ideal, não é? Essas questões exemplificam aspectos distintos, mas complementares, do conceito de justiça organizacional.

Nós julgamos as relações sociais em que participamos por algumas lentes básicas. Uma dessas lentes, que é, de fato, uma necessidade humana, é a lente da justiça. Estamos sempre monitorando se as demais pessoas estão nos tratando de forma respeitosa, se nosso esforço é reconhecido, se não há privilégios ou tratamento diferenciado para alguns em detrimento de outros ou se as decisões são tomadas de forma imparcial e criteriosa. Essa é uma espécie de gramática com a qual lemos todos os nossos relacionamentos sociais e é muito relevante em se tratando do contexto do trabalho. 

Batizada pelo pesquisador Jerald Greenberg, a ideia de justiça organizacional engloba três aspectos básicos: a justiça procedimental, a distributiva e a interacional.

A justiça procedimental diz respeito a como são estruturados os processos de decisão. Em praticamente todos os relacionamentos sociais existem conflitos – o que vai definir a satisfação com sua resolução é, ao contrário do que nos diria nossa intuição, menos os resultados e mais o processo pelo qual esses resultados são alcançados. A chave é a existência de procedimentos destinados a anular vieses e garantir consistência. É a existência de uma regra clara, que o chefe aplica da mesma maneira para solucionar conflitos, independentemente das pessoas envolvidas. É o direito das pessoas darem sua opinião, sentirem que têm voz para apresentar argumentos e que estes sejam devidamente considerados, mesmo quando o resultado final não lhes seja favorável. As regras do jogo precisam ser claras e baseadas em critérios objetivos.

O segundo aspecto é a chamada justiça distributiva, que compreende a percepção relacionada a esforços e resultados. Não se trata apenas de recompensar o esforço, mas reconhecer a contribuição diferenciada quando esta existe e é relevante. Imagine que diante de um “incêndio”, uma daquelas urgências que não deveriam existir mas que às vezes aparecem no trabalho, o comprometimento da equipe para resolvê-lo seja diferente: Uns se esforçam bem mais para colaborar do que outros. O ideal é que o nível de comprometimento seja uniforme, mas e se ele não for? Como fica a moral da equipe se o chefe não reconhece a contribuição diferenciada?

Já a justiça interacional compreende o acesso igualitário a informações que impactam a vida do profissional, bem como o tratamento digno e respeitoso na relação interpessoal. Ninguém se sente bem ao saber que apenas um grupo mais próximo ao chefe tem acesso a informações importantes. Similarmente, ninguém gosta de ser tratado com desprezo, sem respeito e sem consideração. Isso para não falar de extremos de comportamentos desrespeitosos, como o assédio moral. 

Enfim, o conceito de justiça organizacional é fundamental para um ambiente de trabalho produtivo e positivo, como mostram as evidências científicas acumuladas ao longo das últimas décadas. Um ambiente sem justiça leva, inclusive, a danos à saúde das pessoas, além da desmotivação e da ausência da disposição para dar um algo a mais. Não existe motivação sustentável em uma equipe de trabalho sem que seus aspectos sejam devidamente gerenciados. Como boa parte dos gestores no setor público e privado não têm consciência desses aspectos, frequentemente eles os violam sem perceber, causando estragos à moral de sua equipe.

Percebam, por fim, que o conceito é amplo e se aplica a diversos contextos. Quem é que nunca se indignou, por exemplo, com um fiscal de trânsito mais preocupado em aplicar multas do que em organizar o fluxo de veículos? Ou por ser tratado de forma desrespeitosa por uma empresa quando precisa de assistência técnica para um produto defeituoso? Ou, ainda, por esperar horas por um atendimento médico, sem receber qualquer informação relevante?

Fica claro, então, que o conceito é bastante amplo e que permeia todas as nossas relações sociais. 

Para saber mais sobre justiça organizacional aplicada ao trabalho, convidamos você a assistir o vídeo do Programa Conversações, em que pude debater o tema com Thiago Santos, da Secretaria de Gestão. 

Clique aqui para ter acesso ao vídeo.

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Hamilton Coimbra Carvalho
Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo - USP e Fiscal de Rendas na Secretaria da Fazenda do Governo do Estado de São Paulo. Articulista do blog da Unidade Central de Recursos Humanos e criador do blog Procurando Respostas (www.procurandorespostas.com).

Este texto foi publicado originalmente no e-zine nº 09 da Unidade Central de Recursos Humanos, na seção "Eu penso que...", que publica ponto de vistas dos servidores públicos do estado e de pesquisadores sobre a vivência nas organizações públicas.

Questionar, questionar, questionar

por Sidnei Oliveira*

O comentário que mais ouço de pais e gestores a respeito da Geração Y é: “Por que essa geração pergunta tanto?”

Certa vez, conversei com um experiente executivo sobre isso. Ele dizia que esse comportamento era extremamente irritante. Muitos conflitos com seus subordinados aconteciam exatamente por questionarem constantemente suas decisões. Comentou como era difícil adotar um comportamento sereno quando os próprios subordinados colocavam em dúvida a capacidade dele de liderá-los. Ele desenvolveu sua liderança de acordo com modelos mais estruturados, com papéis bem definidos e uma ordem hierárquica clara. Aprendeu desde cedo a jamais contestar seus “superiores”.

Esse comportamento veio da educação recebida de seus pais – mais precisamente de seu pai, que exerceu forte influência em seu estilo de liderança. O pai do executivo foi um trabalhador honesto e extremamente fiel à empresa em que trabalhou durante quarenta anos. Sempre que percebia o filho em conflito com seus chefes, aconselhava: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em nossa conversa, o executivo afirmou que não era esse tipo de líder, que era mais aberto, mais acessível que seus antigos chefes. Falava em tom de desabafo, pois tinha certo “trauma” de um antigo chefe que havia anulado sua opinião em uma reunião de forma humilhante. Isso me lembrou outra frase muito usada por chefes nas organizações: “Você não é pago para pensar e sim para trabalhar”.

Seus comentários, porém, demonstravam claramente um conflito pessoal, pois se avaliava como um líder moderno, mas não achava correta sua forma de atuação. Entendia que precisava ser flexível e transparente com sua equipe, mas considerava estar dando uma liberdade excessiva e perdendo sua autoridade com isso. Os questionamentos dos subordinados apenas reforçavam essa sua impressão. Mas perguntas precisam ser mais bem entendidas, pois são uma característica marcante na Geração Y.

Primeiro, precisamos considerar que questionamento não é contestação ou desafio ao nosso conhecimento. Quando um jovem da Geração Y está questionando, raramente ele está duvidando do conhecimento de seus “superiores hierárquicos”, sejam pais, professores ou gestores.

Devemos lembrar que essa geração assumiu uma postura muito mais interativa na sua infância e se desenvolveu em um ambiente de constantes desafios, mesmo nos mais simples jogos de videogames. Para ela é muito importante interagir com o mundo que a cerca. Seus jovens buscam constantemente conexão com as coisas e as pessoas e, como não foram diretamente afetados pelos rígidos padrões disciplinares de seus pais, não desenvolveram premissas e preconceitos a respeito das hierarquias estabelecidas.

Eles consideram todo relacionamento um processo de integração, e de certa forma dão menos valor a cargos e posições sociais. Cresceram questionando seus pais a respeito de tudo e hoje questionam seus líderes nas escolas e nas empresas. Questionar é uma forma de se conectar!

Nossa postura diante disso deve ser mais clara e transparente. Devemos dar atenção verdadeira às questões que eles apresentam. Isso representa um desafio, principalmente para pessoas da Geração X, que desenvolveram uma postura competitiva e focada no trabalho e nos processos.

Os modelos de liderança adotados pelas empresas nos últimos trinta anos conduziram os gestores a focar apenas em processos e resultados. Os líderes foram pressionados, cobrados e preparados nessa direção. Da mesma forma, os pais se impuseram objetivos pessoais, focados nas mesmas dimensões. Suas carreiras e conquistas materiais foram mais privilegiadas e receberam maior atenção, tornando-os tolerantes em relação aos desejos e caprichos de seus filhos, mas omissos no estabelecimento de valores reais.

Poucos conseguem realmente dedicar um tempo nobre para entender a Geração Y e todas as suas singularidades.

Recentemente, ouvi um programa de rádio focado no público jovem. Os locutores faziam uma brincadeira de humor negro: convidaram uma jovem a ligar para seu pai durante o programa dizendo que estava grávida de um motoboy. A reação do pai foi absolutamente emocional; inicialmente, até tentou manter um diálogo, mas rapidamente perdeu a postura e iniciou uma série de agressões ao rapaz.

Quando a produção do programa percebeu que o homem poderia ter um problema de saúde, pediu à filha que entrasse na conversa e tentasse acalmá-lo. Ele só parou de falar depois que ela gritou “pai!” nove vezes seguidas e disse que tudo não passava de uma brincadeira. O pai desligou o telefone.

Muitas vezes esse tem sido o tipo de reação que a Geração Y recebe de seus gestores, de seus pais e de seus professores, que por terem mais experiência acreditam já conhecer o final de cada história e logo partem para a ação.

Inúmeras vezes, vi gestores dizendo que os jovens de hoje são arrogantes. Esse pensamento anula por completo a capacidade de ouvir o que eles têm a dizer até o final. Nitidamente, os jovens da Geração Y estão mudando muitas verdades que aprendemos em nossa juventude. Eles valorizam muito mais os relacionamentos, a conexão e a integração com as pessoas.Querem respostas diretas e claras, sem coisas subentendidas e obscuras. Exigem transparência de seus pais e de seus líderes e estão dispostos a lutar por seus sonhos.

Não devemos subestimar a capacidade desses jovens para entender todo o contexto; temos de tirar proveito de suas impressionantes habilidades de trabalhar em múltiplas dimensões simultaneamente e apresentar-lhes todas as informações e possibilidades, assim como as consequências das escolhas que vierem a fazer. Isso representará um desafio mútuo entre as gerações, mas permitirá uma aproximação muito maior do que a que está ocorrendo hoje.

Não acredito que os jovens dessa geração sejam infalíveis; pelo contrário, eles são extremamente vulneráveis, pois não possuem referências suficientes para agir com todas as habilidades que conseguem obter em curto período de tempo. Também não se trata de considerar os constantes questionamentos como uma batalha, uma “luta de espadas”. Quando eles nos questionam, não devemos responder com outra pergunta. Pergunte somente se não houver mesmo entendido a questão apresentada.

E, principalmente, não especule sobre a vida que o jovem está levando, tendo como base apenas as atitudes que consegue observar.

Diariamente, os noticiários nos apresentam roteiros impressionantes de acontecimentos envolvendo jovens. Grande parte das notícias refere-se a atitudes irresponsáveis e incoerentes. Mencionam acidentes, rachas, festas radicais, brigas e muitas coisas que sugerem uma imagem de completo desapego à vida por parte do jovem.

No final do último ano foi divulgada uma notícia inquietante sobre uma jovem que faleceu em uma festa de formatura realizada em um cruzeiro em alto-mar. Imediatamente, a notícia tornou-se mais relevante nos noticiários, que passaram a entrevistar psicólogos e educadores – que sempre têm uma teoria sobre a falta de propósitos desses jovens. Os colegas da jovem rapidamente defendiam o estilo de vida, dizendo ter sido uma fatalidade, pois ela era uma pessoa centrada e completamente feliz. Enquanto isso, os pais da moça sofriam tentando entender o que havia acontecido.

Devemos abandonar nossa postura arrogante e parar de fazer suposições. Precisamos reconstruir rapidamente as conexões que estão rompidas com nossos filhos, com nossos funcionários, com nossos alunos.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Grande vazio

por Sidnei Oliveira*

Quando refletimos sobre gerações, devemos considerar a antiga formação clássica constituída de apenas três gerações, compostas das figuras dos avós, dos pais e dos filhos. Essa configuração era facilmente justificada, pois quando os netos estavam atingindo os 20 anos de idade seus avós já ultrapassavam os 60 anos – portanto, estavam no fim de suas vidas.

Atualmente, esse conceito ainda permanece no ciclo de relações trabalhistas e de previdência, que estabelece condições análogas para essa realidade – ou seja, após 35 anos de trabalho, é possível uma pessoa se aposentar. Nesse momento, espera-se que a pessoa tenha mais de 55 anos de idade e usufrua de sua aposentadoria por mais alguns poucos anos antes de falecer.

Isso não é mais uma realidade.

Hoje é comum identificar famílias compostas de bisavós, avós, pais, filhos e netos, todos convivendo simultaneamente. O aumento da expectativa de vida das pessoas – provocado pelos avanços científicos e pela crescente melhoria das políticas de saneamento básico, aliados ao maior fluxo de informações principalmente sobre saúde – alterou completamente a realidade. As pessoas hoje são mais saudáveis e mais bem instruídas, ou pelo menos o acesso a informação é muito maior, o que permite que todos tenham a possibilidade de fazer escolhas que contribuam para uma vida melhor e mais longa.

Como consequência, estamos vivendo mais, atingindo com mais facilidade a casa dos 80 anos. Uma pessoa que trabalhou o tempo necessário para se aposentar ainda terá muito tempo de vida para descansar ou curtir – provavelmente mais uns 25 anos. E isso é muito tempo. As pessoas têm preferido continuar trabalhando, mesmo depois de aposentadas. Mas o posicionamento para o trabalho é um pouco diferente.

Um estudo de 2005 (da Harris Interactive para a Merrill Lynch) com pessoas acima de 60 anos que pretendem continuar a trabalhar e ganhar dinheiro na aposentadoria apurou que esses profissionais não estão dispostos a dedicar o tempo de forma integral. Grande parte dessas pessoas planeja alternar períodos de trabalho e de lazer, e apenas 17% espera parar de trabalhar ao se aposentar. Ao analisar o impacto desses dados no mercado de trabalho, temos a dimensão da complexidade que essa nova realidade apresenta.

Se tivermos como foco alocar jovens em empregos, veremos que as posições de trabalho ainda não estão disponíveis, pois temos profissionais que demoram mais para “sair do mercado”. Isso ocorre porque os mais experientes não consideram que a manutenção de seu estilo de vida está garantida pelo valor da aposentadoria e, além disso, sentem-se com saúde suficiente para continuar em seus postos.

O dilema nesse caso está justamente no fato de que, quanto mais tempo o jovem levar para entrar formalmente no mercado de trabalho e se tornar contribuinte do sistema de previdência, mais complexa será a equação para revisão dos valores de aposentadoria.

O novo modelo de relações trabalhistas precisa contemplar a possibilidade de segundas carreiras, para que profissionais mais experientes possam dar espaço aos profissionais novatos.

Outro aspecto de grande impacto na realidade das cinco gerações é a diferença de atitudes características de cada uma delas. Essas atitudes estão interferindo de forma diferente sobre as escolhas, expectativas e motivações das pessoas, alterando completamente a qualidade dos relacionamentos e provocando desgastes e perda de energia.

As cinco gerações que convivem atualmente manifestam influências mútuas e possuem peculiaridades fundamentais que afetam o relacionamento e provocam, em muitos casos, omissão e apatia nas gerações mais experientes, estabelecendo um grande vazio na formação das novas.

E é no relacionamento entre as gerações que está a chave para o resgate do equilíbrio necessário para estes novos tempos.

Texto extraído do livro “Geração Y – O nascimento de uma nova versão de Líderes”, Editora Integrare. 

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

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Checklist

Programas muito carregados em mudança de cultura e paradigmas, como os vinculados à gestão do conhecimento e à inovação, não comportam o esquema receita de bolo que tão bem se aplica à grande maioria das tarefas rotineiras concebidas sob o patrocínio da sociedade industrial.

Não bastasse isto, a montagem de bulas infalíveis é inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos alternativos, ainda não percorridos o suficiente para que um GPS organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.

De qualquer maneira, já existe um conjunto de práticas inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos dão pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma forma envolvidos na complexa missão de enterrar práticas que estão impregnadas em nossas mentes há dezenas de anos, mas que já não dão as respostas esperadas.

O checklist que iremos propor advém da observação e coleta de alguns procedimentos e indicadores que têm estado presentes nos programas de gestão do conhecimento e inovação organizacional no setor público que deram certo, e que, ao contrário, foram desconsiderados nos programas que não obtiveram êxito.

Nossa experiência aponta que se esses passos não podem garantir com 100% de certeza o sucesso de um programa de gestão do conhecimento e inovação, sua ausência, na maior parte dos casos, significará o fracasso.

Lembramos, ainda, que a substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não serão fruto de ordens explícitas vindas da alta administração governamental. A ela caberá, sem dúvida, indicar prioridades e diretrizes para a inovação, mas a transformação do discurso inovador em prática inovadora ocorrerá de verdade na escola, na creche, no centro de saúde, e demais unidades prestadoras de serviço, que dependerão para isso de lideranças motivadas e qualificadas para transformar.

Com este espírito, alinhamos na sequência algumas dicas indispensáveis para lideranças empenhadas em tirar a gestão do conhecimento e da inovação do papel. Está claro que elas não esgotam o assunto. São antes, um convite à reflexão.

Seja transparente e tenha a ética como valor inegociável

O conhecimento tácito, o mais importante deles, ao perceber que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabeça de seu proprietário e dificilmente dará as caras novamente. A inovação valoriza a experimentação e a negociação. Jamais ultrapasse a fronteira da ética.

Valorize a transdisciplinaridade considerando a participação dos cidadãos no processo

Os problemas do mundo contemporâneo não são passíveis de tratamento por uma só disciplina. A ideia de que só nós sabemos das coisas e o resto é bobagem está cada dia mais desacreditada. Monte equipes com os mesmos valores mas com visões bem distintas de como chegar lá.

Para além disso, não esqueça o valioso papel que os cidadãos podem ter neste processo, aportando a sua experiência enquanto usuários de serviços, por exemplo, e trazendo conhecimentos e experiências de muitos outros setores de atividade.

Referências: Capítulos II – Inovação depois da Nova Gestão Pública, V – Um Caminho para o Design de Serviços Públicos e VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Monte um layout inclusivo

Não adianta ter quadros profissionais com diversos saberes se os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos demandam ambientes abertos que permitam juntar as peças de um quebra-cabeças, que vistas isoladamente nada significam. Escolas, hospitais, postos de polícia só farão um bom serviço se tiverem a percepção de que os novos espaços de trabalho não se limitam a fronteiras físicas abrangendo, ao contrário, toda a comunidade na qual se inserem.

Referências: Capítulos III – Inovação Organizacional no Setor Público e IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Use a tecnologia como elemento inovador

Já ficou para trás a época que computador era só para aumentar a produtividade manual, ou seja fazer melhor e mais rápido um leque de atividades que antes eram processadas à mão ou por instrumentos de cálculo mais rudimentares. Embora ainda haja um amplo espaço para automação nestes moldes, a tecnologia hoje, dada a sua disponibilidade e facilidade de uso, é muito mais do que isto. Ela tornou-se um instrumento lúdico de estímulo à elevação da produtividade intelectual, que, no caso dos governos, deve se materializar pela viabilização de uma nova geração de políticas públicas, processos de trabalho e serviços ao cidadão. Se assim não for, corremos o sério risco de fazermos mais rápido, coisas que já não mais interessam.

No âmbito da tecnologia, considere a utilização de ferramentas sociais como forma de permitir a interação, a colaboração e a troca de conhecimento entre os vários intervenientes do processo de inovação. Perceba, porém, os pontos fortes e fracos de cada ferramenta social e encontre um equilíbrio adequado para atingir os fins desejados, respeitando simultaneamente o nível de preparação das pessoas.

Referências: Capítulo IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Use métodos e técnicas gerenciais que estimulem a inovação

A sensação de que o jeito tradicional de trabalhar está fazendo água, tem levado um número crescente de estudiosos a propor alternativas mais ajustadas à era do conhecimento, que instiguem o pensamento crítico, a visão compreensiva dos fenômenos e o trabalho em rede.

Entre estes métodos podem incluir-se as metodologias ágeis para gestão de projetos e a definição de um sistema para gestão de desempenho.

Referências: Capítulos VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Estimule a criatividade

O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta visão, felizmente, está perdendo força. Criatividade se aprende, sim: basta usar métodos pedagógicos adequados. Recomendamos, aos nossos leitores, para aprofundar essa questão, que assistam ao vídeo do professor Ken Robinson (1).

Evite reuniões sem propósito

Estimular a troca de experiência não significa viver em reunião. Reuniões devem ser muito bem estruturadas com clareza de propósito, tempo de duração bem definido, que desaguem em “lições de casa” muito bem identificadas. Lembrem-se, reuniões de equipe são muito importantes para serem avacalhadas por um blá, blá, blá, sem fim.

Referências: Capítulo VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Invista em capacitação contínua

Entenda que a capacitação, doravante, fará parte da “folha de produção” de qualquer governo que não queira rifar sua capacidade de entender a complexidade da sociedade contemporânea e como consequência perder representatividade. Não se esqueça, no entanto, de atrelar os esforços de capacitação aos problemas a serem tratados, lançando mão para isso de oficinas e workshops. Se negligenciarmos este fato, a qualificação tenderá a se descolar do mundo real, perdendo o impacto transformador pretendido.

Assim, sugerimos que (re)pense programas de treinamento contínuo que dêem resposta às novas demandas de conhecimento e modelos mentais, ao mesmo tempo que respeitam o contexto atual e tiram partido de novos canais e ferramentas.

Referências: Capítulos I – O Governo no Século XXI e III – Inovação Organizacional no Setor Público

Crie prazos para transformar ideias em produtos ou serviços concretos

Inovar não significa descompromisso com prazos. Ao contrário, o mundo contemporâneo demanda por produtos e serviços concretos que possam sair da prancheta a jato. Escolha metodologias colaborativas modernas como o design thinking, por exemplo, que possuem esse compromisso impregnado em seu DNA.

Referências: Capítulo V – Um Caminho para o Design de Serviços Públicos

Respeite a cultura da organização

A mudança acontece quando as pessoas começam a mudar seus comportamentos. Sem as pessoas nada se faz. Assim, é vital ouvi-las, respeitá-las, e respeitar a cultura em que atualmente estão inseridas.

Mas respeitar a cultura não significa ficar seu prisioneiro. Tome a cultura atual como ponto de partida e idealize a cultura desejada. Depois trace um caminho que, sucessivamente, vá criando choques suficientes para ir puxando a organização na direção que pretende, mas nunca tão grandes que criem resistências.

Referências: Capítulos I – O Governo no Século XXI e IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Trecho do livro "Dá pra fazer" – Gestão do conhecimento e inovação em governo. autores Roberto Agune [et al.] São Paulo : Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014. 

Faça o download gratuito do livro aqui.

A Geração Y precisa fazer escolhas

por Sidnei Oliveira*

Foi a primeira vez que ele visitou uma loja de brinquedos. As cores intensas brilhavam em seus olhos. Logo na entrada havia uma máquina que oferecia gomas de mascar em troca de moedas.

As prateleiras baixas facilitavam o acesso aos brinquedos e a liberdade dada pelos atendentes era um convite para pegar cada produto. O som da música, que lembrava um parque de diversões, deixava o clima mágico!

Não havia como explicar o êxtase do momento, ele só conseguia sorrir e gritar. Sem tomar fôlego, partiu para a primeira prateleira – pegou um carrinho e também um videogame. Virando-se agarrou uma caixa de jogo de tabuleiro, um avião e uma bola.

Quase não conseguia se equilibrar, mesmo assim, ele não largava nenhum brinquedo, continuava olhando intensamente cada prateleira, como se buscasse alguma coisa que ainda não tivesse visto.

Com vários brinquedos nas mãos caminhava para uma bicicleta quando uma mão forte segurou em seu ombro e disse:

-       Filho, escolhe um!

Até aquele momento ele não havia imaginado que precisaria fazer uma escolha. O sorriso e euforia deram lugar a uma pergunta:

-       Só um?

As possibilidades era tantas e tão interessantes que não conseguia ver uma razão para fazer esta escolha. Ainda sem largar os brinquedos perguntou:

-       Porque tenho que escolher um?

O pai respondeu:

-       Você precisa escolher para poder brincar.

O menino argumentou:

-       Mas se eu escolher um, não vou brincar com os outros…

O pai olhou com paciência para o filho e disse:

-       Se você quer alguma coisa, precisa fazer uma escolha. E toda escolha provoca uma perda.

O menino não estava muito satisfeito com a lição:

-       Mas eu não quero perder nada. Eu quero brincar com todos os brinquedos.

Olhando o menino equilibrar os brinquedos, o pai falou:

-       Filho, você está vendo que segurando todos ao mesmo tempo, não consegue brincar com nenhum?

Seu pai explicou que, quando era criança, também havia visitado uma loja de brinquedos com o pai.

Falou que naquele tempo, as coisas aconteciam de modo diferente. As lojas mantinham os brinquedos em prateleiras altas e nada podia ser tocado antes de comprar. Foi assim que ele aprendeu a fazer suas primeiras escolhas.

Como as coisas hoje são mais disponíveis e as possibilidades são maiores, parece mais complicado fazer escolhas.

O pai completou:

-       Você precisa fazer uma escolha: Segurar ou brincar. Se quer segurar brinquedos, poderá manter alguns nas mãos, mas, se quer brincar precisa escolher um.

O menino aceitou o argumento do pai e largou todos os brinquedos, mantendo apenas o carrinho nas mãos. Satisfeito com a sua escolha, saíram da loja. Ele sorria e brincava empolgado com o novo brinquedo.

Passando em seguida por uma confeitaria, seus olhos foram capturados pela visão de diversos doces coloridos no balcão. O menino olhou para o pai e sorrindo disse:

-       Já sei, já sei… Escolhe um!

Aquele menino somente saberá a dimensão da lição que estava aprendendo, quando chegar a hora de fazer escolhas que irão determinar seu futuro. Em alguns anos, ele descobrirá que serão necessárias escolhas que definam sua carreira, seus relacionamentos e sua trajetória de vida.

Mesmo que ele tenha inúmeras possibilidades quando estiver prestes a entrar na universidade, diversas opções de relacionamentos amorosos, várias propostas de trabalho em qualquer lugar do planeta, ainda ouvirá a voz de seu pai dizendo:

-       Filho, escolhe um!

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Convença seu Chefe

A exemplo do checklist, também a arte do convencimento não tem uma fórmula secreta infalível, ou, se ela existe, humildemente confessamos não termos tido acesso a ela.

De antemão, gostaríamos de esclarecer, entretanto, que não acreditamos em obras do tipo “Como transformar seu chefe atrasado em um líder inovador em 15 dias”, mesmo que o autor garanta o reembolso do dinheiro em caso de fracasso.

Embora a inédita disponibilidade de novas tecnologias possa alavancar transformações econômicas, sociais e culturais, estas últimas têm maturidade mais lenta que as primeiras. A cabeça das chefias será muito provavelmente uma mistura de todos estes fluxos, com ponderações que irão variar de pessoa a pessoa. O convencimento das chefias deve reconhecer essa “confusão”. É neste contexto que apresentamos as dicas abaixo sobre o que devemos evitar e buscar para ganhar a confiança de chefes.

Evite:

• Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto, além de prejudicar a saúde, certamente, o transformará em mais um agente da “não mudança”.
• Atribuir todos os fracassos à chefia. Ainda que haja chefes pouco talhados para o exercício dessa função, veja se você também não tem suas lacunas.
• Confrontar o chefe a cada conversa. Por mais seguro que você esteja de suas ideias, não convém fechar portas caso suas sugestões não forem aproveitadas.

Procure:

• Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles não venham a ser levados avante, de forma imediata, você vai criando uma massa crítica que irá transformá-lo com o passar do tempo em uma referência que com certeza irá abrir espaços junto às chefias.
• Participar de forma ativa do maior número de redes virtuais que agreguem profissionais envolvidos com a temática de gestão do conhecimento, inovação, modernização governamental e outras áreas de seu interesse. Isso será um grande trunfo que o credenciará junto às chefias de uma forma geral.
• Montar um banco de dados sobre tudo que se refere à gestão do conhecimento e inovação. A Internet abriu possibilidades ilimitadas de acesso a bibliografias e experiências. Destaque, na forma de indicadores e infográficos, os mais objetivos possíveis, os aspectos positivos da adoção de novos métodos de trabalho, desde a diminuição de custos e desperdícios até a geração de serviços governamentais inovadores. Números que informam que a “água chegou no joelho” costumam sensibilizar chefias até então céticas em relação à inovação.

Dica Final:

• Se nada disso der certo e, mesmo assim, você tiver a convicção de que pode colaborar com a melhoria dos governos, torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrário da era industrial, levar um negócio adiante, depende muito menos da disponibilidade de capital, a não ser o intelectual. Modelos de negócios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de boa qualificação com expertise ou vocação para a administração pública possam ser úteis aos governos, mesmo estando fora dele.

Trecho do livro "Dá pra fazer" – Gestão do conhecimento e inovação em governo. autores Roberto Agune [et al.] São Paulo : Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014. 

Faça o download gratuito do livro aqui.