Entrevista com os coordenadores do PAPRH Ivani Maria Bassotti e Thiago Souza Santos

Como e por que surgiu o PAPRH?

Ivani: O PAPRH surgiu de uma proposta de trabalho da equipe da UCRH, resultado de certo inconformismo sobre como estava sendo tratada a questão da capacitação, inclusive no nosso próprio meio. 

Fala-se muito em política de recursos humanos que o governo deve adotar, mas não há conscientização dos gestores quanto a suas competências em relação à gestão de pessoas. Gestão de pessoas não se faz nos órgãos de recursos humanos. Gestão de Pessoas  é feita diretamente pelos gestores em geral. 

Um dos grandes entraves na gestão de pessoas é a ausência de definição de um perfil para os profissionais. É muito comum gestores pedirem mais colaboradores, e, quando esses profissionais não correspondem às expectativas, os gestores simplesmente os disponibilizam. Essa é uma das razões de termos, ao mesmo tempo, falta e excesso de pessoas no serviço público.

A administração pública tem vários entraves a superar. Os concursos públicos, por exemplo, são complexos, a estabilidade mais ainda. Se não houver um entendimento coeso – e tratamos essas questões –, sempre teremos inchaço ou insuficiência de pessoas na administração. 

Você acha que os concursos devem ser aperfeiçoados?

Ivani: Sim, deveriam ser mudados. O problema é enfrentar as questões que nós levamos para discussão no congresso, como a da rigidez jurídica, em que qualquer subjetivismo é rejeitado amplamente. É muito difícil selecionar pessoas nesse contexto. Os gestores também têm receio desses enfrentamentos e por isso acabam delegando essa tarefa às instituições que prestam esse serviço. 

Nem mesmo as áreas que demandam se envolvem na realização dos concursos, salvo algumas exceções, como áreas mais técnicas e especializadas (fiscalização e advocacia pública). Observa-se que, nessas áreas, há muito subjetivismo nos concursos, mas consegue-se quebrar barreiras. 

Não podemos nos esconder por trás dessa judicialização. Devemos demonstrar que estamos fazendo o melhor pela administração pública, que os critérios são mais eficazes, que a linha adotada será mais eficiente na seleção, que não se trata de subjetividade, mas de avanço para a administração.

Mas os gestores de RH podem fazer isso?

Ivani: Não se trata de tirar esses problemas do RH, mas de dividir isso com todos os gestores da administração. Conforme já disse, gestão de pessoas não se faz só no RH. Esse é o mote de todo o programa: fazer esse envolvimento. Não se trata de uma obrigação da UCRH, mas de todos os gestores públicos, com o apoio dos RHs. A conscientização tem que ser geral. Esse é o papel do PAPRH.

E qual é o papel das escolas de governo?

Ivani: Estamos tentando melhorar a interlocução para, juntamente com elas, alcançar um melhor aproveitamento da capacitação no Estado. 

Hoje, com tantas escolas dotadas de recursos próprios, cada um acaba olhando somente para a sua própria ilha, quando, na verdade, somos um grande arquipélago e temos que olhar para o contexto geral. Estamos buscando outras saídas para articular isso adequadamente em termos de capacitação no Estado. Nós podemos sentir essa necessidade, embora a incumbência não seja nossa.

A quem compete, então? Qual seria a solução?

Thiago: Nós temos competência legal em relação à capacitação, mas nunca houve coordenação das escolas. Há uma fragmentação no Estado a esse respeito, projetos isolados que nunca se conversam. Eles vão crescendo e virando pequenos monstrinhos. A gente vai fragmentando aos poucos e isso parece ser um “valor” na administração pública, não só no âmbito das escolas de governo. Torna-se uma moda, então vamos criar as escolas, depois a moda muda, então criam-se novas carreiras iguais, e depois muda tudo de novo porque não há mais interesse. Por isso estamos nos propondo a coordenar esse trabalho. Se nós temos competências em relação à capacitação, e as escolas são os grandes pilares de capacitação nos órgãos, nada melhor do que começar a conversar sobre isso. A ideia surgiu numa reunião do tecReg sobre o curso de formação em diversidade sexual em 2009, quando saiu o primeiro decreto. Percebemos que havia diversas iniciativas iguais sendo geradas sem qualquer tipo de interlocução. Isso provoca não só falta de direcionamento, como aumento de custos. Não são poucas as ações no Estado que são muito similares. As pessoas não se conversam.

Elas não competem entre si também?

Ivani: Sim, competem. E quem tem mais recursos compete em melhores condições. Há um desnível muito grande. Compras, por exemplo. Existem diversos cursos de compras oferecidos por escolas públicas e privadas. O Estado, apesar de possuir escolas pra isso, compra fora. Mas, quando você vai testar o conhecimento adquirido, percebe que está desnivelado. Se surge uma nova metodologia, só quem tem orçamento pode fazer, e só seus funcionários podem se inscrever, embora haja capacidade para atender a outras secretarias.

Thiago: Fizemos um levantamento neste ano a respeito da programação das escolas e descobrimos que 62% dos cursos eram recorrentes entre elas – excluídas as formações específicas das Secretarias de Saúde, Educação e Segurança. Para voltar ao exemplo da formação em compras, ela se repete em cada secretaria e suas autarquias, ao passo que haveria uma redução significativa de custos, ganhos de eficiência e nivelamento de qualidade se houvesse uma melhor articulação e integração de esforços.

Se a UCRH não pode fazer essa coordenação, o que poderia ser feito dentro de seus limites?

Thiago: Nós não temos a atribuição formal, mas existe um espaço de gestão em que basta ter boa vontade para fazer as coisas acontecerem. Como nós detemos a competência em matéria de formação, o que nós fizemos foi convidar as escolas a participar e colaborar. Ao final das reuniões, as escolas concordaram e até acharam que nós deveríamos assumir esse papel de coordenação das atividades. Há muitos anos discute-se a formação de uma rede de escolas, mas a ideia nunca avançou pra valer.

Em que pé está isso?

Thiago: Nós fizemos três encontros entre as escolas e entregamos as propostas ao governo. Mesmo que não haja formalização, pretendemos que as escolas atuem de forma integrada já a partir de 2015. Esperamos realizar mais encontros para discutir as diretrizes que as escolas adotarão.

Ivani: A formalização é necessária para permitir o empoderamento. Mas, se não for possível, vamos continuar o que já vínhamos fazendo no decorrer deste ano. Os encontros foram muito bons, todos veem as mesmas necessidades, todos concordaram. O fato é que há uma necessidade geral de interlocução entre essas “academias”, o isolamento nem sempre traz conforto.

O que vocês acham que deu certo? O que deixou vocês felizes?

Ivani: Os efeitos imediatos são sempre subjetivos. O efeito mais importante é a mudança de comportamento, mas ela nunca é imediata, requer algum tempo para acontecer. As ações contínuas é que são transformadoras. Se houver descontinuidade do trabalho que estamos fazendo, acredito que não vamos obter resultados. O bom do PAPRH é que ele está sendo contínuo. Mas uma pequena mudança de governança, como está sendo cogitada, deixa o programa frágil. A simples mudança pode colocar tudo a perder. Por isso estamos articulando com as escolas de governo para garantir a manutenção do programa. Quando digo que o programa vai bem é porque ele está crescendo. Mas não em quantidade e, sim, em qualidade, ano após ano. Ninguém duvida dessa qualidade, dos professores convidados, dos temas abordados, que são os mais úteis para os gestores, e das inovações para o setor público sem descuidar das questões do dia a dia. Está havendo maior consciência de que estamos no caminho certo, e isso é o melhor de tudo!

Como você percebe isso?

Ivani: Quando eu vejo a programação lotada, quando eu chego a um encontro de “Diálogos” e não tem lugar pra sentar, quando eu vejo o número de visualizações do “Conversações”,  as avaliações dos cursos pelos alunos. Está acabando aquela história de enviar alguém para treinamento só para se livrar dele. Quando você percebe essa mudança, é porque o programa está dando certo.

3º Congresso

Qual é a importância do congresso para o PAPRH como um todo?

Thiago: O PAP é um conjunto de ações. O congresso serve para congregar as pessoas em torno do futuro da gestão de pessoas. Ninguém vai a um congresso para aprender a mexer no Excel nem como fazer um concurso. O papel do congresso é reunir as pessoas para repensar um pouco os valores que nós carregamos, as nossas possibilidades, e também quebrar as verdades que a gente tem muito fixas nas nossas vidas. Não é à toa que todos os nossos congressos terminam com uma palestra que provoca a reflexão. Não se trata de um treinamento. O congresso não é um sucesso só porque as pessoas gostaram, mas porque elas puderam parar para pensar. Em breve, vamos começar a acompanhar melhor os resultados obtidos após cada uma das atividades do PAP, inclusive o congresso.

Ivani: O que os governantes precisam perceber é que não basta oferecer apenas treinamento. É preciso pensar em formação contínua, em desenvolvimento humano integral. Todos precisam dessa ajuda. Eu mesma me desenvolvi sozinha em 35 anos no serviço público. Somente a partir de 2004 é que começamos a oferecer um apoio maior ao aperfeiçoamento profissional dos gestores e servidores em geral.

É isso que você teme que seja perdido, se houver uma mudança de governança?

Ivani: Eu sempre tenho esse receio, porque não podemos parar. Isso depende de uma série de fatores, de orçamento, de quem será o coordenador da unidade, do secretário, do governante, ou seja, depende de uma conscientização geral.

Ou seja, voltamos à questão da continuidade...

Ivani: A UCRH conseguiu sobreviver a todas as grandes mudanças de governo. E não foi só porque está em lei. Foi porque teve a competência necessária para desempenhar o seu papel legal. Na administração de recursos humanos ela sobreviveu melhor, pois essa é uma matéria árdua pela qual a administração pouco se interessa. Porém, as demais áreas de RH ficaram relegadas, como a política para recursos humanos, de forma mais ampla, ou mesmo a própria capacitação, de forma mais específica. A nossa sobrevivência parece garantida. A forma e atuação são mais importantes.

Thiago: Sobreviver não é o bastante. Podemos continuar aqui e ficar inertes. A questão é menos legal e mais de postura de gestores. Existe um problema fundamental na administração pública com relação a “valores”. Muitos veem o setor público apenas como fonte de renda e pouca preocupação com a função e a missão públicas. Quando encontram uma situação difícil, é muito fácil se desmotivarem. A evolução é feita apenas pelo tempo de serviço, não se observa esse perfil . Há até quem goste de passar despercebido. Tem uma coisa de perfil, de quem comanda, em todos os níveis. Aqui a Ivani faz a gente se mexer, pra que a gente avance. Portanto, o problema não é legal. O legal poderia garantir uma sobrevida, mas não garantiria o crescimento da área de gestão de pessoas, não nos fortaleceria. Com o pouco que temos já fazemos muito.

O que falta para fazer mais?

Ivani: São poucas pessoas preparadas para fazer esse tipo de trabalho. Atualmente, a UCRH atua com 40 pessoas. Temos, por obrigação, de cuidar de toda a administração direta e autárquica. Então precisamos de mais pessoas? Não necessariamente. Precisamos de pessoas certas nos lugares certos. Esse é o grande “X” da questão.

Thiago: Essa foi uma das questões colocadas no congresso. A tendência é ter que produzir mais com muito menos gente, pois toda a população está envelhecendo. Esse é um desafio que pode parecer muito cruel, mas não é tanto assim, que é conseguir coisas mais efetivas com menos recursos. Isso não é para enxugar o quadro de pessoal pura e simplesmente. É uma realidade, as demandas estão crescendo muito por parte de toda a população, e existem ferramentas que possibilitam a redução de determinados tipos de trabalho burocráticos que antes demandavam muitas pessoas. Elas passarão a desempenhar atividades mais intelectuais, pois esse é o perfil da mudança, e irão atuar em outras áreas. Elas não serão dispensadas. O problema é quando você tem muita gente empregada e não consegue produzir mais.

O tema do congresso foi “uma nova gestão é possível”. Como ela será?

Ivani: Disse, em uma das mesas de que participei no congresso, que, se nós pensarmos que a gestão é possível, ela já será nova. O mais comum é acharmos que nada é possível, tudo é difícil, os entraves, nada pode ser feito. Mas não é assim. Há um equívoco, as pessoas esperam que as coisas aconteçam na administração pública diferente do que acontece na iniciativa privada. Na realidade, as dificuldades são as mesmas, então você tem que ir atrás e batalhar. 

Eu acredito na gestão pública, simplesmente. Quando a gente fala “nova” é porque há algumas questões em que precisamos avançar, modificar, repensar a administração e introduzir novas práticas, isso é evolutivo, é da sociedade. Você não pode imaginar que será “togado” a vida inteira. É a própria sociedade que exige a mudança. O novo vem disso. O quadro “Santo de Casa Faz Milagre”, do programa inovaDay, da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, demonstra isso muito bem. Pequenas iniciativas individuais podem fazer uma grande diferença.  Procuramos estimular mais esse tipo de comportamento, e essa foi a grande sacada!

Thiago: A valorização dos servidores não deve ser apenas pecuniária. Valorizar não é só aumentar salário. Valorizar é reconhecer atitudes e comportamentos, não dar presentes. Isso vale com a família e com todo mundo. Com o servidor não é diferente. Esse aspecto da valorização é essencial, porque as pessoas às vezes acham que estão agindo sozinhas e entram no discurso de que por que eu vou fazer se não sou reconhecido nem tenho exemplo a seguir? As pessoas querem que o exemplo venha de cima para justificar a inação. Eu aposto que, em muitas coisas da vida, as pessoas não olham apenas o exemplo que vem de cima, olham aquilo que os pais ensinaram. O pessoal do Santo de Casa fez aquilo que achava que era o dever deles. A administração precisa demonstrar isso: que existe um sentido na função pública. É um equívoco fazer comparações com as empresas privadas, cujo desempenho frequentemente também deixa muito a desejar. As duas organizações em que a população mais confia são públicas: os Correios e o Corpo de Bombeiros. O maior índice de reclamações no Procon são das empresas privadas de telefonia. Mas o nosso esporte favorito ainda é o apedrejamento da administração pública.

Diálogos discutiu as aplicações da tutoria, da mentoria e do coaching na administração pública

Os Diálogos do PAPRH em 2014 foram encerrados no último dia 10 com um debate sobre as aplicações da tutoria, da mentoria e docoaching na administração pública, realizado no auditório da sede da Secretaria de Estado da Cultura, no Complexo Cultural Julio Prestes.

O evento reuniu Marcos Ferreira – doutorando e mestre pela FEA/USP em desenvolvimento profissional, professor da FIA/USP e da Universidade Anhembi Morumbi, ex-executivo de recursos humanos do banco ABN, da TAM e de empresas nacionais e internacionais; Devani Brito – coach e especialista em suporte à gestão da consultoria interna de RH da Prodesp; e Fabio Fernandes – coordenador da divisão de segurança da informação da Prodesp.

A abertura foi feita por Marcos Ferreira, que estabeleceu as diferenças entre as várias técnicas de estímulo ao desenvolvimento profissional existentes. A tutoria visa a acolher e orientar os jovens profissionais com o apoio de um tutor um pouco mais experiente, que também se inicia da atividade de orientação profissional. A mentoria promove o desenvolvimento de profissionais aptos a ocupar posições de gestão, sob a orientação de executivos em posições estratégicas. O aconselhamento de carreira é feito por um conselheiro interno a todos os níveis de carreira, enquanto o coaching executivo é destinado aos executivos responsáveis pela tomada de decisões.

Em seguida, houve o pronunciamento de Devani Brito, responsável pela implantação do programa de coaching da Prodesp, que descreveu como essa ferramenta foi implantada na empresa. Devani ressaltou a importância de indicadores como os de clima organizacional e liderança. O que nos impede de alcançar resultados melhores? Como ajudar? E citou Aristóteles: “nós somos o que fazemos repetidamente”. Após a definição dos indicadores, os próximos passos são atrair os parceiros, treinar e aplicar e, depois, avaliar os resultados. No final, fez um convite à plateia: pergunte a alguém em quem você confia o que você deveria começar a fazer amanhã, o que deve continuar fazendo e o que não deve mais fazer.

Os depoimentos foram encerrados por Fábio Fernandes – também funcionário da Prodesp e coachee de Devani – que descreveu com muito bom humor todas as aventuras e percalços do seu processo de desenvolvimento, “que não é só profissional, é completo”, segundo ele. “Você aprende a se desenvolver sob todos os aspectos”, revelou. Entre os benefícios do processo de coaching, ele citou a superação do medo e da ansiedade, aumento do equilíbrio e da harmonia, melhoria do foco e do planejamento, aperfeiçoamento dos relacionamentos e da comunicação e realização pessoal, profissional, afetiva e financeira.

Entrevista com Masukieviski Borges

A tecnologia é capaz de mudar processos. Ela também é capaz de mudar comportamentos? Como?

Os saltos tecnológicos proporcionaram mudanças de comportamentos na humanidade. Mas a transição dos comportamentos de uso e de como as pessoas se organizam para lidar com novas fronteiras de informação não se faz de modo homogêneo. E com isso há percepções e maturidades distintas sobre os processos de mudança.

Olhando com mais atenção, tanto a chegada de novas tecnologias quanto as mudanças de comportamento aparecem quase ao mesmo tempo. Estamos buscando novas alternativas de energia limpa, pois há riscos ambientais e de saúde por conta dos combustíveis fósseis. Utilizamos aplicativos gratuitos ou baratos para fugirmos de tarifas e impostos da telefonia.

Queremos computadores ou tablets mais leves, poderosos e versáteis, para levar o máximo de informações com um mínimo de peso. Mudam-se os hábitos, surgem novas tecnologias, mudam os comportamentos novamente. Mas as mudanças, sejam de comportamento ou tecnologia, não são iguais pra todo mundo.

As redes sociais romperam os limites rígidos entre o público e o privado. Quais as consequências disso para a gestão pública?

As redes sociais sempre existiram: o cochicho, o boato, as antigas "cartas anônimas" que espalhavam o terror e a discórdia em cidades do interior. O limite entre o público e o privado sempre foi um fio de navalha pois, enquanto seres sociais, sempre queremos mais informação, transparência e verdade.

Mas, antes, o tempo e o esquecimento ajudavam para que a vida seguisse sem sobressaltos. A diferença para as redes sociais digitais é que: o alcance é muito maior, a disseminação é gigantesca, a tsunami de comentários e julgamentos é exponencial. Uma informação privada pode percorrer o mundo em poucos minutos. E o mais importante: depois que está na internet, a informação jamais será esquecida. Ficará gravada por um tempo infinitamente maior do que a memória das pessoas poderia fazer.

Com relação ao que é privado - seja em instituições públicas ou privadas - é importante que se tenha critérios de autorização para uma correta manipulação do ciclo de vida das informações. Some-se a isso formas transparentes e éticas de lidar com informações privadas que possam se tornar públicas. Transparência e ética são parte de instituições maduras e em evolução permanente.

Quais os perfis de profissional e líder adequados a atender essas tendências?

Não há consenso sobre um determinado tipo de profissional ou liderança para lidar com novas tecnologias, comportamentos e atitudes. O que se discute muito são os propósitos e agendas que as instituições devem cumprir. Sincronizando propósitos e agendas, há melhores condições de trabalho colaborativo, mais convergência de inteligências, equipes multidisciplinares, tomadas de decisões mais rápidas e assertivas e liderança compartilhada.

Como não há receita pronta para a criação de profissionais ou líderes, é importante planejar e construir um ambiente mais saudável e positivo. É cada vez mais importante deixar de lado o perfil do "salvador da pátria" ou do "herói libertador", e apostar na criação de "equipes campeãs" ou "times que jogam junto".

Quais os riscos e oportunidades que o futuro nos reserva?

O problema não são os riscos. Eles podem ser previstos e evitados. A questão são as incertezas. Elas sim, deixam as instituições em estado de inércia.

As nossas incertezas bebem da fonte da baixa produtividade. Há poucas iniciativas e experimentações para buscar maior produtividade no Brasil. As poucas que existem ficam sob os olhares desconfiados das entidades de controle. Daí continuarmos no campo das incertezas, e arriscarmos pouco. Se olharmos com atenção, perceberemos que temos tecnologias tão modernas quanto alguns países desenvolvidos. Mesmo que não tenhamos a infraestrutura deles, já temos o suficiente para atrair futuros prósperos mais pra perto da gente.

A capacidade de atrairmos futuros prósperos está em arriscar mais em iniciativas e experimentações para sermos um país cheio de pessoas produtivas e inteligentes. O desenvolvimento de pessoas e instituições mais inteligentes irá mudar nossa crença de que os bons resultados só ocorrem por teimosia ou sacrifício. A inteligência humana é uma preciosidade que já está pronta e disponível, mas ainda a tratamos como um recurso primário.

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Masukieviski Borges  é Graduado em Psicologia pela Universidade Católica de Pernambuco (2003). Atuou na implementação de soluções junto a grupos criativos para geração de talentos. Executivo geral da Meira.com , empreendedor residente na Ikewai Participações e Investimentos. Desde julho de 2013 é o CEO da Ceement - Soluções em Conhecimento e Negócios, buscando criar coletivos de evoluções com engajamento.
Publicado originalmente no e-zine nº 30, de 15/11/2014.

Chega de atalhos! É hora de agir com estratégia!

por Sidnei Oliveira*

Talento. Essa força enorme que afirmam estar presente em todas as pessoas, mas que poucos conseguem acessar. É constantemente confundido com um superpoder capaz de eliminar qualquer barreira e trazer sucesso incontestável a quem o possui. Com esse tipo de pensamento, nos acostumamos a acreditar que pessoas com talento não precisam se preocupar com nada, pois a solução para o problema simplesmente irá surgir transpondo qualquer processo racional ou lógico.

Tal conceito é uma armadilha quando apresentado como uma explicação para o fracasso pessoal, pois retira toda e qualquer possibilidade de interferência sobre o próprio desenvolvimento individual, ou seja, o caminho é sempre mais fácil e simples para quem tem talento.

Tenho observado diversos jovens buscando insanamente o seu talento, como forma de identificar uma “poção mágica” que irá facilitar muito sua vida pessoal e profissional. Nessa busca, é comum encontrar aqueles que estabelecem um processo de tentativa e erro para suas escolhas. Começam um curso e abandonam ao menor sinal de insatisfação. Iniciam em um emprego e pouco tempo depois buscam outro em que possam ter mais satisfação ou melhor reconhecimento financeiro. Quando são confrontados sobre essas alternâncias de escolhas, apressam-se em justificar a atitude como uma busca por desafios em que possam mostrar seus verdadeiros talentos.

Não é assim que vejo!

Ninguém realmente precisa de desafios para “mostrar” seu talento. Os desafios servem, na verdade, para desenvolver os talentos. Creio que essas atitudes demonstram apenas uma busca por atalhos que antecipem etapas e tragam satisfação e reconhecimento no menor tempo possível.

Olhar o talento como um atalho para uma trajetória de sucesso é tratar seus dons com displicência. Desenvolver os próprios talentos é doloroso, trabalhoso e demanda sacrifícios. O talento é exigente! Está sempre requisitando tempo e dedicação para que ele se desenvolva.

Depois de uma Copa Mundial de Futebol, na qual o que prevaleceu foi a estratégia do time alemão, que escolheu o longo caminho do desenvolvimento, é importante lembrarmos que os atalhos constroem pontes frágeis.

Por isso, chega de atalhos. Está na hora de agir com mais estratégia!

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Entrevista com Evelyn Levy sobre Gestão Pública

Que medidas a Administração Pública pode implementar para influenciar e inspirar os servidores a atingir os objetivos propostos?
As pesquisas vem demonstrando que o bom desempenho existe quando os servidores sabem quais são os resultados que devem atingir, que são recompensados por seu êxito e empenho – sob forma de remuneração e/ou reconhecimento – se recebem feedback de seus gerentes. A liderança também tem um papel importante na inspiração e condução dos servidores.

Verifica-se na Administração Pública que há muitas áreas com sobrecarga de serviços, enquanto em outras há um franco subaproveitamento da força de trabalho. Quais os mecanismos viáveis para implantar uma melhor distribuição dos recursos humanos no curto e médio prazos?
É preciso verificar quais áreas tem sobrecarga e quais tem déficit de força de trabalho; às vezes não é possível transferir os excedentes de uma área à outra. De toda maneira se impõe a necessidade do planejamento da força de trabalho. Esse estudo é que vai indicar quais perfis, e em qual quantidade, os processos de trabalho em execução exigem. É preciso vincular o planejamento da força de trabalho aos planos estratégicos das áreas e setores e ter uma visão de médio e longo prazo sobre as perspectivas da administração pública.

Como fazer com que o conhecimento prático dos servidores técnicos e operacionais, que conhecem os problemas das tarefas e rotinas administrativas, se transforme em soluções aplicáveis e em conhecimento compartilhado?
Esse é um problema de gestão do conhecimento. As organizações que gerem seu conhecimento, transformando o conhecimento tático (conhecimento prático dos servidores técnicos e operacionais) em explícito procuram captar esse conhecimento, avaliá-lo, sistematizá-lo e disseminá-lo. Nesse ponto gostaria de me referir ao trabalho “Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”, de Roberto Agune et allii do governo do estado de São Paulo, que sugere múltiplas estratégias para essa questão.

Considerando-se as limitações legais e orçamentárias, como a Administração Pública pode tornar-se atrativa, comparativamente à iniciativa privada, em termos de atração e retenção de talentos?
A administração pública já possui uma série de atrativos, o que pode ser confirmado pelo número de candidatos nos concursos. Há incentivos financeiros – entre eles a estabilidade- e não financeiros. Muitas das pessoas que escolhem trabalhar no setor público o fazem por se sentirem realizadas em contribuir para a melhoria da sociedade na qual vivem. Ou seja, atribuem um valor intrínseco ao trabalho que realizam. É, porém verdade que o setor público se tornou um mercado de trabalho muito mais dinâmico do que conhecíamos até recentemente e por isso a retenção se tornou uma questão a se preocupar, para evitar uma rotatividade que vem a ser bastante onerosa. É preciso então identificar, em cada nicho, quais são os incentivos que podem fazer com que se desenvolva um comprometimento entre os ingressantes e a organização.

A senhora identifica conflitos entre os interesses individuais dos servidores e os objetivos da Administração Pública? Se sim, quais seriam e como melhor trabalhar este conflito de interesses?
Qualquer organização exige que seus membros negociem e alinhem seus  interesses pessoais aos interesses coletivos; quanto mais democrática a organização, mais cada membro é capaz de exercer sua influência. Na administração pública porem, os ocupantes de cargos que foram eleitos devem ter a responsabilidade última sobre as organizações, pois a sociedade os escolheu e lhes delegou esse poder. Logo, cabe a eles determinar as orientações gerais das organizações. Assim, os interesses individuais dos servidores ficam subordinados aos desígnios mais amplos das organizações em que trabalham, restando eventualmente um espaço de flexibilidade para discussão sobre condições de trabalho.

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Evelyn Levy  é especialista em Gestão Pública consultora do Banco Mundial, do Banco Interamericano de Desenvolvimento, da União Europeia e do Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração/CONSAD.
Publicado originalmente no e-zine nº 24, de 06/10/2014.

Cadê o meu Mentor?

por Sidnei Oliveira*

Um dos exercícios que mais utilizo em minhas palestras e workshops, buscando despertar reflexões mais profundas, é pedir aos participantes que fechem seus olhos e pensem em alguma pessoa que, de alguma forma, tenha interferido de modo significativo em seus destinos. Procuro guiá-los no resgate de lembranças de seus mentores, aquelas pessoas que dedicaram tempo e energia para ajudá-los a se desenvolver. Gosto deste exercício por ter tudo a ver com o pensamento de Charles Handy em seu livro The Hungry Spirit : “A sociedade deveria tentar oferecer a cada jovem um mentor de fora do sistema educacional, alguém que tivesse grande interesse no desenvolvimento e progresso daquela pessoa.”

Quando os participantes começam a abrir seus olhos, é muito comum observar um olhar agradecido por fazê-los lembrar de alguém que realmente fez diferença em suas vidas. Os depoimentos espontâneos que surgem em seguida referem-se aos pais, professores ou antigos chefes – todos com reconhecida experiência e com motivação para passar adiante seus conhecimentos, agindo  como uma referência, um modelo, um instrutor disposto a ensinar tudo o que sabia dando orientações e apontando direções.

Contudo, um fato novo tem despertado minha atenção, principalmente quando realizo esse exercício em plateias formadas por jovens da Geração Y. Muitas vezes os jovens não conseguem identificar ninguém. Quando abrem seus olhos, percebo a reação de dúvida e estranheza diante do exercício. Alguns chegam a demonstrar não entender o que se esperava com ele.

Depois que dou as explicações, ou seja, peço que identifiquem seus mentores, novamente as reações são de perplexidade diante do insucesso em encontrar alguém a quem pudessem atribuir a classificação de mentor. O mais comum é pensarem em personalidades que admiram como grandes empresários ou líderes políticos. Nomes como Steve Jobs, Lula, Eike Batista e Bill Gates são presenças comuns. Na maioria das vezes que isso acontece, eu aproveito para explicar a diferença entre uma personalidade e um mentor, ressaltando como um bom mentor pode ajudar a trajetória de vida de um jovem. Em uma dessas ocasiões fui interrompido por um jovem que gritou:

- CADÊ O MEU MENTOR?

Foi um ótima pergunta, pois muitos estavam com a mesma dúvida na cabeça e a questão serviu para eu fazer um alerta à geração Y: não é possível encontrar mentores Google nem os dispensar, pois um aprendiz que quer se desenvolver precisa dessa ajuda. Todo conhecimento tácito, que também é conhecido como experiência, está nas mãos dos mais veteranos. Para ter acesso a esse conhecimento é indispensável conquistar um mentor. Para isso só há um caminho - ser aprendiz.

Entretanto, nos dias atuais, onde os jovens querem ser vistos e reconhecidos como vencedores, não é muito comum identificar a postura de aprendiz, isto é, aberto para o aprendizado. E nesse caso, não me refiro ao conhecimento acadêmico, mas ao velho e bom “pulo do gato”.

Pode-se compreender essa postura da geração Y, diante da evidente superioridade dos jovens no ritmo frenético das mudanças, principalmente as tecnológicas. Mas já está claro também que falta algo para alcançarem seus sonhos, principalmente os de novos desafios. Os desafios estão com os veteranos, que ainda se esforçam para manter o ritmo das coisas, para “não deixar a peteca cair”.

Se você, jovem, está se perguntando: “CADÊ O MEU MENTOR?”, lembre-se que, mais próximo do que você imagina, há um veterano perguntando: “CADÊ O MEU APRENDIZ?”

Vá conquistá-lo!!

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Pode deixar que eu sopro, filho!

Chegou o dia de inaugurar o asfalto novo na rua. Depois de muito tempo sofrendo com terra e barro, finalmente ele teria a chance de andar de bicicleta por um piso livre de buracos e deformações.

Na nova realidade as manobras seriam mais arrojadas e com uma velocidade muito maior. As frustrações sofridas pelos constantes furos nos pneus de sua bicicleta, agora estavam com os dias contados.

Surgiram novas possibilidades e com a natural ansiedade juvenil, era inevitável que, no primeiro passeio pela rua reformada, ocorresse um pequeno acidente.

Com o joelho sangrando ele foi para a casa empurrando a bicicleta. Sabia que encontraria uma dor maior do que a que estava sentindo por causa do tombo.

Sua mãe tinha uma receita infalível para aquele tipo de machucado - aplicar álcool seguido de mercurocromo - passar por aquele “martírio” sempre fez ele ficar mais atento e evitar ou esconder os tombos. Contudo, daquela vez, o destino não pouparia o sofrimento.

Ao chegar, suplicou para a mãe não mexer no machucado. Passar pela dor alucinante da aplicação do álcool e ainda sofrer o vexame de ir brincar com a perna manchada de vermelho era insuportável.

Só que desta vez sua mãe não agiu como de costume. Ao invés do enorme vidro de álcool, do pequeno frasco de mercurocromo e da caixa de algodão, ela mostrou um pequeno vidro com um rótulo onde estava escrito MERTHIOLATE.

Antes de aplicar o produto, ela lavou o machucado retirando toda areia e sujeira acumulada, aproveitou o momento para explicar que o novo produto era de um vermelho mais claro e que não deixaria manchas. Isso aliviou bastante a tensão.

Abrindo o pequeno frasco, uma pequena pá de plástico, grudada no interior da tampa, surgiu com uma quantidade do produto que tinha uma cor rosada.

Delicadamente a mãe levou aquela pazinha diretamente para a ferida.

-    AAAAAAAAAiiiiiiiiii!

O grito que ele deu foi tão alto que o frasco salto da mão de sua mãe derramando todo líquido por sua perna. Chorando disse:

-    Mãe este negócio arde mais que fogo! Tá queimando! Tá queimando...

Ela reagiu carinhosamente...

-    Pode deixar que eu sopro, filho!

O alívio acontecia lentamente e apesar de sua perna estar completamente manchada pelo produto derramado, ele sentia conforto a cada sopro que recebia de sua mãe.

Muitos sopros foram necessários durante a infância e mesmo depois que ele cresceu, o MERTHIOLATE continuou a arder, somente suas reações mudaram. Os gritos de dor e os sopros carinhosos de sua mãe foram substituídos por caretas e sopros que ele mesmo dava em seus ferimentos.

Recentemente soube que alteraram a fórmula do produto.  Agora, o MERTHIOLATE não arde mais e é completamente incolor.

Ele percebeu esta mudança em uma ocasião, quando seu filho havia se machucado, também andando de bicicleta. Quando o menino chegou mostrando o ferimento, percebeu que ele não tinha receio da aplicação do produto, aliás, dispensou qualquer pedido de ajuda, apenas lavou o ferimento e perguntou onde estava o MERTHIOLATE.

Neste momento, o orgulho inicial provocado pela “autonomia” da criança, deu lugar a um sentimento de perda de algo que havia sido muito importante para ele na infância – aquela carinhosa frase dita por sua mãe:

-    Pode deixar que eu sopro, filho!

Lembrou-se de todos os tombos, das aplicações do MERTHIOLATE e de como estas “dores” foram fundamentais em sua formação e em suas escolhas.

Percebeu que as facilidades dos dias atuais estão protegendo as crianças de “dores” importantes, e isso aumenta a responsabilidade na formação dos valores e do caráter destas crianças usando principalmente o diálogo.

Claro que ele não deseja o sofrimento do filho, contudo, lamentou profundamente que ele não tenha mais o privilégio de descobrir, usando MERTHIOLATE, como é poderoso o “sopro da mamãe”.

Dedico esta crônica a memória de minha mãe, que sempre usou muito MERTHIOLATE nos filhos e netos e em 2014 fazem 14 anos que ela deixou de soprar.

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* Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Entrevista com Eduardo Carmello sobre Clima Organizacional

Manter um bom clima organizacional é missão que envolve quais áreas da empresa? Qual a função de cada uma nesse sentido?
A gestão do clima organizacional é missão de todos os departamentos. O RH analisa os principais fatores, a organização desenha os projetos de desenvolvimento e a comunicação divulga-os. Todos os líderes são responsáveis pelo fomento e administração do clima organizacional. A partir do momento em que os servidores recebem e compreendem os valores e condutas, também se tornam co-responsáveis pelo clima. Em síntese, todos são co-criadores e co-responsáveis pelo clima.

A responsabilidade pode ser dividida entre todos os níveis hierárquicos ou alguém tem papel mais importante nessa tarefa? 

Cada gestor tem responsabilidade pelo clima de sua equipe. O RH tem um papel importante de Guardião do Clima e da Cultura da Empresa. Inclusive a analisar se os gestores estão cumprindo o seu papel de representante da estratégia e dos valores das organizações, inclusive com poder de auditar comportamentos inadequados de gestores e servidores.

Qual a diferença entre motivação e engajamento? 
Motivação é um motivo para a ação. A intenção de desenvolver uma ação, causada por uma necessidade. O seu elemento principal é a energização. Ela dura por um tempo, e depois acaba. Tempos depois você precisa energizar novamente. O Engajamento significa que estou consciente do meu compromisso funcional e que também estou envolvido emocionalmente. Cumpro com minhas tarefas e estou disposto a fazer mais, pensar mais, ajudar mais porque eu acredito nos valores do meu gestor e da empresa. Também faço isso pois tenho apoio, confirmação, porque eu vejo que todos estão envolvidos em fazer o melhor, que cumpro com meus papéis e minhas responsabilidades. Há o elemento energização e há também os elementos orientação, significado e comprometimento com a realização e entrega das tarefas acordadas.

Qual o papel das lideranças para engajamento dos colaboradores? 
O principal papel da liderança é o de fomentar e promover o alinhamento entre a estratégia, os valores e as competências da Organização, cuidando para que cada servidor possa ser o representante genuíno da Identidade Organizacional. O objetivo da Liderança no desenvolvimento do alinhamento, além de focar as energias para produzir melhor desempenho, é ajudar as pessoas a torná-las produtivas, onde exista um lugar onde possam aprender, desenvolver-se, experimentar valor para produzir valor. Os líderes que se destacam, compartilham a Missão, Visão e Valores da Organização, bem como os objetivos e competências necessárias para construir o sucesso sustentável da Organização. Isso se faz mediante a troca de percepções, perspectivas e experiências em equipes representativas de toda a empresa. Ali são discutidos e debatidos de maneira respeitosa os conhecimentos que devemos criar e incorporar para construir o Futuro e o Sucesso da Organização. Esta deve se comprometer e analisar seriamente, não só o que comunica, mas também o que transmite através de sua cultura. É muito comum que as empresas discursem um valor e pratiquem outro. E o que domina - e define o grau de engajamento dos empregados - é o que a empresa faz.

Como determinar a responsabilidade dos líderes no desempenho negativo da equipe?
Não podemos analisar o desempenho de uma organização somente pela ausência ou presença das competências de seus talentos. Há pelo menos 10 fatores de desempenho que podem ser analisados para determinar as causas de desempenho positivo ou negativo. Você tem, por exemplo, falta de recursos financeiro ou tecnológicos. Os meios físicos são inadequados e também influenciam na performance. A falta de acompanhamento das tarefas e metas é um outro fator. A inconsistência hierárquica (atitudes inadequadas e decisões incoerentes dos gestores) tem realmente um impacto importante no desenfadamento dos servidores. Um outro fator são os incentivos (reconhecimentos e recompensas) que podem ser considerados injustos. E há também a constatação que o sistema de gestão e seus processos podem estar mal desenhados ou praticados. Todos esses fatores influenciam no desempenho positivo ou negativo da equipe. É preciso fazer uma análise sistêmica e profunda das verdadeiras causas do desempenho. Em geral, os fatores inconsistência hierárquica, falta de acompanhamento, incentivos injustos e gestão generalizada da equipe são um bom conjunto para criar e manter um desempenho negativo da equipe.

Tratar os integrantes da mesma forma pode diminuir o rendimento da equipe? Como mudar esta situação?
Sim, pois na Era do Conhecimento, cada talento da equipe está num nível diferente de entrega, engajamento e proficiência de conhecimento. Todos eles têm performance diferenciada. O rendimento geral da equipe pode diminuir quando há um gestor que “joga damas”, ou seja, comunica, engaja e capacidade da mesma forma para talentos em níveis diferentes de desempenho. Constatamos que os gestores com maior capacidade para maximizar o desempenho de sua equipe "jogam xadrez”. São gestores com grande habilidade para oferecer orientação, engajamento e capacitação específica para que sua equipe seja mais produtiva e autônoma, expandindo suas capacidades de pensamento e ação, performando e inovando em patamares superiores de produtividade. Para mudar e melhorar essa situação, propomos um modelo que denominamos Gestão da Singularidade, que é a capacidade que uma Organização/Gestor tem de maximizar os Resultados da sua Organização através da melhoria de Performance e Inovação de sua Equipe, construindo estratégias diferenciadas para talentos em níveis diferenciados de Performance, Engajamento e Conhecimento. É um modelo evoluído de Gerenciamento de Gestores e de Equipes de Alto Desempenho, que exige mais profissionalismo e precisão no desenvolvimento, mobilização e retenção de seus Talentos, utilizando como princípio a Máxima de Aristóteles, que é conseguir oferecer o recurso certo, para a pessoa certa, na medida certa, no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa. 
A Gestão da Singularidade trabalha em 04 focos de atuação para a melhoria dos Resultados através das Pessoas:
▪ Ajudar o Gestor a melhorar os resultados da equipe, construindo práticas integradas de gestão (orientação, engajamento, capacitação) que maximizam os indicadores de entrega, engajamento e proficiência do conhecimento estratégico.
▪ Avaliar os Talentos de sua equipe de forma mais precisa e profunda, desenvolvendo planos de melhoria e reconhecimento baseado nestes 3 diferentes níveis, com processos meritocráticos e justos, impactando no desempenho e engajamento da Equipe.
▪ Construir feedbacks e capacitações específicas sobre como executar a estratégia, para os talentos de diferentes níveis de performance e engajamento, melhorando o conhecimento singular e coletivo da Equipe.
▪ Aprimorar as competências do Gestor, posicionando e destacando-o como um verdadeiro Gestor Estratégico de Pessoas, através da aplicação ética e eficaz de suas práticas de Gestão.

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Eduardo Carmello é diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, consultor organizacional e educacional especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, trabalha dentro do modelo de Competências com foco em Desempenho. Coach com Certificação Internacional pela Lambent do Brasil.
Publicado originalmente no e-zine nº 15, de 30/06/2014.

O Desafio das relações no trabalho: A Confiança

A integração de uma equipe afeta o seu desempenho e a satisfação no trabalho? Em meu leigo entendimento, a resposta é “sim”. Partindo de minha vivência e experiência profissional, acredito que quanto mais integrada a equipe de trabalho está, tanto melhor será o seu desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho.

E integração pressupõe confiança. Pessoas que confiam e tem um sentimento de coleguismo (solidariedade) para com os companheiros de sua equipe sempre irão colaborar e compartilhar conhecimentos e informações.

Esta postura fatalmente refletirá em um ambiente mais saudável, leve e conduzirá a um melhor desempenho geral no trabalho, podendo contribuir para uma maior satisfação no trabalho.

Relações baseadas em confiança geram um ambiente de maior segurança, e permitem uma troca honesta de conhecimentos e informações, que acrescentam experiências à toda a equipe.

E não se trata aqui de confiança pessoalizada, baseada em “afinidades” pessoais e amizades, mas sim de confiança de trabalho. Ou seja, o enxergar todos da equipe como parte importante de seu trabalho, já que partilham dos mesmos objetivos, ainda que as atividades executadas por cada um não sejam exatamente as mesmas.

Porém, construir um ambiente de confiança pode não ser uma tarefa fácil. É preciso disposição. Disposição de todos da equipe para entender e respeitar os diferentes perfis de atitude e postura de cada pessoa, e principalmente aprender a ouvir os colegas.

Considerar o que está sendo dito por cada membro da equipe, mesmo que se discorde da ideia, é essencial no estabelecimento de uma relação de confiança. Essa postura, que demonstra também respeito, ajuda, muitas vezes, na resolução de conflitos.

E como estabelecer confiança quando nem todo mundo se importa e está disposto a isso? Especialmente em ambientes competitivos isso realmente é um grande desafio.

Quando as pessoas estão estritamente voltadas para si por entenderem que compartilhar informação e conhecimento é perda de tempo e de poder dentro da organização, a conquista de um ambiente de confiança poderá ficar prejudicada.
É preciso que se estimule, ainda que com pequenos gestos solidários nas atividades cotidianas de trabalho, o espírito de confiança.

A resiliência, a paciência e a maturidade profissional são as melhores armas para que esse sentimento de confiança prospere, em meio às adversidades, vindo a tornar-se forte o bastante para integrar a equipe.

É preciso que olhemos ao nosso redor. Afinal, não somos uma “ilha”. Assim como no âmbito pessoal, podemos crescer e nos desenvolver mais profissionalmente se o fizermos juntos.

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Artigo enviado pela servidora Maria L. de Moura da secretaria da Educação.

Publicado originalmente no e-zine nº 13, de 16/06/2014.

Entrevista de Thiago Marrara sobre Avaliação de Desempenho

Quem deve participar do processo de avaliação de desempenho individual?

No Estado de São Paulo, o decreto que rege a matéria (Decreto 57.780/2012) prevê o envolvimento tanto o servidor quanto de seu superior hierárquico como principais agentes do processo de avaliação. A chefia imediata elabora uma avaliação e o servidor, além de avaliado, também deve realizar uma autoavaliação.  O modelo adotado pelo Estado de São Paulo não é o único que existe. É possível combinar a avaliação interna e a realizada pelo próprio avaliado com avaliações externas. Contudo, referido decreto não trata de avaliação externa. Assim, deve ser mantida apenas a avaliação da chefia imediata e a autoavaliação. A substituição dessas técnicas pode viciar o procedimento e levar a sua anulação. 

Na sua visão quais são os principais aspectos jurídicos da Avaliação de Desempenho Individual do servidor público paulista?

O modelo adotado em São Paulo tem características positivas como a clareza e a previsibilidade. A clareza resulta da existência de um Decreto que traz conceitos básicos, define o papel do servidor avaliador, da chefia imediata e dos órgãos de recursos humanos e também cria um cronograma claro para o chamado "ciclo de avaliação", definindo, inclusive, prazos para a realização de suas etapas. Além disso, o Decreto valoriza a previsibilidade na medida em que: 1) obriga que haja a pré-definição de critérios de avaliação; 2) prevê o "feedback", ou seja, uma resposta fundamentada a respeito do desempenho do servidor e na qual devem ser apontados seus pontos fortes e esclarecimentos os aspectos em que deve melhorar e 3) cria o "Plano de Ação para o Desenvolvimento (PAD)", no qual a chefia imediata deverá definir objetivos e metas individuais para que o servidor possa melhorar seu desempenho.

Quais os princípios gerais podem incidir na Avaliação de desempenho e suas implicações?

Os cinco princípios gerais da Administração Pública, previstos no art. 37, caput da Constituição da República, devem ser aplicados à avaliação. O princípio da legalidade basicamente exige que as normas fixadas no Decreto sejam observadas com exatidão. A criação de novas normas internas deve ocorrer somente quando autorizado. O princípio da moralidade exige que a avaliação seja manejada de sorte a privilegiar a meritocracia na Administração Pública e também a boa-fé do servidor avaliado. O princípio da impessoalidade veda que interesses partidários ou religiosos, bem como sentimentos pessoais ou relações de amizade, inimizade ou parentesco influenciem indevidamente o processo de avaliação. Nesse aspecto, é importante destacar a necessidade de observância de normas de impedimento e suspeição no procedimento. O princípio da eficiência exige que a avaliação seja célere e efetiva para incrementar a qualidade no exercício das funções públicas. Enfim, o princípio da publicidade pede que a avaliação seja transparente e que suas decisões sejam públicas e motivadas, devendo-se utilizar sigilo em hipóteses excepcionais e somente quando necessário para garantir o respeito à privacidade e à intimidade dos avaliados. 

Além dos princípios gerais, quais outros princípios devem ser observados na Avaliação de Desempenho?

Outro princípio bastante relevante é o da boa-fé, de acordo com o qual o servidor não deve ser avaliado com base em critérios e metas que não sejam estabelecidos e divulgados previamente ao ciclo de avaliação. É muito importante que o servidor possa saber o que dele se espera para, de modo autônomo, decidir se se empenhará mais ou menos. Nesse contexto, também parece relevante que a entidade defina suas metas de modo claro e transparente. Nesse particular, o Decreto andou bem ao obrigar a fixação prévia de critérios e o feedback obrigatório aos avaliados.

Em sua opinião quais são os limites da publicidade na avaliação de desempenho?

A regra geral para a Administração Pública é a transparência e a publicidade. O processo de avaliação é, por natureza, um processo de comparação do comportamento do servidor e de seus resultados com as metas gerais fixadas pela chefia e pela entidade. Ademais, quando a avaliação está associada à progressão de carreira ou a prêmios, ela também abrange uma comparação entre os próprios servidores envolvidos. Nesse sentido, é preciso garantir aos interessados as informações sobre sua própria avaliação, sobre o procedimento e os critérios adotados. Na medida do possível, porém, a avaliação não deve expor a vida privada ou a intimidade de servidores. Feita essa ressalva, deve-se dar publicidade ao processo e deve-se sempre motivar as decisões em relação a cada servidor avaliado, oferecendo-lhe, inclusive, uma resposta sobre os pontos em que deve progredir e sobre seus pontos fortes.    

Quais as responsabilidades e implicações dos gestores e servidores na Avaliação de Desempenho?
A responsabilidade dos gestores na avaliação pode ser de ordem administrativa (disciplinar), de ordem civil (reparação por danos à Administração ou a terceiros) e criminal (por infrações contra a Administração Pública). Ademais, é possível que responda por improbidade, caso, por desonestidade, contribua para que alguém, mediante avaliação irregular, seja promovido ou receba prêmio que, claramente, não poderia receber. A avaliação distorcida (que não corresponda à realidade) pode também levar à nulidade do procedimento. Nesse cenário, é muito importante que servidores se abstenham de avaliar outros quando haja relações de parentesco, de amizade intensa (não apenas coleguismo de trabalho), de inimizade, de preferência religiosa ou política evidente. De outra parte, o servidor avaliado tem basicamente o dever de fornecer os dados corretos no processo de avaliação. Falsear dados para se beneficiar com progressões ou prêmios indevidos pode também gerar responsabilidade disciplinar, civil (devolução de valores), penal e por improbidade (por violação de princípios e eventualmente por enriquecimento indevido).

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Thiago Marrara é doutor em direito público pela Ludwig Maximilians Universität - LMU de Munique, Alemanha, bem como mestre e bacharel em direito pela Faculdade de Direito do Largo de São Francisco - USP.
Publicado originalmente no e-zine nº 12, de 09/06/2014.