Entrevista de Marcelo Minutti sobre mídias sociais

Porque se importar com as mídias sociais? Em sua opinião quais são os benefícios práticos que as mídias/redes sociais podem trazer para a administração pública? 
Atualmente a mídia social é um dos principais caminhos para que organizações públicas interajam diretamente com seus públicos de interesse. Estar fora desse espaço de relacionamento é abrir mão de uma importante ferramenta de gestão e comunicação. Os benefícios práticos no uso da mídia social nas organizações públicas estão relacionados diretamente ao desenvolvimento de canais de relacionamento eficazes, aumento de produtividade e intensificação da colaboração entre os públicos envolvidos. 

As mídias sociais podem mudar a cultura, comportamento dos servidores de uma organização? 
As mídias sociais em si não mudam a cultura organizacional, mas são importantes ferramentas para ajudar nessa missão. Nesse sentido, as organizações públicas podem desenvolver estratégias que utilizem as mídias sociais como meio para que a mudança ocorra. Espaços de relacionamentos online com ênfase na colaboração entre equipes, troca de experiências e fácil acesso a informação aumentam a inteligência coletiva da organização e permitem aumentos significativos na produtividade e eficiência da administração pública. 


Qual é o maior erro que as empresas cometem ao utilizar as redes sociais? 
Achar que a tecnologia é o fim e não o meio. Muitas organizações acreditam, erroneamente, que contratar e implantar plataformas de colaboração online similares ao Facebook e ao Twiiter as tornaram, da noite para o dia, empresas colaborativas e inovadoras. Essas organizações esquecem que o que faz uma rede social colaborar e produzir são as interações sociais e não as ferramentas tecnológicas em si. Dessa forma, é fundamental que seja formulada uma estratégica sólida de transformação da cultura organizacional, que contemple a adequação dos processos de criação de valor da organização e o envolvimento adequado dos colaboradores/funcionários. Sem isso, a empresa corre um grande risco de investir esforços e recursos significativos em iniciativas que não trarão o retorno esperado. 


O que é inovação colaborativa? Isso funciona mesmo? 
Inovação colaborativa é toda inovação que utiliza a força da inteligência coletiva na criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Quanto maior a colaboração em uma organização maior seu QIC (Quociente de Inteligência Coletiva) e maior, conseqüentemente, sua capacidade de inovar. Isso funciona porque uma empresa com foco em colaboração, utilizando a soma do aprendizado individual de seus colaboradores, aprende mais rápido e desenvolve competências e soluções de maneira mais ágil que uma empresa dependente unicamente do longo e demorado, processo de aprendizado individual. Nesse cenário, as plataformas de mídia social possuem papel fundamental como meio para facilitar a colaboração entre os públicos envolvidos.

Em sua opinião a mídia social também tem seu aspecto negativo?  Como exemplo: perda de concentração em algumas atividades. Você acha que deve ser feito controle por parte dos gestores? Que tipo de controle? 
Os pontos negativos relacionados ao uso de mídias sociais pelo público interno das organizações são originados pela utilização inadequada em situações não ligadas ao trabalho em si. Dessa forma, o bloqueio ou a definição de restrições no uso desse tipo de ferramenta precisa passar uma análise consistente visando o desenvolvimento de uma equilibrada política de uso e conduta para servidores e colaboradores. É importante lembrar que quanto mais se restringe a colaboração, menos se amplia o QIC (Quociente de inteligência coletiva) e menor é a capacidade de inovar da organização. Dessa forma, a implantação de estratégias de colaboração organizacional deve encontrar o equilíbrio entre bloqueio total e liberação total, sempre alinhada aos objetivos e a missão da empresa. 

____________________________

Marcelo Minutti  é consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de inovação disruptiva, marketing, design de negócios, mídias digitais e gamification. Atua no mercado digital há 19 anos, sendo um dos pioneiros no Brasil. 

Publicado originalmente no e-zine nº 11, de 02/06/2014.

Checklist

Programas muito carregados em mudança de cultura e paradigmas, como os vinculados à gestão do conhecimento e à inovação, não comportam o esquema receita de bolo que tão bem se aplica à grande maioria das tarefas rotineiras concebidas sob o patrocínio da sociedade industrial.

Não bastasse isto, a montagem de bulas infalíveis é inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos alternativos, ainda não percorridos o suficiente para que um GPS organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.

De qualquer maneira, já existe um conjunto de práticas inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos dão pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma forma envolvidos na complexa missão de enterrar práticas que estão impregnadas em nossas mentes há dezenas de anos, mas que já não dão as respostas esperadas.

O checklist que iremos propor advém da observação e coleta de alguns procedimentos e indicadores que têm estado presentes nos programas de gestão do conhecimento e inovação organizacional no setor público que deram certo, e que, ao contrário, foram desconsiderados nos programas que não obtiveram êxito.

Nossa experiência aponta que se esses passos não podem garantir com 100% de certeza o sucesso de um programa de gestão do conhecimento e inovação, sua ausência, na maior parte dos casos, significará o fracasso.

Lembramos, ainda, que a substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não serão fruto de ordens explícitas vindas da alta administração governamental. A ela caberá, sem dúvida, indicar prioridades e diretrizes para a inovação, mas a transformação do discurso inovador em prática inovadora ocorrerá de verdade na escola, na creche, no centro de saúde, e demais unidades prestadoras de serviço, que dependerão para isso de lideranças motivadas e qualificadas para transformar.

Com este espírito, alinhamos na sequência algumas dicas indispensáveis para lideranças empenhadas em tirar a gestão do conhecimento e da inovação do papel. Está claro que elas não esgotam o assunto. São antes, um convite à reflexão.

Seja transparente e tenha a ética como valor inegociável

O conhecimento tácito, o mais importante deles, ao perceber que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabeça de seu proprietário e dificilmente dará as caras novamente. A inovação valoriza a experimentação e a negociação. Jamais ultrapasse a fronteira da ética.

Valorize a transdisciplinaridade considerando a participação dos cidadãos no processo

Os problemas do mundo contemporâneo não são passíveis de tratamento por uma só disciplina. A ideia de que só nós sabemos das coisas e o resto é bobagem está cada dia mais desacreditada. Monte equipes com os mesmos valores mas com visões bem distintas de como chegar lá.

Para além disso, não esqueça o valioso papel que os cidadãos podem ter neste processo, aportando a sua experiência enquanto usuários de serviços, por exemplo, e trazendo conhecimentos e experiências de muitos outros setores de atividade.

Referências: Capítulos II – Inovação depois da Nova Gestão Pública, V – Um Caminho para o Design de Serviços Públicos e VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Monte um layout inclusivo

Não adianta ter quadros profissionais com diversos saberes se os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos demandam ambientes abertos que permitam juntar as peças de um quebra-cabeças, que vistas isoladamente nada significam. Escolas, hospitais, postos de polícia só farão um bom serviço se tiverem a percepção de que os novos espaços de trabalho não se limitam a fronteiras físicas abrangendo, ao contrário, toda a comunidade na qual se inserem.

Referências: Capítulos III – Inovação Organizacional no Setor Público e IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Use a tecnologia como elemento inovador

Já ficou para trás a época que computador era só para aumentar a produtividade manual, ou seja fazer melhor e mais rápido um leque de atividades que antes eram processadas à mão ou por instrumentos de cálculo mais rudimentares. Embora ainda haja um amplo espaço para automação nestes moldes, a tecnologia hoje, dada a sua disponibilidade e facilidade de uso, é muito mais do que isto. Ela tornou-se um instrumento lúdico de estímulo à elevação da produtividade intelectual, que, no caso dos governos, deve se materializar pela viabilização de uma nova geração de políticas públicas, processos de trabalho e serviços ao cidadão. Se assim não for, corremos o sério risco de fazermos mais rápido, coisas que já não mais interessam.

No âmbito da tecnologia, considere a utilização de ferramentas sociais como forma de permitir a interação, a colaboração e a troca de conhecimento entre os vários intervenientes do processo de inovação. Perceba, porém, os pontos fortes e fracos de cada ferramenta social e encontre um equilíbrio adequado para atingir os fins desejados, respeitando simultaneamente o nível de preparação das pessoas.

Referências: Capítulo IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Use métodos e técnicas gerenciais que estimulem a inovação

A sensação de que o jeito tradicional de trabalhar está fazendo água, tem levado um número crescente de estudiosos a propor alternativas mais ajustadas à era do conhecimento, que instiguem o pensamento crítico, a visão compreensiva dos fenômenos e o trabalho em rede.

Entre estes métodos podem incluir-se as metodologias ágeis para gestão de projetos e a definição de um sistema para gestão de desempenho.

Referências: Capítulos VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Estimule a criatividade

O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta visão, felizmente, está perdendo força. Criatividade se aprende, sim: basta usar métodos pedagógicos adequados. Recomendamos, aos nossos leitores, para aprofundar essa questão, que assistam ao vídeo do professor Ken Robinson (1).

Evite reuniões sem propósito

Estimular a troca de experiência não significa viver em reunião. Reuniões devem ser muito bem estruturadas com clareza de propósito, tempo de duração bem definido, que desaguem em “lições de casa” muito bem identificadas. Lembrem-se, reuniões de equipe são muito importantes para serem avacalhadas por um blá, blá, blá, sem fim.

Referências: Capítulo VI – Práticas de Inovação em Gestão Pública

Invista em capacitação contínua

Entenda que a capacitação, doravante, fará parte da “folha de produção” de qualquer governo que não queira rifar sua capacidade de entender a complexidade da sociedade contemporânea e como consequência perder representatividade. Não se esqueça, no entanto, de atrelar os esforços de capacitação aos problemas a serem tratados, lançando mão para isso de oficinas e workshops. Se negligenciarmos este fato, a qualificação tenderá a se descolar do mundo real, perdendo o impacto transformador pretendido.

Assim, sugerimos que (re)pense programas de treinamento contínuo que dêem resposta às novas demandas de conhecimento e modelos mentais, ao mesmo tempo que respeitam o contexto atual e tiram partido de novos canais e ferramentas.

Referências: Capítulos I – O Governo no Século XXI e III – Inovação Organizacional no Setor Público

Crie prazos para transformar ideias em produtos ou serviços concretos

Inovar não significa descompromisso com prazos. Ao contrário, o mundo contemporâneo demanda por produtos e serviços concretos que possam sair da prancheta a jato. Escolha metodologias colaborativas modernas como o design thinking, por exemplo, que possuem esse compromisso impregnado em seu DNA.

Referências: Capítulo V – Um Caminho para o Design de Serviços Públicos

Respeite a cultura da organização

A mudança acontece quando as pessoas começam a mudar seus comportamentos. Sem as pessoas nada se faz. Assim, é vital ouvi-las, respeitá-las, e respeitar a cultura em que atualmente estão inseridas.

Mas respeitar a cultura não significa ficar seu prisioneiro. Tome a cultura atual como ponto de partida e idealize a cultura desejada. Depois trace um caminho que, sucessivamente, vá criando choques suficientes para ir puxando a organização na direção que pretende, mas nunca tão grandes que criem resistências.

Referências: Capítulos I – O Governo no Século XXI e IV – Gestão de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Trecho do livro "Dá pra fazer" – Gestão do conhecimento e inovação em governo. autores Roberto Agune [et al.] São Paulo : Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014. 

Faça o download gratuito do livro aqui.

Convença seu Chefe

A exemplo do checklist, também a arte do convencimento não tem uma fórmula secreta infalível, ou, se ela existe, humildemente confessamos não termos tido acesso a ela.

De antemão, gostaríamos de esclarecer, entretanto, que não acreditamos em obras do tipo “Como transformar seu chefe atrasado em um líder inovador em 15 dias”, mesmo que o autor garanta o reembolso do dinheiro em caso de fracasso.

Embora a inédita disponibilidade de novas tecnologias possa alavancar transformações econômicas, sociais e culturais, estas últimas têm maturidade mais lenta que as primeiras. A cabeça das chefias será muito provavelmente uma mistura de todos estes fluxos, com ponderações que irão variar de pessoa a pessoa. O convencimento das chefias deve reconhecer essa “confusão”. É neste contexto que apresentamos as dicas abaixo sobre o que devemos evitar e buscar para ganhar a confiança de chefes.

Evite:

• Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto, além de prejudicar a saúde, certamente, o transformará em mais um agente da “não mudança”.
• Atribuir todos os fracassos à chefia. Ainda que haja chefes pouco talhados para o exercício dessa função, veja se você também não tem suas lacunas.
• Confrontar o chefe a cada conversa. Por mais seguro que você esteja de suas ideias, não convém fechar portas caso suas sugestões não forem aproveitadas.

Procure:

• Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles não venham a ser levados avante, de forma imediata, você vai criando uma massa crítica que irá transformá-lo com o passar do tempo em uma referência que com certeza irá abrir espaços junto às chefias.
• Participar de forma ativa do maior número de redes virtuais que agreguem profissionais envolvidos com a temática de gestão do conhecimento, inovação, modernização governamental e outras áreas de seu interesse. Isso será um grande trunfo que o credenciará junto às chefias de uma forma geral.
• Montar um banco de dados sobre tudo que se refere à gestão do conhecimento e inovação. A Internet abriu possibilidades ilimitadas de acesso a bibliografias e experiências. Destaque, na forma de indicadores e infográficos, os mais objetivos possíveis, os aspectos positivos da adoção de novos métodos de trabalho, desde a diminuição de custos e desperdícios até a geração de serviços governamentais inovadores. Números que informam que a “água chegou no joelho” costumam sensibilizar chefias até então céticas em relação à inovação.

Dica Final:

• Se nada disso der certo e, mesmo assim, você tiver a convicção de que pode colaborar com a melhoria dos governos, torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrário da era industrial, levar um negócio adiante, depende muito menos da disponibilidade de capital, a não ser o intelectual. Modelos de negócios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de boa qualificação com expertise ou vocação para a administração pública possam ser úteis aos governos, mesmo estando fora dele.

Trecho do livro "Dá pra fazer" – Gestão do conhecimento e inovação em governo. autores Roberto Agune [et al.] São Paulo : Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014. 

Faça o download gratuito do livro aqui.

e-book: Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público

Conheça o e-book “Dá pra Fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público", com a iniciativa da Assessoria de Inovação em Governo da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional.

O livro trata dos fundamentos, táticas, métodos e alternativas para estimular a inovação em áreas governamentais, tendo por base a gestão do conhecimento e a adoção das modernas práticas, comprovadas como eficazes na solução de problemas e avanços na administração pública. 

Para o download, oferecemos esta publicação em três formatos: 

.epub – para equipamentos Kobo, plataformas IOS (iPad e iPhone), Android e Windows Phone; 

.pdf – multiplataforma, incluindo o desktop; 

.mobi – para equipamentos Kindle. 

Acesse www.igovsp.net/sp/daprafazer para baixar gratuitamente o seu exemplar. 

Esperamos que essa leitura lhe agrade e, se possível, esperamos receber seus comentários por meio do site do igovsp.net (www.igovsp.net/sp/daprafazer) ou no site do e-book pelo link http://www.mybookbuzz.com/da-pra-fazer---gestao-do-conhecimento-e-inovacao-no-setor-publico- 

Vídeo: Gestão de Pessoas e do Conhecimento - "Diálogos sobre Gestão de Pessoas"

Postamos aqui o vídeo do diálogo "Gestão de Pessoas e do Conhecimento", realizado com Wagner Brunini, presidente a ABRH-SP e Vice-Presidente de Recursos Humanos para a América Latina da BASF. Os “Diálogos sobre Gestão de Pessoas” que integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos – PAP-RH, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública. Os diálogos são compostos por encontros bimensais que, em seu conjunto, têm como objetivo discutir como o RH pode contribuir com a melhoria da prestação dos serviços públicos para a sociedade.

O foco da fala de Brunini foi na tríade da gestão de pessoas: atrair, desenvolver e engajar. Partindo da atração discute a equação X - Y = Z, onde Xcorresponde à descrição do cargo a ser preenchido na organização;Y representa o perfil "ideal" do candidato a preencher o cargo e Zrepresenta as competências, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A partir da análise de “z” podemos perceber os GAPs existentes entre “x” e “y” e pensar em quais ações são necessárias para tornar “x” = “y”.

O papel central do profissional de RH é conhecer muito bem as características do cargo "X", de modo a ter as melhores ferramentas para ATRAIR, DESENVOLVER E ENGAJAR o profissional mais adequado a este cargo. Uma vez contratado, deve-se atentar para o "CHA" (conhecimentos, habilidades e atitudes), buscando harmonizar cada vez mais o profissional ao cargo que ele ocupa, sempre tendo em vista seu contínuo aperfeiçoamento e suas possibilidades de ascenção profissional.

Vejam os posts relacionados ao tema:

• Gestão de Pessoas e de Competências;
• Diálogos sobre Gestão de Pessoas - "Gestão de Pessoas e do Conhecimento".

Gestão de Pessoas e de Competências

O evento teve início com uma breve apresentação dos “Diálogos sobre Gestão de Pessoas” que integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos – PAP-RH, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública. Os diálogos são compostos por encontros bimensais que, em seu conjunto, têm como objetivo discutir como o RH pode contribuir com a melhoria da prestação dos serviços públicos para a sociedade.

O diálogo do dia 25/07/2012 contou com a presença do Sr. Wagner Brunini, presidente da ABRH-SP e Vice-Presidente em Recursos Humanos para a América Latina da BASF. Participaram da conversação a Sra. Ivani Maria Bassotti, Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos, o Sr. Fernando Padula, Chefe de Gabinete da Secretaria da Educação e o Sr. Thiago Santos, Diretor na Unidade Central de Recursos Humanos.

A Sra. Ivani Maria Bassotti iniciou o diálogo fazendo um breve relato de como é estruturado o RH do Governo do Estado, apontando as principais dificuldades e desafios no que concerne às ações para melhoria dos recursos humanos no Estado. Em seguida, o Sr. Wagner Brunini faz uma apresentação sobre Gestão de Pessoas e de Competências.

O foco da fala de Brunini foi na tríade da gestão de pessoas: atrair, desenvolver e engajar. Partindo da atração discute a equação X - Y = Z, onde X corresponde à descrição do cargo a ser preenchido na organização; Y representa o perfil "ideal" do candidato a preencher o cargo e Z representa as competências, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A partir da análise de “z” podemos perceber os GAPs existentes entre “x” e “y” e pensar em quais ações são necessárias para tornar “x” = “y”.

O papel central do profissional de RH é conhecer muito bem as características do cargo "X", de modo a ter as melhores ferramentas para ATRAIR, DESENVOLVER E ENGAJAR o profissional mais adequado a este cargo. Uma vez contratado, deve-se atentar para o "CHA" (conhecimentos, habilidades e atitudes), buscando harmonizar cada vez mais o profissional ao cargo que ele ocupa, sempre tendo em vista seu contínuo aperfeiçoamento e suas possibilidades de ascenção profissional.

Desenvolvendo este trinômio, "competências" são os diversos conhecimentos, a bagagem intelectual, o conjunto de saberes da pessoa; "habilidades" referem-se ao saber fazer ("know-how"), à capacidade de realizar diversos tipos de tarefas, e "atitudes" dizem respeito às relações interpessoais, às diversas formas de interação entre as pessoas.

Brunini também discorreu sobre a importância de os profissionais de RH realizarem um trabalho conjunto e sinérgico com os gestores diretos de pessoas, com os diversos níveis de liderança, pois estes são quem melhores condições têm de conhecer seus liderados, e portanto, de detectar os aspectos que necessitam de algum tipo de intervenção do setor de RH, como cursos de capacitação, treinamentos, recolocações, incentivos, motivações, etc.

Para atingir um patamar de excelência neste relacionamento com os gestores diretos, é fundamental que o profissional de RH conheça (ainda que não em profundidade) a área de atuação destas pessoas, e consiga estabelecer com elas uma relação de confiança, além de realizar um trabalho de esclarecimento e convencimento sobre o papel do RH - e principalmente sobre a responsabilidade primordial destes gestores no que se refere exatamente à gestão de pessoas.

É importante que estas lideranças não sigam acreditando que cabe apenas ao setor de RH cuidar de pessoas, mas entendam que seu verdadeiro papel é ser um catalisador, um facilitador destes cuidados, beneficiado por um saber próprio e por uma visão mais holística dos recursos humanos da empresa/órgão/entidade.

Wagner Brunini também destacou o momento extraordinário que vive o setor de RH neste momento histórico, em que cada vez mais reconhece-se que o grande diferencial de qualquer organização é seu capital humano, e em que a crescente participação da chamada "Geração Y" no mercado de trabalho vem obrigando as organizações a aprender a lidar com estes jovens profissionais. Citou como exemplo a empresa em que trabalha, a Basf.

Iniciado o diálogo com o público, restou que a grande dificuldade e portanto o grande desafio é como incorporar as boas práticas de RH do mercado à realidade mais rígida da Administração Pública. O palestrante reconheceu as dificuldades, mas destacou não existirem receitas de sucesso nem modelos prontos a serem copiados. O profissional de RH e os gestores jamais podem renunciar à missão de engajar as pessoas nas organizações.

Diálogos sobre Gestão de Pessoas - "Gestão de Pessoas e do Conhecimento"

A videoconferência do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos (PAP – RH) tem como objetivo discutir a importância da gestão de pessoas e do RH para a melhoria da gestão pública e da prestação de serviços ao cidadão.

Este encontro contará com a presença do Sr. Wagner Brunini, presidente da ABRH-SP e VP da BASF na América Latina; da Sra. Ivani Maria Bassotti, coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos; e, o Sr. Davi Zaia, Secretário de Gestão Pública.

A videoconferência será transmitida, ao vivo, por streaming, aqui pelo Blog da Unidade Central de Recursos Humanos, com apoio tecnológico da Rede do Saber. 

Para assistir à videoconferência acesse o endereço abaixo dia 25/07/2012, a partir das 09h00. 

http://media.rededosaber.sp.gov.br/aovivo2

Acompanhe a Unidade Central de Recursos Humanos nas mídias sociais para saber dos próximos eventos do Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos - PAP-RH.

Diálogos sobre Gestão de Pessoas - "Gestão de Pessoas e do Conhecimento"

(clique na imagem acima para visualizar em tamanho original)

Informamos aos interessados que haverá transmissão via streaming, em tempo real, que poderá ser acompanhado pela internet. O link para o streaming será disponibilizado neste Blog.

Conheça o local do evento:


Exibir mapa ampliado

Projeto de Identificação e Retenção do Conhecimento Crítico Organizacional [Parte 5]

Sonia Goulart *

Maria Terezinha Angeloni **

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Objetivando transformar o conhecimento tácito em conhecimento estrutural explícito, consolidado e compartilhado institucionalmente; reduzir o tempo que os novos empregados levam para aprender aquilo que a organização sabe; diminuir a perda de capital intelectual que a empresa tem quando um empregado é desligado; estabelecer um diferencial competitivo pelo uso de melhores práticas de compartilhamento do conhecimento; aumentar o capital intelectual da empresa pela criação de sistemas de compartilhamento e estruturação do conhecimento, foi desenvolvida a metodologia de Retenção de Conhecimentos Críticos.

Importante destacar que uma metodologia não é genérica e que deve ser adaptada à realidade de cada organização. Tal fato pode ser constatado pelos relatos dos casos apresentados.

Ressalte-se que para o compartilhamento e institucionalização do conhecimento a empresa deve procurar o equilíbrio entre as práticas de explicitação e de socialização do conhecimento, lembrando-se que ao implantar um projeto desse porte a empresa necessita considerar três elementos fundamentais: as pessoas e sua intenção de compartilhar o que sabem; os ambientes, virtuais ou presenciais, que possibilitem a interação das pessoas; e as tecnologias disponíveis.

REFERÊNCIAS


CHAVES, J. Gestão estratégica da informação e inteligência competitiva. Saraiva, 2005.


BALCEIROS, R.B., GUIMARÃES, F.J. Alinhando a gestão do conhecimento aos novos desafios da 
Petrobrás. II Seminário Internacional de Reestruturação e Regulação do Setor de Energia Elétrica e Gás Natural. 13 e 14 de setembro de 2007. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2007.


BATISTA, F. Gestão do Conhecimento na Administração Pública – relato completo da pesquisa. Apresentação realizada nos Fóruns de Gestão do Conhecimento na Administração Pública, em Salvador e Recife, 2005.


DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro : Campus, 1998.


DE LONG, D.W. Lost Knowledge. Oxford University Press. Oxford:2004.


DHALIWAL, J.; BENBASAT, I. The use and effects of knowledge-based system explanations: theoretical foundations and a framework for empirical evaluation. Information Systems Research, v.7, p.243-361, 1996.


SG Educação Empresarial. Relatórios internos. Brasilia, DF. 2007-2010.


FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2009.


GEORGE, J.F.; IACONO, S.; KLING, R. Learning in context: extensively computerized work groups as communities of practice. Accounting, Management and Information Techgnologies, v.5, p.185-202, 1995.


GOULART, S. Dissertação de mestrado. Universidade Católica de Brasilia, DF. 2006.


GREGOR, S.; BENBASAT, I. Explanations form intelligent systems: theoretical foundations and implications for practice. MIS Quarterly, v.23, p.497-530, 1999.


LOUGHBRIDGE, B. Knowledge management, librarians and information managers: fad or future? New Library World, 1999.


McELROY, M. Second-generation KM, IBM Knowledge Management Consulting Group, 1999.


MORAN, J. M. Influência dos meios de comunicação no conhecimento. Ciência da informação. Brasília, v.23, p.233-238, mai./ago. 1994.


NONAKA, Ikujiro; KONNO, Noboru. The concept of “Ba”: building a foundation for knowledge creation. California Management Review, v. 40, n. 3, p. 40-41, 1998.


NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.


SCHULTZE, U.; BOLAND Jr., R.J. Knowledge management technology and the reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, v.9, p.193-212, 2000.


STENMARK, D. Leveraging tacit organizational knowledge. Journal of Management Information Systems, v.17, p.9-24, 2001.


VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.


WAH, L. Muito além de um modismo. HSM Management. Barueri, n. 22, ano 4, p. 52-64, set./out. 2000.


ZHAO, J.L.; KUMAR, A.; STOHR, E.A. Workflow-centric information distribution through e-mail. Journal of Management Information Systems, v.17, p.45-72, 2001.

1

2

3

4

5

___________________________

* Universidade Católica de Brasília - UCB (pesquisador externo); SG Educação Empresarial.

** SG Educação Empresarial.

Artigo gentilmente cedido pela autora. Publicado originalmente no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2011.

Projeto de Identificação e Retenção do Conhecimento Crítico Organizacional [Parte 4]

Sonia Goulart *

Maria Terezinha Angeloni **

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS


A implantação do projeto na empresa referente ao Caso 1 iniciou em 2009 e sofreu algumas interrupções administrativas e gerenciais, inclusive com mudança da equipe no decorrer do processo, enquanto que na empresa concernente ao Caso 2, o projeto teve seu começo em 2010 e transcorreu de forma contínua, sem interrupções, o que verificamos ser a condição ideal para a realização das três fases do projeto.
No Caso 1 a identificação dos conhecimentos foi realizada com base no eixo de atuação, macroprocessos e processos e no Caso 2 foram utilizados os macroprocessos e processos organizacionais. Os conhecimentos críticos coletados na oficina foram validados nas unidades e o fechamento foi realizado com a equipe gestora do projeto, com o suporte da consultoria. Ressalte-se que a definição e descrição atualizadas dos processos organizacionais são relevantes para a identificação dos conhecimentos, uma vez que os mesmos são relacionados aos processos. Com a conclusão dessa etapa, a empresa tem, para utilização diversa, a lista de todos os conhecimentos que dão suporte à estratégia e são de difícil repasse ou aquisição.
Após a identificação dos conhecimentos críticos das empresas passou-se à etapa de mapeamento que visa identificar quais são os colaboradores que detém os conhecimentos críticos identificados.Tal identificação é realizada obtendo-se a indicação dos nomes dos empregados que detém o conhecimento na unidade indicadora e em outras unidades da empresa.
Em seguida passa-se à etapa do compartilhamento que foi realizada, em sua primeira parte, conforme segue: definição das formas de compartilhamento, sua descrição, definição do roteiro para elaboração da proposta de desenvolvimento do produto do compartilhamento e da forma de disponibilização dos conhecimentos compartilhados.
No Caso 1 foram definidas como formas de explicitação do compartilhamento: Elaborar Manual Técnico e Elaborar Relatório Técnico, dentre outras; e como forma de socialização do conhecimento tácito: atuar como empregado educador, gravar vídeo operacional, elaborar narrativa e elaborar cartilha, dentre outras.
13
As formas de compartilhamento dos conhecimentos definidas pela empresa referente ao caso 2 foram: Relatório Técnico, Plano de ensino e material didático, Registro de boas práticas, Conteúdos para curso, dentre outras, relacionadas à explicitação do conhecimento; e Atuar como empregado educador, Narrativa, Grupos de estudos temáticos, dentre outras, relacionadas à socialização do conhecimento.
Para registro dos conhecimentos identificados e empregados que detém tais conhecimentos, bem como as formas de compartilhamento adotadas, foi desenvolvido internamente, no Caso 1, um software de apoio ao projeto, enquanto que no Caso 2, todo o projeto foi registrado em planilhas de Excel.
A figura 5 demonstra as etapas a serem percorridas na fase de compartilhamento dos conhecimentos.

Figura 5: Fases do compartilhamento do conhecimento

Fonte: SG Educação Empresarial

De posse de todos os planos de compartilhamento de conhecimentos críticos preenchidos, a equipe gestora do projeto acompanhará, mensalmente, a elaboração dos produtos definidos.
Ao finalizar a apresentação da metodologia de retenção do conhecimento faz-se importante destacar que o projeto, para seu efetivo sucesso, seja incorporado à cultura e práticas organizacionais, e os conhecimentos críticos sejam compartilhados em um processo continuo de conversão de conhecimentos tácitos em explícitos, circulando pela empresa, estando disponíveis aos integrantes da organização que deles necessitem para o desenvolvimento de suas atividades, e possibilitando à empresa a obtenção de seus objetivos estratégicos.

1

2

3

4

5

___________________________

* Universidade Católica de Brasília - UCB (pesquisador externo); SG Educação Empresarial.

** SG Educação Empresarial.

Artigo gentilmente cedido pela autora. Publicado originalmente no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2011.

Projeto de Identificação e Retenção do Conhecimento Crítico Organizacional [Parte 3]

Sonia Goulart *

Maria Terezinha Angeloni **

3. METODOLOGIA

As organizações em cujo contexto a metodologia foi aplicada são empresas do setor elétrico, formadas por matriz e unidades regionais distribuídas em diversos estados das regiões em que atuam.

Do universo, a metodologia foi aplicada em duas empresas. Na empresa referente ao Caso 1, a metodologia foi aplicada em duas diretorias e na empresa referente ao Caso 2, na presidência e 5 diretorias.

A primeira fase do projeto iniciou com a conscientização da direção sobre a importância de reter os conhecimentos críticos; de que as empresas dependem, para sua sobrevivência, da identificação, mapeamento e compartilhamento de seus conhecimentos críticos; de que a perda do conhecimento crítico é reconhecida como um dos problemas centrais das organizações atuais, considerando que os mesmos não necessariamente estão à disposição da empresa.

A sensibilização para o projeto, nas duas empresas aconteceu por meio de palestras e oficinas, ministradas aos gestores das empresas. Um plano de comunicação foi elaborado para a divulgação do projeto à todos os colaboradores da empresa.

No caso 1, o patrocínio do projeto foi de um superintendente e a motivação inicial foi o Plano de Demissão Incentivada, e se tornou, com o prosseguimento do trabalho, o compartilhamento do conhecimento em si, e no caso 2 o patrocínio foi do presidente da empresa e dos diretores de todas as áreas, e a motivação foi a retenção do conhecimento, independente da saída incentivada dos colaboradores.

Após a aprovação da direção para a realização do projeto foram definidos os sujeitos envolvidos na implantação da metodologia que foi realizada, em ambos os casos de forma intencional.

No caso 1, participaram das ações do projeto quatro equipes: a primeira, composta por cinco pessoas, que integram a Equipe Gestora do projeto, todos lotados na área de Educação Corporativa; a segunda, composta de 23 gestores provenientes das diversas unidades da empresa, responsáveis pela adaptação da metodologia; a terceira composta pelos 30 gestores das diretorias nas quais o projeto foi implantado, e a quarta equipe, composta por 2 integrantes da empresa de consultoria, totalizando 60 pessoas. Os consultores atuaram como facilitadores do processo e orientadores na aplicação da metodologia. O trabalho foi efetivamente desenvolvido pelas equipes da organização que deverão lidar com o modelo resultante. No decorrer da implantação verificou-se que seria importante formar um quadro de mobilizadores do conhecimento, que atuariam em suas unidades, dando suporte à Equipe Gestora do projeto. Foram capacitadas 31 pessoas que compõem o grupo de Mobilizadores do projeto.

No caso 2, a equipe gestora foi composta por 7 pessoas provenientes da área de Gestão do Conhecimento, de Qualidade de Vida, da área de Educação Corporativa e da Comunicação Empresarial. A oficina de adaptação da metodologia contou com a participação de 15 empregados indicados pelas diretorias. Posteriormente, cada diretoria indicou 2 representantes para formar o grupo de mobilizadores do projeto.

A oficina de identificação e mapeamento dos conhecimentos críticos, no Caso 1 foi estruturada em 5 partes, e dela participaram, além da equipe gestora do projeto, os gestores das áreas envolvidas, e a equipe de suporte composta por 03 pessoas que foi capacitada para dar apoio aos gestores no momento de identificação e descrição dos conhecimentos críticos. No Caso 2 foram realizadas 07 oficinas de identificação e mapeamento dos conhecimentos críticos, com todos os gestores da empresa.

Na fase três do projeto, as principais formas de compartilhamento foram selecionadas, assim como a descrição das mesmas, a definição do roteiro para elaboração da proposta de desenvolvimento do produto do compartilhamento e a definição da forma de disponibilização dos conhecimentos compartilhados.

As empresas citadas encontram-se no momento, executando a fase de compartilhamento.

1

2

3

4

5

___________________________

* Universidade Católica de Brasília - UCB (pesquisador externo); SG Educação Empresarial.

** SG Educação Empresarial.

Artigo gentilmente cedido pela autora. Publicado originalmente no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2011.

Projeto de Identificação e Retenção do Conhecimento Crítico Organizacional [Parte 2]

Sonia Goulart *

Maria Terezinha Angeloni **

2. Referencial teórico

O referencial teórico está apresentado em três partes. A primeira trata as abordagens da gestão do conhecimento, a segunda da retenção do conhecimento e a terceira das práticas de gestão do conhecimento que podem ser utilizadas na retenção do conhecimento.

2.1 Abordagens da gestão do conhecimento

O interesse pela Gestão do Conhecimento (GC) tem gerado inúmeros trabalhos científicos e práticos, que podem ser classificados em duas abordagens, a funcionalista e a interpretativa. A primeira privilegia o conhecimento explícito, tratando-o como "objeto" gerenciável estando normalmente apoiadas nas tecnologias (DHALIWAL; BENBASAT, 1996; GREGOR; BENBASAT, 1999; ZHAO; KUMAR; STOHR, 2001). A segunda, cujo foco é o conhecimento tácito, tem como principio a construção de um ambiente que privilegia a interação entre os indivíduos por meio da criação do contexto capacitante, “Ba”, ou seja, as condições facilitadoras, para a criação

do conhecimento. Na presente abordagem o conhecimento é tratado como um "processo" privilegiando a interação entre os indivíduos tendo como foco as pessoas. (GEORGE; IACONO; KLING, 1995; SCHULTZE; BOLAND, 2000; STENMARK, 2001; VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).

Segundo McElroy (1999), a abordagem funcionalista, considerada a primeira geração da gestão de conhecimento, centrou-se excessivamente nas tecnologias de informação que assumiam um papel de tal forma preponderante que a gestão do conhecimento se reduzia a uma perspectiva tecnológica. A abordagem interpretativa, considerada a segunda geração de estudos sobre a área, centra-se nas pessoas e nos processos organizacionais, embora sem negligenciar o valor da tecnologia.

Decorrentes de uma compreensão mais funcionalista ou interpretativa da natureza do conhecimento, diversas são também as definições existentes na literatura sobre Gestão do Conhecimento.

Dentre os funcionalistas destacamos Davenport e Prusak (1998), cuja definição de GC é a coleção de processos que objetiva governar a criação, disseminação e uso do conhecimento para atingir os objetivos organiza. Segundo Moran (1994) é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações. Para Loughbridge (1999), a gestão do conhecimento pode ser definida como a aquisição, troca e uso do conhecimento dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação. A Gestão do Conhecimento para excelência segundo o FNQ é a “implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento do diferencial competitivo da organização por meio da criação, compartilhamento, desenvolvimento, retenção e proteção dos ativos intangíveis e, particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratégias e operações.” (FNQ.Critérios de excelência, p.30).

Dentre os autores que possuem a visão interpretativa destacamos as definições de Wah (2000) para o qual é importante criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos e de De Long (1997), que destaca a importância de criar formas eficientes de

as pessoas se comunicarem e ouvirem umas as outras, pois a troca espontânea é vital para o sucesso de uma empresa na nova economia.

Segundo Goulart (2006) implantar Gestão do Conhecimento na administração pública não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar sua forma de acesso por parte do cidadão, mas implementar um conjunto de processos mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o governo, entre as instituições do governo federal e entre as três esferas de governo (federal, estadual e municipal).

A Comissão Européia (2003, p. 87) entende que as novas tecnologias podem ajudar as administrações públicas a lidar com os mais variados desafios. O foco, entretanto, não deve ser meramente lançado sobre a Tecnologia de Informação e Comunicação, mas no seu uso combinado com a mudança organizacional e as novas práticas que visem à melhoria dos serviços públicos, dos processos democráticos e das políticas públicas.

Segundo Rodal (2003, p.1) “as tecnologias, por si só, não são suficientes para criar crescimento na nova economia do conhecimento, ao contrário, seu potencial está em como a sociedade decide integrar estas capacidades às suas estratégias econômicas e sociais.”

O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) conceitua GC como:

Um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. (BRASIL, 2004, p.17).

Pelas definições apresentadas, podemos constatar que, de forma geral elas abordam os processos associados à aquisição, criação, disseminação, compartilhamento, armazenamento e uso do conhecimento, utilizando-se muitas vezes de palavras sinônimas. Contudo, são raros os estudos que se ocupam do processo de retenção do conhecimento, apesar de sua importância,

razão que poderá explicar a inclusão do processo de retenção do conhecimento na definição da FNQ.

2.2 Retenção do conhecimento

Um Projeto de Retenção de Conhecimentos tem como principal desafio minimizar a evasão de informações e de conhecimentos quando os colaboradores deixam a empresa ou são alocados em outras unidades, o que pode ocorrer por meio de planos de demissão incentivada, aposentadorias, desligamentos voluntários da empresa, rotatividade de alta e média gerência, reestruturação organizacional, dentre outros motivos.

Para apoiar as empresas no processo de retenção dos conhecimentos, a empresa SG Educação Empresarial desenvolveu uma metodologia de retenção do conhecimento.

O processo tem inicio com a sensibilização da direção sobre a importância do projeto e segue com a formação do comitê gestor que irá conduzir os trabalhos com o suporte de consultores.

A implantação está estruturada em 3 etapas, quais sejam, identificar os conhecimentos críticos, mapear quem detém os conhecimentos críticos, compartilhar e institucionalizar os conhecimentos mapeados, conforme apresentado na figura 1.

A etapa referente à identificação visa definir quais são os conhecimentos críticos para a empresa, e em que nível esses conhecimentos se encontram na empresa (como são armazenados e compartilhados).

A etapa referente ao mapeamento visa identificar o número ideal de empregados que devem deter os conhecimentos críticos identificados e quais empregados efetivamente são os detentores dos mesmos.

A etapa referente ao compartilhamento do conhecimento visa institucionalizar os conhecimentos críticos disponibilizando-os em formatos adequados para os colaboradores da organização.

A etapa de compartilhamento do conhecimento está assim estruturada:

• definição das formas de compartilhamento.
• descrição das formas de compartilhamento.
• definição do roteiro para elaboração da proposta de desenvolvimento do produto do compartilhamento.
• definição da forma de disponibilização dos conhecimentos compartilhados.

Vencidas as etapas de implantação, o projeto vai sendo consolidado, em um processo contínuo, e a organização passa a ter seus conhecimentos críticos sistematicamente compartilhados transformando-se em conhecimentos institucionais.

2.3 Práticas de retenção do conhecimento

Independente da abordagem e da definição de gestão do conhecimento, no projeto de retenção do conhecimento as organizações podem lançar mão tanto de práticas apoiadas em soluções tecnológicas como na criação do ambiente organizacional “Ba” propício à interação das pessoas (NONAKA; KONNO, 1998).

São inúmeras as práticas que podem apoiar o processo de retenção do conhecimento. Dentre as praticas voltadas ao conhecimento explícito e normalmente apoiadas na tecnologia pode-se destacar repositórios e bases de

conhecimento, de melhores práticas de projetos, elaboração de normas, etc., e dentre as práticas baseadas no conhecimento tácito e apoiadas nas pessoas ressaltam-se a narrativa, as comunidades de prática, as páginas amarelas e azuis, aconselhamento e mentoring, redes sociais, dentre outras. Importante destacar que as práticas voltadas aos dois tipos de conhecimentos, o explícito e o tácito não são excludentes, mas complementares, o que é reforçado por Holtshouse, líder da iniciativa em gestão do conhecimento da Xerox, ao considerar que independente de tratar-se de conhecimento tácito ou explícito, o aspecto humano está sempre presente na gestão do conhecimento. A tecnologia fornece a estrutura, mas não o conteúdo que está na cabeça dos indivíduos organizacionais (WAH, 2000).

O modelo de gestão do conhecimento da Petrobrás está apoiado no que eles definem como régua do foco estratégico do conhecimento. Na régua, em um extremo encontra-se o foco total na captura de conhecimento, tendo como prioridade a criação e distribuição de conhecimento explícito e a estruturação de repositórios e bases de conhecimento, ou seja, o foco no conhecimento explícito; e no outro extremo encontra-se o foco total na busca pela conexão de pessoas por meio de: colaboração, criação de comunidades e redes, interações entre pares e pessoas, criação de diretórios de conhecimento, ou seja, o foco no conhecimento tácito. Deve-se levar em consideração que as organizações dificilmente definem as estratégias de gestão do conhecimento com o foco total em um dos extremos. Normalmente trabalha-se com as duas vertentes (conhecimento explícito e tácito), podendo apresentar uma tendência para uma delas.

A Petrobrás, segundo Balceiros e Guimarães (2007) tem seu foco na conexão entre seus pares. Destacam, contudo que não basta criar um ambiente de interação, mas que é preciso coletar parte do conhecimento para que ele permaneça nas bases de conhecimento da organização. A figura 2 apresenta a régua de conhecimento da Petrobrás.

Ao abordar as práticas de GC para a retenção do conhecimento De Long

(2004) as classifica em programas de recuperação do conhecimento, práticas

de transferência, tecnologias para capturar, armazenar e compartilhar e

processos e práticas de gestão de pessoas conforme pode ser visualizado na

figura 3.

A pesquisa realizada pelo IPEA em 2005 detectou uma tendência de

crescimento no número de práticas de Gestão do Conhecimento implantadas

na esfera publica e as classifica nas três categorias abaixo:

• práticas relacionadas principalmente aos aspectos de gestão de 
  recursos humanos que facilitam a transferência, a disseminação e o
  

  compartilhamento de informações e conhecimento.

• práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos 
  organizacionais que funcionam como facilitadores de geração, retenção,
  

  organização e disseminação do conhecimento organizacional.

• práticas cujo foco central é a base tecnológica e funcional que serve de
  

  suporte à gestão do conhecimento organizacional, incluindo automação
  

  da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da
  

  Informação (TI) para captura, difusão e colaboração. (BATISTA et al.,
  

  2005, p.14).

As categorias de práticas de gestão do conhecimento podem ser visualizadas

na figura 4.

Pode-se constatar pelos exemplos acima, que existem diversos caminhos que podem ser trilhados pelas organizações, em suas ações sobre a Gestão do Conhecimento, e que cada organização, como cada ser humano, tem seu próprio DNA que determina suas peculiaridades e consequentemente as definições sobre os projetos de gestão do conhecimento.

1

2

3

4

5

___________________________

* Universidade Católica de Brasília - UCB (pesquisador externo); SG Educação Empresarial.

** SG Educação Empresarial.

Artigo gentilmente cedido pela autora. Publicado originalmente no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2011.