Gestores Públicos em Foco: Avaliando e Desenvolvendo Pessoas

Como vocês já sabem, a Unidade Central de Recursos Humanos oferecerá seis videoconferências para os gestores públicos, tratando de temas importantes relacionados à liderança que se chama Gestores Públicos em Foco.

A primeira delas foi no último dia 25/02  e abordou o tema "Liderança e Diversidade".

A próxima será no dia 27/03 às 10 horas e abordará o tema "Avaliando e Desenvolvendo Pessoas" e contaremos com a presença de Murilo Lemos, gerente de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas do HC de SP.

Acesse nosso canal do Youtube  e acompanhe.

Novo Vídeo: Atratividade no Setor público

O último Diálogos sobre Gestão de Pessoas foi realizado em 11 de fevereiro, no Auditório do COPOM/PM e o tema foi "Atratividade no setor público: o que buscam e o que encontram os novos servidores quando prestam concurso público". 

Bloco 1: Abertura com Thiago Souza Santos, da Unidade Central de Recursos Humanos.
Thiago Souza Santos fez a abertura do evento e exibiu uma pesquisa empírica realizada pela UCRH, com servidores, “concurseiros” e o público em geral sobre diversos aspectos do Serviço Público, entre as questões da pesquisa estão: ‘qual a imagem que você tem do serviço publico?’, ‘o que te motivou a entrar na carreira pública?’. A pesquisa realizada de forma não amostral e, portanto não científica, teve o objetivo de identificar as expectativas que levam os indivíduos a procurarem a Administração Pública como empregadora e fazer uma reflexão acerca de expectativas frente ao que encontram de fato quando ingressam e frente às expectativas da Administração.

Bloco 2: Palestra da pesquisa melhores instituições públicas para você trabalhar, com Fabiana Fervorini. 
Fabiana Fevorini, coordenadora da Pesquisa “Melhores Instituições Públicas Para Você Trabalhar”, que faz parte do Guia Você S/A de melhores empresas para trabalhar. Fabiana abordou a origem do “Guia Você S/A de Melhores Instituições Públicas Para se Trabalhar”. O objetivo da pesquisa é criar referência na gestão de pessoas na área pública; revelar e premiar instituições públicas que são destaque; e gerar conhecimento. A sua premissa contém métodos transparentes e simplificados, mas é pioneira em ser voltada para o setor público.  

Bloco 3: Palestra "Brasil, o país dos concursos?", com Fernando de Castro Fontainha. 
Fernando de Castro Fontainha, professor da Fundação Getúlio Vargas, do Rio de Janeiro. Fontainha se apresentou e abordou um pouco sobre o que é seu trabalho científico, que é o estudo do concurso público no Brasil. Durante a palestra, ele irá conectar o Estado com a sociedade, ou seja, as instituições com os indivíduos. Ele questiona se o setor público é procurado pelos “concurseiros” por idéias ou por vocação? A atual forma de ingresso no serviço público é pouco inspirada em bases vocacionais, analisa. Pois o concurso público não é voltado para a organização e qualidade do serviço público, mas para proteger os interesses do candidato. Segundo ele, isso propicia a “flexibilização horizontal”, que se baseia no fator de que a dificuldade para passar nos concursos incentiva o candidato a buscar vagas em instituições que não eram sua primeira opção apenas pelo desejo de trabalhar no serviço público, mas em um nível econômico semelhante ao desejado. Ele considera isto como um mal, que gera um desperdício de talento incomensurável. Fora isso, há também a “flexibilização vertical”, que devido a sua formulação pode até ser mais danosa do que a primeira, pois é àquela situação onde o candidato se propõe a trabalhar em uma área que ele não pretende, em um nível econômico abaixo do que ele deseja, apenas para estar dentro do serviço público para poder estudar e se preparar para passar no concurso preferido, o que, segundo Fontainha, prejudica, em última análise, a própria prestação de serviços ao cidadão, já que estes funcionários não se interessam pelo próprio trabalho e não se preocupam com sua eficiência.

Bloco 4: Diálogo com a plateia. 
Thiago Souza Santos, Fernanda Fervorini e Fernando de Castro Fontainha, conversam entre si e com o público do evento sobre o tema do encontro.  

Série Conversações com Pedro Calabrez

Acesse em nossa página do Youtube: www.youtube.com.br/UCRH21

O jovem não pode, mas precisa falhar!

Quando imaginamos todos os desafios que a realidade atual apresenta, fica bastante claro que é na atuação profissional da Geração Y que está a maior preocupação. Por isso o assunto é muito debatido hoje, principalmente por gestores nas empresas, que têm a missão de receber os jovens profissionais, com suas características, limitações e qualidades.

Contudo, a primeira impressão que temos é a de que as gerações estão vivendo um tempo de ruptura total, em que os mais velhos não entendem os jovens, que, por sua vez, os consideram absolutamente lentos e desconectados da realidade atual. O aumento da expectativa de vida contribui para a intensidade nos conflitos, pois existem mais gerações lutando por um lugar no mundo. 

Os jovens da Geração Y são mais pragmáticos e não se apegam aos valores que serviram de referência para a criação da realidade atual. Estão sempre buscando desafios e esperam receber feedback com muita rapidez. Surpreendem líderes ao ignorar os padrões conhecidos, principalmente quando apresentam um bom desempenho no estudo, no trabalho ou em todo seu estilo de vida, enquanto escutam músicas e navegam em redes sociais.

Investigar com novas abordagens toda a complexidade que o novo cenário nos traz é essencial neste momento, pois podem resultar em importantes avanços e inegável sucesso na identificação dos fatores de motivação do jovem, principalmente no campo profissional. Isso significa que será prioritário inovar os conceitos de liderança e o caminho é a mentoria.

Atualmente, o resgate dos princípios de mentoria demandam programas de formação específicos, realinhando conceitos como coaching e mentoring que, de certo modo, se misturaram diante da busca por uma atuação mais adequada das lideranças.

Mentoria deve ser considerada o grande legado que o verdadeiro líder deixa após sua passagem como gestor de uma equipe de trabalho. Quando bem implementada, representa a continuidade por meio da sucessão e formação dos potenciais. O objetivo deve ser sempre o desenvolvimento de modelos que supram as necessidades crescentes de formação de novos talentos.

Em um mundo onde as transformações alcançam conceitos exponenciais, a competitividade se transforma em posicionamento estratégico e os relacionamentos estabelecem diferenciais competitivos definitivos. Pais, gestores e educadores precisam adotar um novo posicionamento, muito mais alinhado com os conceitos atribuídos hoje aos jovens da Geração Y, que representam a maior fatia do mercado consumidor e de profissionais na próxima década.

Definitivamente, o cenário mudou e as prioridades devem ser realinhadas para que se alcancem novas soluções. O grande problema que advém com a chegada dos jovens no mercado de trabalho é a falta de experiência. A situação já deixou de ser apenas uma circunstância passageira para se transformar em um fenômeno corporativo e, como tal, merece atenção intensa dos gestores nas empresas. Duas questões estão sempre presentes neste momento:

– Porque os jovens se afastam do emprego ao primeiro obstáculo realmente relevante?

– Porque os jovens de hoje não se engajam nas oportunidades de trabalho?

Primeiramente, é necessário entender que nem todo jovem da Geração Y é um fenômeno, tampouco deve ser considerado um gênio. Se levarmos em conta apenas o aspecto de formação acadêmica, veremos que ainda é grande o número de jovens que não conseguem ultrapassar a formação no ensino médio. O impacto dessa situação só é ligeiramente reduzido porque o contexto atual proporciona a esses jovens maior acesso a informação e até mesmo à formação técnica, seja presencial ou virtual. Portanto, é necessário um novo alinhamento de expectativas sobre as capacidades dos jovens, principalmente porque essa geração chega ao mercado de trabalho muito mais tarde que as gerações anteriores.

Entretanto, o questionamento tem sentido se considerarmos que esta é, sem dúvida, a geração com o maior número de jovens preparando-se para o mundo corporativo. Os jovens da Geração Y concorrem a diversas posições, desde as mais operacionais até as disputadas vagas nos programas de trainees, em que é esperada a melhor e mais completa formação acadêmica. O empenho para alcançar as melhores vagas é visível e a ambição dos jovens profissionais é uma característica considerada positiva pela maioria dos recrutadores.

Com este cenário, era de se esperar muitos jovens profissionais excepcionais, alinhados aos valores de suas empresas e com suas estratégias de carreira definidas, mas não é o que ocorre. Isso leva a mais uma questão:

·– Afinal, porque eles parecem não se comprometer com o trabalho?

Certamente, o fator de maior impacto para a falta de comprometimento e engajamento do jovem é a pressão por resultados sem falhas. É certo que os resultados são indispensáveis para qualquer empresa e merecem todo foco de seus profissionais; contudo, a incansável busca pela produtividade retirou a possibilidade de falhas da equação e passou a considerá-las absolutamente danosas para as empresas.

Os jovens de hoje estão cada vez mais “famintos” por desafios que os levem a alcançar experiências, mas para isso precisam falhar. Somente assim alcançarão a experiência que leva ao engajamento e ao comprometimento com a própria trajetória profissional. Por isso, o novo papel dos mais veteranos não é mais o de esperar que a Geração Y seja um sucesso sem fracassos, mas de ajudá-los a desenvolver o aprendizado que as falhas proporcionam para o crescimento de todos nós.

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 Sidnei Oliveira é Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Talentos e Redes Sociais, tendo desenvolvido soluções em programas educacionais e comportamentais para mais de 35 mil profissionais em empresas como Vale do Rio Doce, Petrobras, Gerdau,Santander, TAM, Unimed entre outras.

Formado em Marketing e Administração de Empresas, autor de vários livros sobre Liderança e Administração. É  sócio-fundador da Kantu Educação Executiva, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e do Fórum de Líderes Empresariais.

É também colunista com artigos publicados nos portais Exame.com, Catho Online, Click Carreira e Café Brasil.

http://www.sidneioliveira.com.br/samba/

Gestores Públicos em Foco

"Gestores Públicos em Foco - Liderança e Diversidade"

Videoconferência aconteceu dia 25/02 e está disponível online.

Apresentada pelo especialista em políticas públicas Gilson Almeida, o programa inicial abordou o tema Liderança e Diversidade e teve a participação da professora Maria Theresa Rubin Soares, mestre em administração de empresas e analista de gestão. Almeida alertou para a importância de um ambiente em que as diferenças não sejam apenas toleradas, mas “reconhecidas e valorizadas”, em benefício dos servidores e do serviços públicos.


“Não dá pra falar de diversidade sem entendimento, respeito e tolerância”, disparou Maria Theresa logo no início. “Como lidar com isso sem preconceito e discriminação?”. É isso que a professora Soares explica ao longo do programa. O mundo já foi muito mais homogêneo diz ela, e as empresas também. Hoje há uma diferença muito maior de etnias, idades e sexualidade até mesmo dentro de casa.

Outra dimensão abordada na palestra foi a das habilidades e competências entre os diversos, que incluem até mesmo os portadores de algumas doenças mentais, cujos direitos estão assegurados pela legislação afirmativa que, no Brasil, é recente, mas já vem apresentando resultados.

“Entender esse cenário é o papel da liderança”. É ai que liderança se encontra com a diversidade. Não basta cumprir a lei, é preciso participar. Valores em transformação, tecnologia, globalização e a formação da sociedade brasileira são os limões que podem se tornar uma limonada de vantagens competitivas se as organizações forem capazes de aproveitá-los.

“Gestão da diversidade é o alinhamento de culturas, políticas e práticas para que todos possam participar e contribuir para o negócio”, define.


Se você não conseguiu assistir no horário, não se preocupe, já está disponível na íntegra no nosso canal do Youtube.

Basta clicar na imagem acima, ou acessar: www.youtube.com/UCRH21.

O Desafio das relações no trabalho: A Confiança

A integração de uma equipe afeta o seu desempenho e a satisfação no trabalho? Em meu leigo entendimento, a resposta é “sim”. Partindo de minha vivência e experiência profissional, acredito que quanto mais integrada a equipe de trabalho está, tanto melhor será o seu desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho.

E integração pressupõe confiança. Pessoas que confiam e tem um sentimento de coleguismo (solidariedade) para com os companheiros de sua equipe sempre irão colaborar e compartilhar conhecimentos e informações.

Esta postura fatalmente refletirá em um ambiente mais saudável, leve e conduzirá a um melhor desempenho geral no trabalho, podendo contribuir para uma maior satisfação no trabalho.

Relações baseadas em confiança geram um ambiente de maior segurança, e permitem uma troca honesta de conhecimentos e informações, que acrescentam experiências à toda a equipe.

E não se trata aqui de confiança pessoalizada, baseada em “afinidades” pessoais e amizades, mas sim de confiança de trabalho. Ou seja, o enxergar todos da equipe como parte importante de seu trabalho, já que partilham dos mesmos objetivos, ainda que as atividades executadas por cada um não sejam exatamente as mesmas.

Porém, construir um ambiente de confiança pode não ser uma tarefa fácil. É preciso disposição. Disposição de todos da equipe para entender e respeitar os diferentes perfis de atitude e postura de cada pessoa, e principalmente aprender a ouvir os colegas.

Considerar o que está sendo dito por cada membro da equipe, mesmo que se discorde da ideia, é essencial no estabelecimento de uma relação de confiança. Essa postura, que demonstra também respeito, ajuda, muitas vezes, na resolução de conflitos.

E como estabelecer confiança quando nem todo mundo se importa e está disposto a isso? Especialmente em ambientes competitivos isso realmente é um grande desafio.

Quando as pessoas estão estritamente voltadas para si por entenderem que compartilhar informação e conhecimento é perda de tempo e de poder dentro da organização, a conquista de um ambiente de confiança poderá ficar prejudicada.
É preciso que se estimule, ainda que com pequenos gestos solidários nas atividades cotidianas de trabalho, o espírito de confiança.

A resiliência, a paciência e a maturidade profissional são as melhores armas para que esse sentimento de confiança prospere, em meio às adversidades, vindo a tornar-se forte o bastante para integrar a equipe.

É preciso que olhemos ao nosso redor. Afinal, não somos uma “ilha”. Assim como no âmbito pessoal, podemos crescer e nos desenvolver mais profissionalmente se o fizermos juntos.

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Artigo enviado pela servidora Maria L. de Moura da secretaria da Educação.

Publicado originalmente no e-zine nº 13, de 16/06/2014.

Entrevista de Thiago Marrara sobre Avaliação de Desempenho

Quem deve participar do processo de avaliação de desempenho individual?

No Estado de São Paulo, o decreto que rege a matéria (Decreto 57.780/2012) prevê o envolvimento tanto o servidor quanto de seu superior hierárquico como principais agentes do processo de avaliação. A chefia imediata elabora uma avaliação e o servidor, além de avaliado, também deve realizar uma autoavaliação.  O modelo adotado pelo Estado de São Paulo não é o único que existe. É possível combinar a avaliação interna e a realizada pelo próprio avaliado com avaliações externas. Contudo, referido decreto não trata de avaliação externa. Assim, deve ser mantida apenas a avaliação da chefia imediata e a autoavaliação. A substituição dessas técnicas pode viciar o procedimento e levar a sua anulação. 

Na sua visão quais são os principais aspectos jurídicos da Avaliação de Desempenho Individual do servidor público paulista?

O modelo adotado em São Paulo tem características positivas como a clareza e a previsibilidade. A clareza resulta da existência de um Decreto que traz conceitos básicos, define o papel do servidor avaliador, da chefia imediata e dos órgãos de recursos humanos e também cria um cronograma claro para o chamado "ciclo de avaliação", definindo, inclusive, prazos para a realização de suas etapas. Além disso, o Decreto valoriza a previsibilidade na medida em que: 1) obriga que haja a pré-definição de critérios de avaliação; 2) prevê o "feedback", ou seja, uma resposta fundamentada a respeito do desempenho do servidor e na qual devem ser apontados seus pontos fortes e esclarecimentos os aspectos em que deve melhorar e 3) cria o "Plano de Ação para o Desenvolvimento (PAD)", no qual a chefia imediata deverá definir objetivos e metas individuais para que o servidor possa melhorar seu desempenho.

Quais os princípios gerais podem incidir na Avaliação de desempenho e suas implicações?

Os cinco princípios gerais da Administração Pública, previstos no art. 37, caput da Constituição da República, devem ser aplicados à avaliação. O princípio da legalidade basicamente exige que as normas fixadas no Decreto sejam observadas com exatidão. A criação de novas normas internas deve ocorrer somente quando autorizado. O princípio da moralidade exige que a avaliação seja manejada de sorte a privilegiar a meritocracia na Administração Pública e também a boa-fé do servidor avaliado. O princípio da impessoalidade veda que interesses partidários ou religiosos, bem como sentimentos pessoais ou relações de amizade, inimizade ou parentesco influenciem indevidamente o processo de avaliação. Nesse aspecto, é importante destacar a necessidade de observância de normas de impedimento e suspeição no procedimento. O princípio da eficiência exige que a avaliação seja célere e efetiva para incrementar a qualidade no exercício das funções públicas. Enfim, o princípio da publicidade pede que a avaliação seja transparente e que suas decisões sejam públicas e motivadas, devendo-se utilizar sigilo em hipóteses excepcionais e somente quando necessário para garantir o respeito à privacidade e à intimidade dos avaliados. 

Além dos princípios gerais, quais outros princípios devem ser observados na Avaliação de Desempenho?

Outro princípio bastante relevante é o da boa-fé, de acordo com o qual o servidor não deve ser avaliado com base em critérios e metas que não sejam estabelecidos e divulgados previamente ao ciclo de avaliação. É muito importante que o servidor possa saber o que dele se espera para, de modo autônomo, decidir se se empenhará mais ou menos. Nesse contexto, também parece relevante que a entidade defina suas metas de modo claro e transparente. Nesse particular, o Decreto andou bem ao obrigar a fixação prévia de critérios e o feedback obrigatório aos avaliados.

Em sua opinião quais são os limites da publicidade na avaliação de desempenho?

A regra geral para a Administração Pública é a transparência e a publicidade. O processo de avaliação é, por natureza, um processo de comparação do comportamento do servidor e de seus resultados com as metas gerais fixadas pela chefia e pela entidade. Ademais, quando a avaliação está associada à progressão de carreira ou a prêmios, ela também abrange uma comparação entre os próprios servidores envolvidos. Nesse sentido, é preciso garantir aos interessados as informações sobre sua própria avaliação, sobre o procedimento e os critérios adotados. Na medida do possível, porém, a avaliação não deve expor a vida privada ou a intimidade de servidores. Feita essa ressalva, deve-se dar publicidade ao processo e deve-se sempre motivar as decisões em relação a cada servidor avaliado, oferecendo-lhe, inclusive, uma resposta sobre os pontos em que deve progredir e sobre seus pontos fortes.    

Quais as responsabilidades e implicações dos gestores e servidores na Avaliação de Desempenho?
A responsabilidade dos gestores na avaliação pode ser de ordem administrativa (disciplinar), de ordem civil (reparação por danos à Administração ou a terceiros) e criminal (por infrações contra a Administração Pública). Ademais, é possível que responda por improbidade, caso, por desonestidade, contribua para que alguém, mediante avaliação irregular, seja promovido ou receba prêmio que, claramente, não poderia receber. A avaliação distorcida (que não corresponda à realidade) pode também levar à nulidade do procedimento. Nesse cenário, é muito importante que servidores se abstenham de avaliar outros quando haja relações de parentesco, de amizade intensa (não apenas coleguismo de trabalho), de inimizade, de preferência religiosa ou política evidente. De outra parte, o servidor avaliado tem basicamente o dever de fornecer os dados corretos no processo de avaliação. Falsear dados para se beneficiar com progressões ou prêmios indevidos pode também gerar responsabilidade disciplinar, civil (devolução de valores), penal e por improbidade (por violação de princípios e eventualmente por enriquecimento indevido).

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Thiago Marrara é doutor em direito público pela Ludwig Maximilians Universität - LMU de Munique, Alemanha, bem como mestre e bacharel em direito pela Faculdade de Direito do Largo de São Francisco - USP.
Publicado originalmente no e-zine nº 12, de 09/06/2014.

Entrevista de Marcelo Minutti sobre mídias sociais

Porque se importar com as mídias sociais? Em sua opinião quais são os benefícios práticos que as mídias/redes sociais podem trazer para a administração pública? 
Atualmente a mídia social é um dos principais caminhos para que organizações públicas interajam diretamente com seus públicos de interesse. Estar fora desse espaço de relacionamento é abrir mão de uma importante ferramenta de gestão e comunicação. Os benefícios práticos no uso da mídia social nas organizações públicas estão relacionados diretamente ao desenvolvimento de canais de relacionamento eficazes, aumento de produtividade e intensificação da colaboração entre os públicos envolvidos. 

As mídias sociais podem mudar a cultura, comportamento dos servidores de uma organização? 
As mídias sociais em si não mudam a cultura organizacional, mas são importantes ferramentas para ajudar nessa missão. Nesse sentido, as organizações públicas podem desenvolver estratégias que utilizem as mídias sociais como meio para que a mudança ocorra. Espaços de relacionamentos online com ênfase na colaboração entre equipes, troca de experiências e fácil acesso a informação aumentam a inteligência coletiva da organização e permitem aumentos significativos na produtividade e eficiência da administração pública. 


Qual é o maior erro que as empresas cometem ao utilizar as redes sociais? 
Achar que a tecnologia é o fim e não o meio. Muitas organizações acreditam, erroneamente, que contratar e implantar plataformas de colaboração online similares ao Facebook e ao Twiiter as tornaram, da noite para o dia, empresas colaborativas e inovadoras. Essas organizações esquecem que o que faz uma rede social colaborar e produzir são as interações sociais e não as ferramentas tecnológicas em si. Dessa forma, é fundamental que seja formulada uma estratégica sólida de transformação da cultura organizacional, que contemple a adequação dos processos de criação de valor da organização e o envolvimento adequado dos colaboradores/funcionários. Sem isso, a empresa corre um grande risco de investir esforços e recursos significativos em iniciativas que não trarão o retorno esperado. 


O que é inovação colaborativa? Isso funciona mesmo? 
Inovação colaborativa é toda inovação que utiliza a força da inteligência coletiva na criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Quanto maior a colaboração em uma organização maior seu QIC (Quociente de Inteligência Coletiva) e maior, conseqüentemente, sua capacidade de inovar. Isso funciona porque uma empresa com foco em colaboração, utilizando a soma do aprendizado individual de seus colaboradores, aprende mais rápido e desenvolve competências e soluções de maneira mais ágil que uma empresa dependente unicamente do longo e demorado, processo de aprendizado individual. Nesse cenário, as plataformas de mídia social possuem papel fundamental como meio para facilitar a colaboração entre os públicos envolvidos.

Em sua opinião a mídia social também tem seu aspecto negativo?  Como exemplo: perda de concentração em algumas atividades. Você acha que deve ser feito controle por parte dos gestores? Que tipo de controle? 
Os pontos negativos relacionados ao uso de mídias sociais pelo público interno das organizações são originados pela utilização inadequada em situações não ligadas ao trabalho em si. Dessa forma, o bloqueio ou a definição de restrições no uso desse tipo de ferramenta precisa passar uma análise consistente visando o desenvolvimento de uma equilibrada política de uso e conduta para servidores e colaboradores. É importante lembrar que quanto mais se restringe a colaboração, menos se amplia o QIC (Quociente de inteligência coletiva) e menor é a capacidade de inovar da organização. Dessa forma, a implantação de estratégias de colaboração organizacional deve encontrar o equilíbrio entre bloqueio total e liberação total, sempre alinhada aos objetivos e a missão da empresa. 

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Marcelo Minutti  é consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de inovação disruptiva, marketing, design de negócios, mídias digitais e gamification. Atua no mercado digital há 19 anos, sendo um dos pioneiros no Brasil. 

Publicado originalmente no e-zine nº 11, de 02/06/2014.

“Seja faminto, seja tolo” , por Sidnei Oliveira

Quando observamos com mais atenção tudo o que acontece à nossa volta, fica claro que as mudanças sempre provocam algum tipo de reação.

O sentimento mais comum é o de insegurança, causado pelas incertezas geradas em consequência da ruptura de rotinas e do estado de conforto. Até apoiarmos alguma mudança de fato, passamos por inevitáveis etapas de comportamento, e destaco que a primeira reação é a negação do fato.

Analisando com maior amplitude, é fácil observar que a negação é a primeira ação que tenta impedir o avanço de qualquer mudança, mesmo que temporariamente.



Para que uma escolha, uma decisão, uma situação mantenha a sua trajetória são necessárias várias afirmações, vários “sims”. Quando ocorre apenas uma negação, um “não”, todo o processo fica interrompido. Ao negar uma mudança, buscamos preservar, com todas as forças, o estado atual das coisas. Não queremos abrir mão de pequenas conquistas, sacrifícios e escolhas que nos permitiram alcançar um grau de conforto aceitável.

Acreditamos muito no poder que o “NÃO” possui, mesmo sabendo que, muitas vezes, os fatos possuem forças maiores. Quando isso acontece, mudamos nossa ação para a resistência. Essa é a mais visível entre as reações às mudanças que manifestamos em nosso dia a dia. Resistir é absolutamente natural para nós, pois demonstra nosso mais primitivo instinto “guerreiro” e combativo. Quem não resiste normalmente é avaliado como alguém fraco, sem atitude, sem personalidade, sem opinião.

Nós gostamos de um debate, de uma opinião divergente. Publicamente admitimos, até, que é ótimo quando há resistência a uma nova ideia, pois é graças a essa resistência que ela pode ser melhorada, otimizada, ampliada. É durante a resistência que apresentamos nossos argumentos, nossos pontos de vista, nossas percepções e, eventualmente, nossas inseguranças e medos.

Somente por esses fatores já ficaria evidente concluir que pessoas resistentes às mudanças são mais fáceis de lidar do que pessoas que negam a mudança. Contudo, muitas vezes nos fixamos nessa resistência e deixamos de observar com mais amplitude todo o cenário futuro.

Mudanças acontecem o tempo todo, e avançar nessa trajetória é essencial para entendermos e nos posicionarmos diante dos novos cenários. Quando ampliamos nossa consciência sobre as novas realidades, as reações começam a ser mais favoráveis às mudanças. Saímos da resistência e começamos a nos preparar, por meio da exploração dos fatos, para todas as possibilidades, benefícios, custos, dificuldades e desafios possíveis no novo cenário.

Avaliando o comportamento das novas gerações, destaca-se uma característica marcante nos jovens: a de serem curiosos, famintos por informações.

Certa vez, em uma palestra para universitários, Steve Jobs, fundador da Apple e da Pixar, empresas mundialmente conhecidas pela capacidade de inovação, citou uma frase em tom de exortação para os futuros profissionais. A frase era da publicação O catálogo de toda a Terra (The whole earth catalog), de Stewart Brand, que teve várias edições entre 1968 e 1972 – e, atualizando para os nossos dias, era uma espécie de Google analógico. A frase citada por Steve Jobs dá uma boa indicação do comportamento que hoje é o diferencial dos mais jovens quando estes conseguem canalizar suas energias para algo que seja sustentável e de valor. Na edição final da publicação, lia-se a frase “SEJA FAMINTO, SEJA TOLO”.

Ter fome de conhecimento nos direciona para todo tipo de situações e possibilidades. Além disso, por mais incomum que seja a percepção de velocidade que temos atualmente, nunca antes tivemos acesso a tantas ferramentas para realizar nossas explorações. Ser “tolo” poderia ter um significado mais áspero, dando sinais de que deveríamos adotar uma postura menos responsável diante de mudanças, mas prefiro pensar na “tolice” provocada pelo desprendimento de verdades absolutas, convenções e premissas que podem, muitas vezes, estar ultrapassadas.

Se formos bem-sucedidos nessa exploração, a aceitação dos fatos é facilitada. De maneira completamente oposta à atitude da negação, passamos a considerar reais e possíveis as alterações de cenários e condições.

Texto extraído do livro “Geração Y – O nascimento de uma nova versão de Líderes”, Editora Integrare. 

Gestão de Desempenho: definindo metas e acompanhando o desempenho da equipe

Ementa:

Em uma época que se discute cada vez mais a importância da Administração Pública para o desenvolvimento econômico e social do estado; em um momento no qual se cobra a melhoria e ampliação da oferta de serviços públicos, a discussão sobre a eficiência e eficácia das organizações públicas aumenta em relevância. Sendo o desempenho público resultado de contextos e desempenhos dos servidores públicos, o presente curso trará elementos para pensar a gestão do desempenho, colocando o gestor em situação de entender o seu contexto específico de atuação, suas responsabilidades e como deve atuar para melhorar a performance  da equipe.

Programa:
Curso com carga horária de 24 horas  composto por 2 módulos.

Módulo 1 – Mérito, avaliação de desempenho e resultados: conceitos, teorias e perspectivas
Cassiano Machado Silva

• Contextualização e condicionantes.
• Cultura, meritocracia e gestão de desempenho: meritocracia à brasileira.
• Objetivos e métodos de gestão de desempenho.
• Lidando com erros e vieses de avaliação e de seu uso.

Módulo 2 – Gestão do desempenho da equipe: acompanhamento e feedback
Moacir Carlos Sampaio Silva

• Limites e possibilidades de disseminação de uma cultura de alta performance nas organizações públicas: alinhamento da equipe em torno de estratégias.
• Mobilizando atitudes consistentes para lidar com a pressão por resultados.
• A qualidade da comunicação do gestor e a orientação da equipe em torno dos planos e da avaliação de desempenho: a efetividade dos feedbacks .
• As práticas de gestão e a psicodinâmica do compromisso: reflexões sobre engajamento.

Inscrições:
As inscrições serão realizadas pelos órgãos setoriais de recursos humanos, até . Solicite a sua junto ao seu órgão.

Turmas	Datas	Período	Público alvo	Prazo inscrição
1	10, 17 e 24 de fevereiro	08h30 às 18h	Gestores de todos os níveis e áreas; contar com pelo menos 3 subordinados.	até 31/01
2	10, 13, 17, 20, 24 e 27 de março	08h30 às 12h30	Gestores de nível técnico de qualquer área de atuação; contar com pelo menos 3 subordinados.	até 28/02
3	10, 13, 17, 20, 24 e 27 de março	14h às 18h	Gestores de nível técnico de qualquer área de atuação; contar com pelo menos 3 subordinados.	até 28/02

Certificação
Será emitido certificado ao servidor que contar com no mínimo 80% de presença.

Custo
Gratuito.

Local
Os cursos serão realizados na Rua Navarro de Andrade, 152 – Pinheiros-SP. Veja no mapa ( aqui ).

Programa Conversações 002 - Trabalho, felicidade e necessidades humanas

Os chefes são julgados o tempo todo por suas palavras, ações e omissões, pelas lentes da coerência e da justiça. Além da relação entre líderes e liderados, os profissionais também esperam que as organizações em que trabalham reconheçam e recompensem seus esforços. Esperam também ter as informações sofre fatos e decisões que impactam sua vida no trabalho. A conversação do dia 21/01/2014 com Hamilton Carvalho vai abordar esses assuntos, que são abrangidos no tema conhecido como “justiça organizacional”. Por que esse assunto é tão importante não só para as organizações, mas também para qualquer relacionamento humano, como o casamento? E como implementar a justiça organizacional no cotidiano da sua organização, favorecendo equipes mais produtivas e maior motivação nos profissionais?

O programa é ao vivo. Para assistir basta acessar o site www.recursoshumanos.sp.gov.br/paprh no horário do evento e assistir. NÃO é preciso registro nem inscrição. O programa é aberto.

Convidado: Hamilton Coimbra Carvalho, mestre em Administração pela Universidade de São Paulo e Fiscal de Rendas da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo.

Âncora: Thiago Santos.

Duração: 30 minutos. 

Você poderá interagir pelo twitter inserindo em sua pergunta o termo @UCRH e pelo facebook acessando www.facebook.com/ucrh21.

DICA: acesse o site indicado com no mínimo 15 minutos de antecedência se conectar ao canal.

Programa Conversações 001 - Trabalho, felicidade e necessidades humanas

Peter Drucker, considerado o pai da Administração, se vivo fosse, classificaria de tragédia humana o fato de apenas 11% dos profissionais se declararem apaixonados por seu trabalho. Provavelmente ele se questionaria: Será que isso é o melhor que o ser humano consegue fazer? Essa foi, na verdade, a avaliação feita por um dos principais debatedores do fórum global Peter Drucker 2013, diante da ausência de boas soluções gerenciais que favoreçam a motivação duradoura no trabalho. A gestão das organizações tem um peso descomunal sobre a vida das pessoas, a ponto de ser responsável, inclusive, por efeitos na saúde e na longevidade dos profissionais, como atestam as evidências reunidas por décadas pelo epidemiologista Michael Marmot, professor de Harvard. O que precisa mudar no conceito de trabalho e na gestão das organizações para que as pessoas deem o melhor de si? E quais são as necessidades humanas inatas que precisam ser atendidas para favorecer o desempenho ótimo no trabalho?  Esse será o tema da conversação com Hamilton Carvalho no dia 05/12/2013.

O programa é ao vivo e será exibido no nosso canal online em www.youtube.com/ucrh21. Basta acessar no horário do evento e assistir. NÃO é preciso registro nem inscrição. O programa é aberto.

Convidado: Hamilton Coimbra Carvalho, mestre em Administração pela Universidade de São Paulo e Fiscal de Rendas da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo.

Âncora: Thiago Santos.

Duração: 30 minutos. 

Você poderá interagir pelo twitter inserindo em sua pergunta o termo @UCRH e pelo facebook acessando www.facebook.com/ucrh21.

DICA: acesse o site indicado com no mínimo 15 minutos de antecedência se conectar ao canal.

Geração Y, saiba que o jogo já começou faz tempo!

*por Sidnei Oliveira

Estamos assistindo a um jogo diferente onde, de um lado, estão jovens expressando suas expectativas, buscando freneticamente uma forma de equilibrar seus interesses com dos demais jogadores, principalmente das empresas. Do outro lado, vemos gestores focados e pressionados por resultados, mas frustrados, pois ainda estão esperando um engajamento efetivo dos novos profissionais.

O cenário é estranho, pois parece que o jogo simplesmente não está acontecendo como deveria.

Quando converso com profissionais veteranos, os argumentos são quase unânimes em afirmar que o jovem de hoje não parece interessado em trabalhar. Para esses profissionais, o jovem está buscando atalhos para conquistar privilégios e benefícios sem considerar que precisa dar sua contribuição de forma equivalente aos reconhecimentos que deseja. Já é clássico o exemplo do jovem que acabou de entrar na empresa e quer ser, ou melhor, acredita que merece ser gerente em poucos meses.

Há um fator que torna esse cenário ainda mais singular, que é o fato dos próprios veteranos sustentarem essa situação, ou seja, “a peteca não cai” porque os profissionais mais experientes não deixam. Quando eles mantêm o “jogo” rodando no ritmo que desenvolveram em suas próprias carreiras, isso provoca uma reação mais acomodada por parte dos mais jovens.

Tudo contribui para uma sensação de impasse, afinal, as empresas precisam dos seus resultados e parece que os únicos interessados em colocá-los acima dos próprios interesses pessoais são os profissionais mais veteranos, pois, para o jovem, isso é absolutamente inaceitável.

O mais irônico é que os veteranos não aceitam mais sustentar o ritmo frenético sem a contribuição dos mais jovens e, talvez, como forma de pressioná-los, acabam adotando um comportamento de competição, deixando justamente de formá-los como sucessores.

Os profissionais mais veteranos não estão totalmente certos em suas percepções. Há um novo jogo acontecendo, com novas regras, novas ferramentas e novas possibilidades. Parte dessas percepções existem apenas porque estamos vivendo um cenário em transformação. Contudo, vale um alerta: o profissional mais experiente não é o único responsável por construir esse novo jogo. Cabe a ele abrir espaço e apostar no potencial desse novo profissional.

Agora, você que é jovem, cheio de habilidades e informações, saiba que você é jogador nesse cenário e deve participar, mesmo que precise rever suas prioridades, caso contrário, você pode simplesmente ficar fora do jogo. Afinal, o mercado agora funciona com novas regras, novas ferramentas e novas possibilidades, mas com uma verdade imutável: se você quer reconhecimento, privilégios e benefícios, faça por merecer.

Será que é possível ser feliz no trabalho?

Quando questionamos aos profissionais o que eles buscam com o trabalho, quase nunca aparece o termo felicidade. Encontramos como respostas: "reconhecimento", "estabilidade e segurança econômica", "salário" etc. Mas se felicidade não aparece como uma aspiração dos profissionais, será então que o trabalho é para nos fazer feliz? Qual o reflexo de nossa infelicidade com o trabalho em nossas vidas e na vida do cidadão a quem atendemos? Como a infelicidade prejudica a prestação de serviços no estado?

Estes e outros questionamentos são respondidos pela professora Drª Ana Cristina Limongi-França que conduz a série "Felicidade no Trabalho". Assista ao trailer no vídeo acima e acompanhe a série de 8 capítulos, na íntegra, todas as quintas no nosso canal online (www.youtube.com/ucrh21).

2º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista

Discutir e refletir os rumos da gestão de pessoas na Administração Pública.

Cada vez mais a sociedade se movimenta para cobrar da administração pública mais e melhores resultados. Melhoramos? Sim, e muito. Mas ainda há muito a ser feito. Rever as nossas práticas de gestão. Refletir sobre como atuamos enquanto profissionais de RH e lideranças no setor público. Debater o nosso papel enquanto servidores e como afetamos o desempenho da Administração, produzindo valor social e econômico para a sociedade. Estes são pontos que o 2º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista  abordará nos dias 15, 16 e 17. O congresso foi estruturado a partir de 3 grandes eixos temáticos: “atratividade, engajamento e identificação de potenciais”, “cultura brasileira e as organizações públicas” e “mérito, desempenho e resultados”.

Convidamos você, gestor e profissional de RH, a se dedicar nestes 3 dias para este grande desafio de pensar a gestão de pessoas no estado.

Participantes

O congresso contará com grandes intelectuais, pesquisadores e servidores com ampla experiência no serviço público, com o intuito de oferecer o melhor debate possível sobre os temas relacionados à gestão de pessoas e recursos humanos. Nos 3 dias haverá a exposição de casos, palestras, entrevistas, sabatina, entre utras atividades.

Veja abaixo alguns dos participantes do congresso deste ano.

	Clóvis de Barros Filho Filósofo e professor de Ética na Universidade de São Paulo - USP. Palestra: O que estamos fazendo de nós mesmos? Uma perspectiva sobre ética e nossa relação com o trabalho. Dia e horas: 15/10, a partir das 16h30min.
	Roberto DaMatta Antropólogo com diversas publicações e estudos nos quais analise as características da cultura do povo brasileiro. Palestra: Cultura brasileira e o público: reflexos na gestão de pessoas nas organizações públicas Dia e horas: 17/10, a partir das 09h45min.
	Renato Janine Ribeiro Filósofo e professor de Ética na Universidade de São Paulo - USP. Palestra: Liderança, Democracia e Horizontalidade. Dia e horas: 16/10, a partir das 16h30min.
	Braz Rodrigues Nogueira Diretor da EMEF. Pres. Campos Salles, localizada na Comunidade de Heliópolis.

Como especial de encerramento, Antônio Abujamra, apresentador do programa Provocações da TV Cultura, instigará os congressistas com provocações/entrevistas com servidores públicos.

A lista completa dos participantes está disponível no site do congresso (www.congressorh.sp.gov.br)

Serviço

Público Alvo:  Gestores de pessoas e profissionais de RH.

Data e horário:  dias 15, 16 e 17 de outubro de 2013, das 8h30 às 18h00 

Local:  Expo Center Norte - Rua José Bernardo Pinto, 333 - Vila Guilherme.

Número de vagas:  1.000.

O congresso será transmitido ao vivo e online, com interação pelo twitter (www.twitter.com/ucrh) e pelo facebook (www.facebook.com/ucrh21).

Informações adicionais sobre o congresso podem ser obtidas no site www.congressorh.sp.gov.br . 

Avaliação do Desempenho na Administração Pública [Diálogos sobre Gestão de Pessoas]

O evento integra o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos – PAP-RH, promovido pela Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública. Os diálogos são compostos por encontros bimensais que, em seu conjunto, têm como objetivo discutir como o RH pode contribuir com a melhoria da prestação dos serviços públicos para a sociedade.

O diálogo do dia 21 de agosto de 2013 aconteceu no auditório da Companhia Ambienta do Estado de São Paulo – CETESB, da Secretaria do Meio Ambiente, e teve como público-alvo as lideranças públicas e servidores da área de recursos humanos da Administração Pública Paulista. Contou com a presença do Prof. Ademar Orsi, Doutor e Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo, graduado em Administração pela Escola Superior de Administração de Negócios (atual Centro Universitário FEI), sócio da Cedro Pesquisa, Ensino e Consultoria Ltda e professor da Fundação Instituto de Administração, da Universidade Anhembi Morumbi e da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Participaram como convidados da conversação a Sra. Clodine Janny Teixeira, psicóloga formada pelo Instituto de Psicologia da USP, professora de Psicologia na Universidade UNIBAN/Anhanguera, Mestre e Doutoranda pelo Departamento de Psicologia da Aprendizagem, do Desenvolvimento e da Personalidade do Instituto de Psicologia da USP; o Sr. Thiago Santos, Diretor Técnico III na Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Gestão Pública; a Sra Maria José de Oliveira, Diretora do Centro de Recursos Humanos da Secretaria da Segurança Pública e Ivone Faddul Alves, Oficial Operacional da Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude.

O sr. Thiago Santos iniciou o diálogo apresentando o tema, "Avaliação de Desempenho", destacando que todos nós, a todo tempo, avaliamos, fazemos juízo de valor sobre algo.

Em seguida, o sr. Ademar Orsi fez sua apresentação, destacando os pontos importantes que devem ser levados em consideração para aplicação de um processo de avaliação de desempenho. Indicou diferentes modelos e formas de avaliação, que devem ser pensadas a partir das características/cultura da organização, frisando que não há fórmulas prontas e que os modelos e instrumentos de avaliação devem ser constantemente revistos.

No Ciclo de Gestão do Desenvolvimento, composto por planejar / acompanhar / avaliar, tem o papel da liderança como fundamental para sua efetivação. Outro tema abordado foi a percepção de justiça no processo de avaliação, pois um sistema de avaliação inadequado pode gerar no avaliado o sentimento de ser injustiçado. 

Após, foi aberto o diálogo com os convidados que destacaram suas experiências a partir de diversos pontos de vista. Foram levantados os problemas e insatisfações com os processos de avaliação de desempenho atuais e também o papel e responsabilidades das lideranças nestes processos. Tratou-se do aspecto emocional, como os impactos destes processos podem refletir no comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.

No diálogo com o público foram apresentadas outras experiências de aplicação de avaliação de desempenho da Polícia Militar e da CET. Também foram levantadas as dificuldades de relacionamento entre chefias e subordinados, principalmente nos processo de avaliação, e a falta de envolvimento / responsabilidade das chefias com o processo.

Comentou-se, ainda, questões relacionadas à traços culturais muito fortes do povo brasileiro que dificulta enormemente os processos de avaliação não gostamos de ser avaliados. Somos muito bons em avaliar, conhecemos nossas próprias falhas, mas não gostamos de vê-las apontadas por terceiros.

Dentre as várias excelentes participações do público, destacou-se falas sobre o modelo de avaliação de desempenho atualmente adotado; sugeriu-se a criação de fóruns de discussão permanentes, para buscarem novos modelos de participação e atuação na administração pública.

O público levantou a questão da avaliação de desempenho ter relação direta com a remuneração dos servidores como sendo um aspecto negativo, pois as chefias teriam receio em prejudicar os colegas, além de procurar compensar eventuais déficits salariais com uma avaliação desproporcionalmente positiva.

O sr. Thiago fez um contraponto, lembrando a todos sobre a responsabilidade que devemos ter com os recursos públicos, com nossas entregas de cidadania e com a importância de os gestores diferenciarem os servidores através do processo de avaliação, reconhecendo os bons profissionais e alertando os não tão bons quanto aos pontos em que precisam se desenvolver.

O Prof. Orsi ainda destacou que é preciso envolver as chefias no processo de avaliação, fazendo com que eles compreendam as ferramentas de avaliação e como elas podem ser favoráveis no gerenciamento de sua equipe. 

Veja as fotos do evento: http://goo.gl/d9xLRH.