Bons dados não garantem boas decisões

Escrito por: Shvetank Shah*

No mundo todo, a tomada de decisões na atividade empresarial entrou numa nova era. A capacidade de colher, armazenar, acessar e analisar dados cresceu em ritmo exponencial na última década. Hoje, empresas gastam milhões e milhões de dólares para administar a informação que chega de fornecedores e clientes.

Mas, apesar da inebriante promessa sobre o retorno do investimento em montanhas de dados, empresas enfrentam um desafio. O investimento na análise de dados pode ser inútil, até contraproducente, se o pessoal não souber usar esses dados na hora de tomar decisões complexas.

Nosso estudo traz um alerta sucinto para gestores: neste exato instante, é bem provável que alguém em sua organização esteja tomando uma decisão equivocada com base em informações que custaram o olho da cara para conseguir.

Para ajudar organizações a medir e melhorar a desenvoltura do pessoal na tomada de decisões fundadas em dados, o Corporate Executive Board criou uma ferramenta, a Insight IQ, que avalia a capacidade de coleta e análise de informações relevantes. Avaliamos 5 mil funcionários em 22 empresas mundiais e dividimos todos em três grupos. “Empiristas categóricos” põem a análise antes do próprio critério e “tomadores de decisão viscerais” seguem exclusivamente o instinto.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

*Shvetank Shah é diretor do departamento de tecnologia da informação do Corporate Executive Board. Andrew Horne e Jaime Capellá são diretores-gerentes da entidade.

As verdadeiras lições de liderança de Steve Jobs

Sua saga é o mito da criação empreendedora em sua máxima expressão: Steve Jobs ajudou a fundar a Apple na garagem dos pais em 1976, foi expulso da empresa em 1985, voltou para resgatá-la das portas da falência em 1997 e, no momento de sua morte, em outubro de 2011, a convertera na empresa de maior valor do mundo. No processo, ajudou a transformar sete setores: computação, animação no cinema, música, telefonia celular, tablets, varejo e publicação digital. Jobs pertence, portanto, ao panteão dos grandes inovadores americanos, ao lado de Thomas Edison, Henry Ford e Walt Disney. Embora nenhum deles tenha sido um santo, quando sua personalidade há muito já tiver caído no olvido a história ainda vai lembrar de como aplicaram a imaginação à tecnologia e à atividade empresarial.

Desde que minha biografia de Jobs foi lançada, meses atrás, uma série de gente vem tentando tirar lições de gestão dessa saga. Alguns tiveram boas sacadas, mas creio que muitos (sobretudo aqueles sem nenhuma experiência empreendedora) se aferram demais aos aspectos mais brutos do caráter de Jobs. A essência de Jobs, a meu ver, é que sua personalidade era indissociável da maneira como tocava a empresa. Jobs agia como se as regras normais não valessem para ele, e a paixão, a intensidade e a emotividade extrema que exibia no dia a dia eram coisas que também injetava nos produtos que criava. Não havia como separar sua petulância e impaciência de seu perfeccionismo.

Uma das últimas vezes em que o vi, quando já havia terminado de escrever o grosso da biografia, voltei a perguntar sobre sua tendência a ser duro com os outros. “Veja o resultado”, respondeu Jobs. “Trabalho com gente inteligente, que poderia muito bem conseguir uma bela posição em outro lugar, se realmente estivesse se sentindo maltratada. Mas não.” Depois de uma pausa de alguns instantes, acrescentou, com certa melancolia na voz: “E fizemos um punhado de coisas maravilhosas”. É verdade. Jobs e a Apple tiveram, na última década, uma sequência de sucessos superior à de qualquer outra empresa inovadora dos tempos modernos: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion — e isso sem contar todos os filmes da Pixar. Enquanto lutava contra o mal que o mataria, Jobs esteve cercado de um grupo intensamente fiel de colegas que durante anos foram inspirados por ele — e por uma esposa, uma irmã e quatro filhos que o amavam muito.

Creio, portanto, que para entender as verdadeiras lições de Steve Jobs é preciso olhar para aquilo que o homem realizou. Certa vez, perguntei a ele qual era, na sua opinião, a coisa mais importante que tinha criado — crente que iria responder o iPad ou o Macintosh. Mas não. Jobs disse que era a Apple, a empresa. Criar uma empresa duradoura, disse ele, era a um só tempo muito mais difícil e muito mais importante do que criar um belo produto. E como conseguiu? Daqui a um século, escolas de negócios ainda estarão às voltas com essa pergunta. Eis o que considero os segredos de seu sucesso.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

* Walter Isaacson é presidente do Aspen Institute, autor de Steve Jobs e de biografias de Henry Kissinger, Benjamin Franklin e Albert Einstein.

Quem realmente toma as grandes decisões em sua empresa?

Bob Frisch*

Tom, diretor de marketing de uma empresa que chamarei de LawnCare, está participando da reunião quinzenal do comitê executivo — e está ficando cada vez mais incomodado. O grupo de desenvolvimento de negócios está defendendo a compra de uma concorrente cujos aparadores e cortadores de grama são vendidos em grandes varejistas. A aquisição, explica a equipe, viria complementar a sofisticada linha da LawnCare, vendida exclusivamente através de uma rede de 600 distribuidores.

A apresentação chega ao fim, as luzes se acendem e Mark, o presidente da LawnCare, agradece à equipe pelo empenho. Mark corre os olhos pela mesa e lança a pergunta: — E então, o que vocês acham?

Gus, o diretor de vendas, aproveita a deixa: — Tenho de confessar que fiquei preocupado quando eu e você discutimos o assunto semanas atrás, mas estrategicamente é uma bela tacada. Quando o acordo finalmente for anunciado, a força de vendas estará empenhada em segurar os grandes distribuidores.

Ellen, a diretora financeira, acrescenta: — Demos outra olhada nas projeções de volume depois da reunião com o pessoal de vendas na semana passada e estou confiante nas projeções que eu e o Gus traçamos para a deserção de distribuidores.

— Muito bem — responde Mark. — Alguma dúvida, algum porém antes de seguirmos em frente? Pretendo apresentar o plano ao conselho na semana que vem.

Tom não tem nenhum questionamento sobre as cifras e sabe que a compra é uma boa ideia. Mas sabe, também, que a transação significa afastar a LawnCare de sua forte proposta de valor ao cliente — para não dizer de 80 anos de uma publicidade que reiteradamente frisou a tarimba daqueles 600 revendedores. O comitê executivo não discutiu a questão — e, a menos que alguém se oponha agora, vai constar que todos ali aprovaram por unanimidade o acordo, sem nunca ter falado sobre o consumidor (exceto como uma projeção do volume de vendas).

“É sempre assim”, pensa Tom com os próprios botões. “O Mark, a Ellen e um ou outro mais batem o martelo a portas fechadas e deixam o resto de nós de fora de decisão. Para que ter um comitê executivo se nossa única função é botar o carimbo no que já foi decidido?”

Mas o trem claramente já deixou a estação e de nada serviria pular na frente dele. Logo, quando Mark olha em sua direção, Tom consente e diz: — Acho bom. Pode deixar que daremos um jeito.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

* Bob Frisch é sócio-gerente da consultoria Strategic Offsites Group e autor de outros dois artigos para a HBR, “Uma equipe incapaz de decidir” (Novembro 2008) e “Off-sites que funcionam” (Junho 2006). Seu último livro é Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them (Jossey-Bass, Janeiro 2012).

Uma visão antropológica das redes sociais

Ignacio García*

Hoje, mais do que nunca, são as redes informais as que determinam como o trabalho é feito numa organização.

Em um contexto que facilita a interconectividade através de múltiplos canais de relacionamento, as organizações engessadas nos seus organogramas formais e míopes das suas redes informais apresentam cada vez mais dificuldades em inovar, pois a inovação emerge das redes de colaboração, sendo elas fundamentalmente informais.

Cada vez mais discursadas no repertório da administração moderna, na prática, as redes informais continuam sendo mal compreendidas e, pior, mal gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face fundamental do pulso organizacional.

O organograma formal, em que os relacionamentos são definidos pela divisão tayloriana do trabalho, define as unidades funcionais e a hierarquia das relações de comunicação entre os indivíduos que a compõem. Por sua vez, apresentamos uma das tantas dimensões de rede informal que emergem das interações no dia a dia e que determinam como o trabalho é realmente feito. Com “dimensões” nos referimos ao tipo de relação que estamos mapeando, podendo ser definido como redes de troca de informação, aconselhamento técnico ou de carreira, motivação, novas ideias e assim por diante.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

* Ignacio García, professor e antropólogo sociocultural pela Universidade de Buenos Aires, é coordenador das Redes Colaborativas de Inovação do Fórum de Inovação da FGV-EAESP, sócio-fundador da Tree Branding Consulting (www.treebranding.com) e da Tree Intelligence Social Analytics (www.treeintelligence.com).

Chefe justo sobe menos

Batia M. Wiesenfeld*, Naomi B. Rothman**, Sara L. Wheeler-Smith e Adam D. Galinsky***

Na gestão, a justiça é uma virtude. Uma série de estudos acadêmicos já mostrou que o líder mais eficaz costuma ser o que dá voz aos subordinados, trata todos de modo digno e previsível e toma decisões com base em informações corretas e completas.

Mas esse comportamento traz um custo oculto. Descobrimos que, embora conquiste respeito, o chefe justo é visto como alguém com menos poder do que outros gestores — com menos controle sobre recursos, menos capacidade de premiar e punir. Isso pode diminuir a probabilidade de que chegue a certos cargos cruciais — e conflituosos — de liderança.

Nossa pesquisa, que incluiu estudos em laboratório e a consulta a centenas de chefes e subordinados em empresas, começou com a velha dúvida: “O que é melhor para o líder, ser amado ou ser temido?”. Indo um passo além, perguntamos: “É possível ter respeito e poder?”. Descobrimos que é difícil conquistar os dois.

Peguemos o caso de Hank McKinnell e Karen Katen. Na década de 1990, eram dois astros em ascensão na Pfizer. McKinnell, fora diretor financeiro e chefiara as operações da empresa no exterior, era famoso por ser assertivo na negociação e pelo estilo pragmático, aqui e ali abrasivo. O desempenho de Katen também rendera várias promoções à executiva, que dirigia o principal braço operacional da Pfizer. Katen tratava subordinados e colegas com respeito e era, em troca, muito respeitada. Em 2001, chegada a hora de escolher um novo presidente, os dois estavam entre os finalistas. McKinnell ficou com o cargo. Uma analista declarou à Bloomberg: “[ele] é o cara certo para o cargo (…), é uma pessoa com força”. Ouvimos essa atitude expressa em uma série de setores. Decisões sobre promoções de alto nível na maioria das vezes se centram na percepção de poder, não de justiça. O mesmo viés foi exibido por estudantes em experimentos em laboratório. Cada um viu um “gerente” informando um funcionário sobre uma decisão de salário. O gerente A comunicou a decisão com rudeza; o gerente B, com respeito. Os alunos foram, então, destacados para trabalhar em um grupo chefiado pelo gerente que tinham observado; na sequência, classificaram o grau de poder do líder. O gerente rude reiteradamente levou nota maior do que o gerente respeitoso — ainda que os dois tivessem tratado os voluntários em si do mesmo modo. Ter presenciado o comportamento rude ou o respeitoso foi suficiente para predispor os voluntários. Há muito queríamos saber por que gerentes nem sempre agem de forma justa — uma vez que isso claramente seria bom para a organização: estudos mostram que o sucesso de iniciativas de mudança depende em grande medida de uma justa implementação. Nossa pesquisa sugere uma resposta. Gerentes veem respeito e poder como duas vias mutuamente excludentes para exercer influência — e muitos optam pela segunda. Embora essa pareça ser a escolha mais racional, nem sempre é a certa — e traz grandes riscos para organizações. Na Pfizer, uma leva de executivos promissores ligados a Katen renunciou após a posse de McKinnell. O próprio McKinnell foi forçado a se aposentar pelo conselho em 2006 por causa do decepcionante desempenho da empresa — indignando acionistas com seu recheado pacote de aposentadoria. Na hora de avaliar o desempenho de gerentes, uma empresa pode ganhar se der mais valor à questão da justiça. Estudos posteriores que fizemos sugerem que um gestor cujo estilo se baseia no respeito pode conquistar poder. Seu caminho até o topo provavelmente será difícil — mas vale a pena empreendê-lo, para o bem da empresa e da própria carreira.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br).

* Batia M. Wiesenfeld é professora e Sara L. Wheeler-Smith é aluna de doutorado da Stern School of Business (New York University), nos EUA.

** Naomi B. Rothman é professora-assistente da University of Illinois em Urbana-Champaign, também nos EUA. 

*** Adam D. Galinsky é professor da Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA.

Como liberar energia na sua empresa

Em qualquer ambiente organizacional, as pessoas jogam jogos políticos. Saiba como evitá-los. 

Mauricio Goldstein e Phil Read

Em qualquer ambiente organizacional, as pessoas jogam jogos políticos. Está em nossa natureza jogar quando estamos em grupo, quando há estresse e ansiedade e quando existem “prêmios” a serem conquistados (promoções, favor do chefe, o financiamento para um projeto, um novo contrato e assim por diante).

Mas os jogos políticos podem causar danos consideráveis ​​às organizações. Eles impedem a aprendizagem, pioram o clima, diminuem a disposição para assumir riscos e formam uma barreira à mudança, afetando os principais processos de gestão. Seu principal efeito negativo é que eles são uma forma de desperdício. Medimos desperdício em fábricas em um nível detalhado, e tomamos medidas específicas para reduzir isso. No entanto, não existem boas estatísticas sobre “gestão de desperdício”, como resultado de jogos políticos. O tipo mais fácil de desperdício a considerar no que diz respeito aos jogos é simplesmente quanto tempo se perde.

Para identificar como lidamos com esse desperdício e o que podemos fazer para liberar energia nas organizações, fomos procurar compreender o real impacto e as principais causas para os jogos políticos.

Tempo perdido

Uma pesquisa com mais de 700 pessoas revelou quanta energia (e neste caso usamos tempo como medida) estava sendo gasta com jogos políticos, que poderia ser liberada para outras atividades (veja abaixo). Para nossa surpresa, os entrevistados disseram que, em média, 33% do tempo das pessoas é utilizado para jogos políticos. Para 20% dos entrevistados, na sua empresa, gasta-se mais de 50% do tempo com eles.

Estes resultados nos apresentam uma oportunidade importante de ganho de produtividade e aumento da criatividade, em tempos em que o excesso de atividades (ou a falta de tempo) parece ser um dos principais problemas.

Na etapa seguinte, ficamos interessados nos fatores que mais encorajam estes jogos políticos nas empresas (ver página seguinte) e descobrimos que o clima de desconfiança é o fator que mais favorece a manipulação dentro de uma empresa (35% das respostas).

Antídoto natural

O movimento mais importante para liberar energia e tempo em sua organização portanto, é desenvolver uma cultura aberta, de cooperação e diálogo – antídoto natural para o excesso de jogos políticos. Esta nova cultura vai resultar num aumento de confiança, protagonismo, flexibilidade e criatividade. Mas como um líder deve construir esta cultura?

•  Incentive que todos os colaboradores foquem sua atenção e seu trabalho nos clien-tes e no mercado (um foco externo), em vez de colocarem sua prioridade nos stakehol-ders internos — o foco interno cria um terreno fértil para jogos políticos. Faça suas reuniões, publicações corporativas e suas próprias mensagens refletirem esta direção.

•  Ouça de forma eficaz as diferentes “vozes” dentro da organização — especial-mente aquelas que não estão dizendo exatamente o que você quer ouvir. Recompense pessoas que desafiam o consenso interno e estimule o conflito de forma objetiva e pensada. Especialmente ouça e aprecie discussões profundamente corajosas sobre as falhas e o que podemos aprender com elas. Esses comportamentos evitam um pensamento único e a falta de informação que podem gerar uma “monocultura”, tabus e uma tomada de decisão.

•  Incentive a conversa em toda a organização — através de redes, cruzando funções e processos —, e não apenas “para cima e para baixo” na organização. Garanta que as equipes sejam criadas com uma composição e mandatos de várias partes da organização. Esta é a melhor maneira de criar significado comum, coordenar as ações e evitar silos e o “apontar de dedos” que inevitavelmente vem com isso.

•  Desempenho é muito importante — mas certifique-se de que haja equilíbrio entre o curto e o longo prazos e que o clima que você transmite é de um senso de urgência pela importância de seus produtos e de sua qualidade para o mercado (e não de um sentimento de ansiedade e preocupação que torna as pessoas defensivas).

•  Construa um ambiente de trabalho mais humano — mais conversas, menos
e-mails, mais estilos “pessoais” de comunicação, mais apreciativo e cuidadoso; e transmita mais confiança no potencial intrínseco de cada pessoa, desafiando-a constantemente a produzir um trabalho excelente e focando em seu desenvolvimento emocional e espiritual e em sua autonomia.

•  Identifique as questões relevantes para a evolução de toda a organização e favoreça a formação de equipes multifuncionais e multiníveis para buscar soluções e executá-las em conjunto.

•  Repense a sua organização — ela parte de um ecossistema maior, interconectado, com colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, meio ambiente, etc. —, criando valor para todos os stakeholders.

•  Enfim, modele os comportamentos que você quer ver e promova as pessoas que estão praticando estes comportamentos também — este é sempre o símbolo mais poderoso em uma organização. Alinhe processos, recompensas e rituais para isto.

Jogos políticos servem a nós mesmos, mas destroem valor e um senso de propósito em nossas organizações. Uma liderança corajosa serve aos outros — incluindo clientes e colaboradores — e transforma as organizações em prol de uma sociedade melhor.

* A pesquisa foi elaborada com mais de 700 pessoas em eventos do Conarh, HSM, Congresso 6 Sigma e Simpósio Ciclo —Demand & Supply Chain.

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Quando percebeu que seus produtos já não se vendiam sozinhos, a GE criou, do zero, um espetacular departamento de marketing

Há coisa de dez anos, a General Electric não tinha uma organização substancial de marketing. Durante décadas, a empresa confiara tanto em suas tecnologias que parecia crer que os produtos falariam por si sós. Profissionais de marketing ali dentro se dedicavam a dar suporte a vendas (gerar “leads” e participar de feiras, por exemplo) ou à comunicação (publicidade e material promocional). Em discussões sobre estratégia empresarial, o marketing não era incluído. Na melhor das hipóteses, era considerado uma atividade de apoio; na pior, um custo fixo. Em certas divisões da GE, como a de eletrodomésticos e a antiga unidade de plásticos, o marketing era um colaborador viável; já na maioria das demais, suas mentes brilhantes definhavam em cargos sem futuro.

Muitos céticos ali dentro não viam de que maneira o marketing como departamento poderia ajudar a GE a crescer. Peguemos a GE Aviation, a divisão de bilhões de dólares que desenvolve e fabrica motores para aeronaves comerciais e militares. O setor de aviação comercial é relativamente simples: tem um punhado de fabricantes de aeronaves, duas concorrentes da GE (Rolls-Royce e Pratt & Whitney) e cerca de 300 companhias aéreas. “Daria para colocar o setor inteiro numa sala de conferências, de tão compacto que é”, diz Thomas Gentile, vice-presidente de serviços de motores da GE Aviation e ex-diretor de marketing da GE Capital. “Logo, o desafio era descobrir como a pesquisa de mercado poderia nos ajudar — já que daria, literalmente, para pegar o telefone e ligar para todo mundo que importava no setor para saber o que passava por sua mente.”

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Como usar as mídias sociais para otimizar negócios

Na década de 1960, uma dona de casa que quisesse saber quais eram as ofertas da sua região deveria fazer uma pesquisa pessoalmente, indo direto ao mercado ou à feira perto da sua casa e perguntando aos comerciantes. Vinte anos depois, as fontes de informação e a oferta de produtos aumentaram tremendamente. Os comerciais e panfletos dos grandes supermercados passaram a facilitar o acesso e a organização desse tipo de informação, dando início às pesquisas de preço em tabloides e cooperativas de donas de casa.

Na época, a dona de casa contava com uma valiosa informante: a vizinha. Conversar com as amigas sempre foi, e sempre será, uma fonte de informações valiosa e, acima de tudo, confiável.

Agora, imagine um país sofrendo com a constante alta dos preços dos alimentos. O que acontece quando um grupo de donas de casa resolve se unir e coletar diariamente toda a informação sobre as ofertas dos mercados de sua região, via celular, com o objetivo de divulgar umas para as outras? Imagine o grupo organizado, consolidando em um só lugar as promoções de todos os tabloides de supermercados perto de sua casa. O benefício às participantes seria enorme.

E foi exatamente o que aconteceu no Japão em 2003, quando Yasuyo Fukui criou o site Mainichi Tokubai. Quando as donas de casa descobriram a incrível ferramenta que tinham à mão, a iniciativa tomou proporções gigantescas e tornou-se uma poderosa arma para economizar. O site literalmente colocou o poder de compra nas mãos dos usuários, permitindo às donas de casa que verifiquem não apenas o produto mais barato, mas também a sua procedência.

“A cada dia o melhor negócio”, esta é a tradução do nome Mainichi Tokubai. Basicamente, o site permite que os consumidores postem atualizações de preços e promoções praticadas nos mercados japoneses. As informações são organizadas e disponibilizadas para consulta dos usuários. “Procurar preços em tabloides é tão ano passado”, diz a usuária Satomi Sato. Ela representa as cerca de 70 mil usuárias do site, que formam um pelotão de “fiscais do melhor preço”, um grupo que certamente os varejistas não estavam esperando ter de lidar.

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Como eu fiz

VP da Diebold Brasil conta como se associou aos coreanos da NW para vencer leilão da Caixa

Quanto mais difícil, melhor. Este é o princípio que nos move aqui na Diebold Brasil, desde quando ainda éramos Procomp — empresa criada por quatro engenheiros em 1985, que foi comprada pela americana Diebold em 1999. Ao longo desses anos, influenciados pela liderança marcante de Eric Roorda, presidente da empresa até 2001, desenvolvemos um forte espírito de equipe. Nossos 300 engenheiros e projetistas adoram um desafio. Por isso, quando a Caixa Econômica Federal abriu a Licitação Loterias 2005 — um edital para contratar um novo fornecedor de tecnologia e de serviços de manutenção para 25 mil terminais lotéricos —, abriu também a porta de uma oportunidade de ouro para nossa empresa. Era um contrato no valor de R$ 212 milhões para fornecimento dos terminais — por meio de leasing — e para prestação de serviços de manutenção. Depois de enfrentar sérios problemas com seu fornecedor até então (a GTech), em 2004 a Caixa decidiu partir para um in-sourcing, ou seja, trazer para dentro de casa o controle e a gestão dos terminais lotéricos.

Além da parte financeira e da chance de ampliar nossa participação no mercado, nos interessamos pelas dificuldades que o negócio representava: se ganhássemos, teríamos de desenvolver uma tec­no­logia totalmente nova e apresentar o primeiro protótipo à Caixa em dois meses. A Diebold Brasil era fornecedora de caixas eletrônicos para quase todos os bancos brasileiros — entre eles, a própria Caixa — e das 450 mil urnas eletrônicas usadas nas eleições em todo o Brasil. Mas não conhecíamos nada de terminais lotéricos. Antes mesmo de participar da concorrência com uma proposta, portanto, precisávamos encontrar um parceiro para garantir nossa capacidade de desenvolvimento da tecnologia de acordo com as especificações do edital da Caixa e na velocidade que o cronograma exigia.

Com o edital debaixo do braço, começamos a procurar empresas ao redor do mundo que pudessem nos ajudar. Conversamos com companhias na Itália, Suécia, Grécia... e acabamos optando pela sul-coreana NW, que já tinha alguma experiência com terminais lotéricos. Juntos, teríamos que desenvolver um aparelho que atendesse às especificações e que pudesse ser fabricado no Brasil — uma das exigências do edital da Caixa. Trabalhamos muito com parceiros asiáticos, porque sempre participamos de concorrências para projetos em que boa parte dos componentes é importada da Ásia; desta vez, além dos componentes, precisávamos também adquirir know-how. O fato de a empresa estar na Coreia do Sul também apresentava a vantagem do fuso horário: trabalharíamos 12 horas aqui e eles 12 horas lá, assim renderíamos o dobro — o que era importante para desenvolver o produto no prazo estipulado. Mas era preciso convencer a NW a aceitar nossa exigência: nós queríamos adquirir o domínio da tecnologia do produto. Pagaríamos royalties, mas a propriedade intelectual tinha que ser da Diebold Brasil.

Fomos para a Coreia pessoalmente, nosso vice-presidente de operações e eu. Foi um processo de negociação muito duro. Ficamos uma semana nos reunindo diariamente com os coreanos, e em muitos momentos eu cheguei a achar que não seria possível chegar a um acordo, pois a toda hora esbarrávamos em algum ponto do contrato. Vivemos muitos momentos de impasse. Nós brasileiros somos mais abertos para discutir todos os aspectos, os orientais são mais reservados. No último dia de negociações, o presidente da NW levantou da mesa no meio da reunião e foi embora, sem dizer nada. Aí meu colega e eu ficamos nos olhando, achando que tudo tinha acabado mal... foi quando um intermediário, que entendia português e coreano — as línguas e também as culturas —, nos tranquilizou dizendo: “Ele vai voltar”. Dez minutos depois o presidente da NW realmente voltou, e conseguimos fechar o acordo.

Evitar ao máximo qualquer mal-entendido por conta dessas diferenças culturais e idiomáticas era algo muito importante para garantir o sucesso da negociação. Uma das iniciativas que tomamos neste sentido foi usar uma lousa. Na sala de reuniões na sede da NW, íamos negociando e escrevendo nela os pontos nos quais concordávamos. No final de cada reunião, tirávamos fotos da lousa, e foram essas fotos que serviram de base ao contrato final. Era algo bem concreto, objetivo, à prova de dúvidas. As fotos mostravam tudo especificado: quem faria o que, quais as responsabilidades de cada um, como faríamos os pagamentos... Antes de entrar na licitação, já havíamos determinado todas as bases e etapas do que e como faríamos se ganhássemos. Mas dependíamos também da ajuda deles durante o leilão para negociar o preço — por isso a NW mandou um representante da Coreia para ficar ao nosso lado durante o leilão.

Concorreram conosco a Itautec e a Positivo. O leilão foi muito disputado: dez horas ininterruptas e mais de mil lances — não me lembro de nenhum outro com essa duração desde que entrei na empresa e comecei a participar de concorrências, há 21 anos. O pregão foi presencial, em Brasília — mandamos nosso representante comercial, nosso gerente de propostas e nossa advogada.

Finalmente, nós vencemos e, no dia seguinte ao leilão, já começamos a trabalhar, pois estava tudo engatilhado — o que cada empresa ia fazer, como seria a remuneração, qual seria a responsabilidade de cada um, como seria a propriedade intelectual, a correção de problemas que poderiam aparecer... Voltamos à Coreia imediatamente para começar o que havíamos combinado. Sabíamos que o tempo era curto.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br/).

Carlos Alberto Pádua é vice-presidente de tecnologia da Diebold Brasil, formado em engenharia eletrônica pela Poli-USP

Carlos Alberto Pádua