por Michael L. Tushman, Wendy K. Smith e Andy Binns
Um grande líder equilibra interesses de iniciativas de inovação e de negócios já estabelecidos lá no alto — não deixa a batalha para escalões inferiores da gerência.
No segundo semestre de 2008, o presidente da fabricante londrina de software Misys, Mike Lawrie, pediu à alta cúpula da empresa um plano para atravessar a crise econômica. Ao receber o resultado, no alto da lista de recomendações estava cortar o investimento anual de US$ 3 milhões na Misys Open Source Solutions, iniciativa voltada a desenvolver tecnologias potencialmente disruptivas para o setor de saúde.
É uma história comum. Embora reconheça a necessidade de explorar novos negócios e mercados, a maioria dos executivos quase sempre se curva a exigências mais prementes do core business, sobretudo em tempos difíceis. Inovações como a Open Source travam uma dura batalha para ter um naco do capital da empresa. Sem escala e sem recursos, em geral são sub-representadas na mesa de decisões. Quando muito, líderes de unidades de negócios estabelecidas ignoram o projeto. Ou pior, o veem como ameaça à identidade e aos valores centrais da empresa.
Volta e meia, o único amigo da inovação é o presidente. Ainda assim, muitos dirigentes encaram reivindicações rivais do core business e de novas unidades como um jogo de trocas. Tentam convencer os cabeças do core business a apoiar e a custear inovações alojadas em suas unidades das quais o futuro da empresa a longo prazo depende. Em outras palavras, o presidente joga para unidades decisões cruciais sobre o justo equilíbrio entre investir em novos negócios e em operações normais, cedendo o próprio poder e criando, no processo, uma série de baronatos feudais.
É a receita do insucesso. Nossa pesquisa sugere que a empresa prospera quando a alta cúpula aceita a tensão entre o velho e o novo e promove um estado de constante conflito criativo no topo. É o que chamamos de liderar ambidestramente. Ao estudar em profundidade 12 equipes executivas de grandes empresas, identificamos três princípios de liderança que ajudam uma organização a promover o crescimento do core business sem deixar de cultivar novidades que reformulem o setor: (1) mobilizar a alta cúpula em torno de uma aspiração estratégica voltada ao futuro; (2) equilibrar explicitamente na cúpula da organização a tensão entre exigências de unidades de inovação e do core business; (3) aceitar a incoerência ao manter várias (e não raro conflitantes) pautas estratégicas.
Quando adota essa abordagem, o líder permite que a diretoria da empresa passe da negociação de interesses feudais para um debate explícito, contínuo e prospectivo sobre as tensões no cerne da empresa. Antes de examinarmos cada princípio em profundidade, vejamos um caso específico.
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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br/).
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