Conversação com José Luiz Bichuetti

"Somente conseguimos sucesso através de gente". Esta afirmativa foi feita por José Luiz Bichuetti, autor do livre "Gestão de Pessoas não é com o RH", em entrevista concedida ao Blog da Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo. Na entrevista Bichuetti discute o papel do RH nas organizações e a integração com os gestores de pessoas. Bichuetti é sócio da Valuepoint Consultoria de gestão Empresarial, com vasta experiência como CEO, consecutivamente, como gestor de pessoas. Em seu livro “Gestão de Pessoas não é com o RH”, aponta que o sucesso de uma organização depende de líderes que saibam escolher, motivar e manter sua gente. Deixa claro que se a alta direção considerar seus colaboradores como recurso estratégico, fizer com que os gestores exerçam o papel que lhes cabe como verdadeiros responsáveis pela gestão de suas equipes, e elevar o RH ao mesmo nível das demais áreas, transformando-o em parceiro de negócios, atingirá metas com mais facilidade – e com a colaboração de todos. Motivadas e comprometidas as pessoas tornam-se muito mais valiosas, eficazes e produtivas. Casos e exemplos juntam-se a sugestões de atividades e de planejamento que podem ser adaptadas a todas as companhias, gerando diferencial entre os concorrentes – e maior lucratividade. Para os profissionais de RH, uma nova perspectiva que fortalece a sua atuação dentro de suas respectivas organizações; para os líderes de equipes, leitura importante para entender suas responsabilidades e a importância do fator essencial da organização, as pessoas.

                                                        maurits escher

CONVERSAÇÃO COM JOSÉ LUIZ BICHUETTI

UCRH: A assertiva que intitula o seu livro (Gestão de Pessoas não é com o RH) chama a atenção, pela coragem e pela provocação inicial que causa. Contudo, lendo sob a perspectiva do RH o livro parece ser um mote para fortalecer a área de recursos humanos, chamando-a para atuar onde e como realmente os seus esforços podem causar resultados efetivos para a organização. Qual foi, realmente, o objetivo ao escrever este livro? J. L. Bichuetti: Ao longo de minha carreira eu observei a falta de preparo de um grande número de empresas para uma gestão eficaz de seu capital humano, como resultado de: (1) atitudes de CEOs* que não dão o devido valor à gestão de seu pessoal, não propiciando que se crie uma cultura voltada à atração, desenvolvimento e fidelização de gente com a atitude e comprometimento necessários; (2) preparo inadequado de executivos para gerir suas equipes; (3) perda de hierarquia das áreas de recursos humanos colocando-as em posições não estratégicas nas empresas; e, (4) falta de uma cobertura prática e em profundidade sobre gestão de recursos humanos nas universidades, voltada para os gestores de negócios. Sempre acreditei que somente conseguimos sucesso através de gente e imaginei que a minha experiência na estruturação de equipes de alto desempenho pudesse ser útil a outras pessoas, pois observei faltar publicações tratando de maneira pragmática e objetiva esse tema. Ele tem sido abordado em diversos eventos de recursos humanos, a alguns artigos esporádicos, a livros acadêmicos não dirigidos a gestores, às vezes em livros autobiográficos, e em outras publicações que tratam de temas pontuais. Busquei então estruturá-lo de forma que cobrisse os aspectos que os líderes encontram na gestão de suas equipes, desde o planejamento de pessoal até sua retenção, promoção ou demissão, de forma inovadora, consolidada e prática. Abordando aspectos que muitas vezes são paradigmas em muitas empresas (como “gestão de pessoas é lá com o RH”) e estimulando o debate sobre o papel dos gestores e o papel do RH, minha expectativa era poder gerar debates proativos, que levassem os executivos a repensar seu modo de agir com suas equipes, e a forma de valorizar e interagir com as áreas de RH. E também motivar as empresas que ainda se descuidam de seu maior valor, a repensar sua cultura, políticas e atitudes de gestão de pessoas, aportando idéias e soluções, práticas e não acadêmicas, que os gestores devem adotar no planejamento, atração e retenção de gente, assim como tentar levar às universidades a necessidade de dar maior ênfase e dedicar maior conteúdo a temas relacionados à gestão de pessoas em seus currículos. Na essência, “gestão de pessoas é com o gestor; o RH tem de ser estratégico, sentar-se à mesa de decisões e ser parceiro de negócios das demais áreas da organização”. UCRH: Um dos pontos levantado como sendo fator de uma gestão ineficaz do capital humano das organizações são as “atitudes de CEOs que não dão o devido valor à gestão do seu pessoal”. Notamos também que esta é uma das principais queixas dos profissionais de RH. É comum escutarmos em congressos, fóruns e em roda de profissionais da área, a queixa de que a alta direção não dá a menor importância ao RH. A que se deve este desinteresse? O senhor acredita que seja uma visão pessoal do CEO ou influência da formação dos atuais dirigentes? A cultura da organização influencia? Qual a contribuição dos profissionais de RH para com esta realidade? J. L. Bichuetti: Essa situação pode ser resultado de diferentes fatores que fazem com que o CEO tenha uma visão míope sobre o valor das pessoas na organização e sobre a relevância estratégica da área de RH. E isso ocorre tanto em empresas nacionais como multinacionais, com maior incidência em empresas familiares, de “dono”. Nas empresas familiares o motivo principal reside no fato de o “dono” considerar que ele é não só o dono da empresa, mas o “dono da verdade”; e para ele sua gente passa a ser somente um “recurso”. Isso cria a cultura de gente como custo e área de RH como burocrática, influenciando o resto da organização. Em muitas dessas empresas, lamentavelmente, ainda vemos as pessoas sendo tratadas com pouco respeito. Nas multinacionais o motivo principal reside na formação inadequada do CEO, que cresceu sem saber conjugar verbos na primeira pessoa do plural (Nós!). Esses profissionais sofreram a influência de chefes que tinham também essa característica e, portanto foram maus exemplos. Em muitas multinacionais, com a pressão continuada por resultados de curto prazo, o CEO se concentra nos números e se esquece de que para consegui-los ele necessita de gente competente, engajada e comprometida A cultura da organização, se ela é voltada somente para resultados a qualquer custo, certamente influencia o CEO. Mas na maioria das organizações, quem cria e dissemina a cultura é o próprio CEO, seja ele o dono ou executivo. É muito difícil mudar cultura de baixo para cima. Mas não impossível. E o profissional de RH pode ter um papel relevante nisso, se ele tiver a estatura adequada para “brigar” por sua crença de que gente é valor e o RH é estratégico. Ele pode tentar convencer diretamente o CEO (o que pode ser difícil); o melhor será buscar aliados entre outros executivos de alto nível, pois sempre haverá aqueles que compartem essas crenças com o RH e pode auxiliá-lo nesse processo. Se não conseguir, mude de empresa. UCRH (comentário): Não sei qual o conhecimento do senhor sobre o setor público, mas posso afirmar que a realidade é muito semelhante.... UCRH: O senhor define que são 4 as grandes responsabilidades do RH, a saber: relacionais, operacionais, administrativas e estratégicas. Das responsabilidades estratégicas definidas há a orientação aos gestores para que cumpram o papel de gestão de seu pessoal. Esta responsabilidade deve ser administrada de que forma pelo RH? O RH deve assumir um papel educador para subsidiar os gestores na implantação da política de recursos humanos da organização? J. L. Bichuetti: É responsabilidade da área de RH prover apoio à cúpula da empresa e aos gestores para que cada um saiba seu real papel na gestão de gente dentro da organização, que tenha ela os talentos adequados no horizonte de tempo necessário, e que esses talentos possam ser desenvolvidos e criem raízes fortes e sadias dentro do ambiente de trabalho. Uma área moderna de RH deve pensar e atuar de forma holística, começando pelos aspectos estratégicos da empresa e da gestão de gente. Como parte de seu papel, do lado operacional, compete ao RH desenvolver ferramentas de apoio para cada etapa do processo da gestão do capital humano da empresa, colocá-las à disposição dos executivos e orientá-los para que possam desempenhar suas atribuições de verdadeiros gestores de seu pessoal. Os gestores de áreas de RH têm de ser vistos e respeitados como parceiros de negócios de seus colegas. Nas empresas que tratam sua gente como valor, é cada vez mais usual que os gestores demandem ao RH apoio para alavancar os negócios, liderando os processos de atrair e desenvolver pessoas. Aprender, portanto, a linguagem dos negócios, entender seu mercado e saber avaliar os fatores de sucesso são aspectos relevantes para que o RH conquiste seu lugar como esse parceiro e participe das decisões estratégicas da empresa. Nesse ambiente, o RH tem de desenvolver competências de consultoria para poder dar orientação continuada aos gestores das demais áreas: habilidade no desenvolvimento de relações de confiança com seus colegas, capacidade de diagnosticar problemas e identificar suas causas, desenvolvimento de recomendações e de planos de ação para debate com as áreas envolvidas e habilidade na apresentação e defesa de suas idéias e recomendações. A área de RH tem de assumir atitudes proativas no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, na busca de ferramentas eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Ela tem de saber como apoiar os gestores na busca dos melhores profissionais dentro e fora da empresa, e assisti-los no equacionamento e solução dos aspectos relacionados à pessoal em suas áreas. Para isso seu líder deve possuir a vivência, as competências e, principalmente, a maturidade e a estatura necessárias para posicionar-se e debater de igual para igual com seus colegas, exercendo plenamente seu papel estratégico dentro da organização. E, para que isso seja aceito e respeitado pelas demais áreas da organização, a área de RH tem de ter a força e a iniciativa para levar suas mensagens a seus colegas, mesmo que sejam impopulares, mas defensáveis. UCRH: Notamos que algumas organizações estão buscando profissionais de áreas que não são tradicionais no RH, como marketing e vendas. Temos encontrado muitos engenheiros também. Interessante como estes novos perfis levam ao RH uma “nova inteligência” para a área. Buscam trabalhar com indicadores de forma mais massiva e regular; buscam vender os programas de RH. O senhor entende isto como uma busca das organizações por oxigenar a área de recursos humanos com novas práticas e levar ao RH competências que vislumbrem mais os resultados e os clientes da organização? O senhor considera isso essencial para que o RH alcance a postura de que falou anteriormente? Isto é uma tendência do futuro do RH? J. L. Bichuetti: Esse fato – busca de profissionais de RH fora da área de RH – está se tornando cada vez mais comum, principalmente nas empresas com práticas mais evoluídas de gestão de pessoas. Isso está fazendo com que os profissionais da própria área de recursos humanos se preocupem em adquirir uma experiência mais abrangente sobre os negócios, e não ficar confinados aos processos da área. A função de líder de área de RH está se tornando mais atrativa para profissionais que até pouco tempo somente consideravam como alternativa de carreira as áreas de negócio ou operacionais numa empresa. À medida que gestão de talento se torna uma competência vital nas corporações, a função de RH está respondendo com uma mudança da atitude de administrar os aspectos monetários dos recursos humanos – remuneração, benefícios, e outros custos – para aumentar o valor do capital humano como ativo, medido, por exemplo, com intangíveis como engajamento de pessoal. Novos profissionais de RH estão aparecendo para dirigir essa função que se transforma, os quais entendem profundamente não somente de processos de gestão de talentos, mas também de estratégia de organização e de modelo de negócios – alguém que é responsável, por exemplo, por contratar e treinar gerentes de marketing, mas que também sabem como estruturar um plano mercadológico eficiente. O conhecimento de um profissional externo ao RH sobre os negócios, sua capacidade analítica e experiência direta na gestão de pessoal são qualidades relevantes, desde que o indivíduo possua a capacidade de adaptação a essa nova função e as competências básicas para gerir uma área de apoio voltada a pessoas. Quando se aloca um profissional de área de negócios ou operações na liderança de funções de RH, é fundamental, também, que ele passe por um processo de capacitação para entender o funcionamento dessa área e poder assim contribuir proativamente. Esse é, sem dúvida, um processo de oxigenação importante. Mas, ela deve ter duas vias. Ao mesmo tempo em que se colocam profissionais de áreas de negócios na área de RH, é importante também dar oportunidades aos profissionais de RH para trabalharem em áreas de negócios, num processo de intercâmbio mais amplo de conhecimento.


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José Luiz Bichuetti é sócio da Valuepoint Consultoria de Gestão Empresarial, foi CEO, responsável pelo desenvolvimento de negócios a nível latino-americano, e consultor de empresas brasileiras e multinacionais em diferentes segmentos econômicos. Foi sócio da Booz & Co. e da Arthur D. Little. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association.


* CEO é a sigla de Chief Executive Officer e, em linhas gerais, é a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade numa organização.