Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 1]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Ninguém duvida da utilidade da educação e da formação como alavanca para a evolução das pessoas e da sociedade. Principalmente em longo prazo, nada substitui a educação como forma de fortalecer as linguagens, a capacidade analítica e, consequentemente, a compreensão dos problemas e soluções da vida. Contudo, quando nos distanciamos da beleza intrínseca da educação e da sua capacidade de desenvolver o capital humano, a consciência e a cidadania e entramos no mundo mais pobre — em termos de valores — das organizações, são inevitáveis perspectivas mais utilitárias e imediatistas. 

Nesse sentido, as questões mais comuns vêm dos economistas e dos engenheiros: Qual o retorno de certo investimento num projeto de treinamento? Quais alterações concretas teremos nos processos de trabalho e nos resultados organizacionais? Mais concretamente ainda, qual é o Retorno Sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) ou qual a relação benefício-custo do investimento em treinamento? Pode soar grosseira essa perspectiva sob os olhos de filósofos e pedagogos, mas ela é dominante no mundo atual. Na área pública, o diálogo envolve muitas questões, mas as sínteses políticas e econômicas imperam. Número de eleitores atendidos e/ou satisfeitos, superávit ou déficit fiscal, despesa primária, poupança agregada, investimento público, limite prudencial da Lei de Responsabilidade Fiscal são dimensões sempre lembradas. E, quase sempre, superam a valorização intrínseca da educação, infelizmente. 

Mensurar o retorno dos investimentos em educação e desenvolvimento não é tarefa fácil. Múltiplos horizontes temporais devem ser considerados e nem sempre é possível aquilatar a utilidade futura dos conhecimentos adquiridos e experiências vividas. Mas o nosso propósito neste capítulo não é contribuir para a exatidão das medidas e sim para que se evitem equívocos e desperdícios decorrentes da compreensão insuficiente do indivíduo a ser treinado e de seu contexto de trabalho.

AS FALHAS NOS PROGRAMAS TRADICIONAIS DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES PÚBLICOS

Como já discutimos em trabalhos anteriores (TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA, 2010), os programas de treinamento, formação, capacitação ou desenvolvimento de gestores têm-se prestado satisfatoriamente a desenvolver habilidades técnicas, transmitir conceitos de administração e, mesmo, aprimorar o relacionamento interpessoal dos participantes. Contudo, tais programas não tardam a demonstrar sua baixa eficácia ao longo do tempo. Os gestores, num primeiro momento motivados pelas novas perspectivas apresentadas, rapidamente tornam a assumir sua postura anterior. Raramente, as novas habilidades saem das apresentações, palestras, vivências em sala de aula, apostilas e mentes para uma aplicação efetiva na vida prática. Muitas vezes, os programas são esquecidos e tudo volta a funcionar como se nunca tivessem existido, gerando até mesmo novas frustrações.

Analisando a dinâmica dos programas tradicionais de treinamento, é possível captar as duas principais dimensões de seu fracasso e, assim, elaborar uma proposta mais abrangente de desenvolvimento que procure cobrir as lacunas existentes.

Os programas de mudança em geral e de desenvolvimento e formação de gestores em particular não têm alcançado os resultados esperados, basicamente, por duas razões:

• não consideram as necessidades individuais dos participantes;
• não consideram as mudanças contextuais complementares necessárias.

Observando detidamente os efeitos dessas lacunas, é fácil compreender a importância de um programa mais abrangente.

Analisando a dimensão das necessidades individuais, observa-se que, via de regra, os gestores que serão submetidos a programas de desenvolvimento recebem um rol de cursos e atividades padronizados e predeterminados, devendo optar por alguns deles ou simplesmente são designados para frequentá-los. Em ambos os casos, não há preocupação em avaliar o interesse do participante, suas necessidades, seu perfil, e, ainda menos, em discutir com ele as bases do programa e sua definição. Sem que receba um treinamento adequado à sua pessoa e ao seu cargo, e sem que possa perceber por si a importância e utilidade dos programas, o gestor já os inicia menos motivados do que seria desejável. Ainda que os gestores compreendam a necessidade do desenvolvimento e treinamento, participem de sua concepção e sintam-se motivados a se submeterem a ele, tanto menores serão os resultados alcançados quanto menor for a adequação do programa ao perfil de cada indivíduo e às necessidades de cada cargo.

Observa-se que uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de desenvolvimento e treinamento gerencial é a dificuldade prática encontrada pelos executivos para aplicarem os conceitos e técnicas absorvidos. O indivíduo é temporariamente exposto a novas possibilidades de aproveitamento de seu potencial, são sugeridas novas atividades para enriquecer seu cargo, novas utilizações dos sistemas de informações, novos métodos de recompensas, e assim por diante. Contudo, ao retornar ao seu posto de trabalho, percebe que poucas das condições necessárias à aplicação de suas novas ideias existem. A autonomia no cargo é a mesma de antes, e ele não pode alterar os estímulos a seus subordinados. Os sistemas de apoio não estão preparados para fornecerem as informações que solicita na forma e tempo necessários. Enfim, o profissional aumentou seu potencial de desempenho, mas a organização não soube como acompanhá-lo, seja institucionalmente, seja tecnologicamente.

Dessa forma, apesar da evidente importância dos programas de desenvolvimento e treinamento voltados especificamente para o indivíduo como um elemento que eleva o potencial de desempenho do gestor, isoladamente aplicado e sem um diagnóstico anterior, eles só gerarão frutos para a organização na rara possibilidade de coincidirem três situações:

• o gestor compreende perfeitamente a necessidade do programa e espera espontaneamente integrar-se a ele;
• as atividades escolhidas pelo gestor ou pela organização ajustam-se ao seu perfil individual e suprem suas necessidades específicas;
• o perfil do cargo, os recursos disponíveis, o processo de gestão e a tecnologia estão ajustados ao desempenho esperado do gerente.

Como raramente convivem essas três situações, a tendência natural dos programas tradicionais de desenvolvimento tem sido a de não alcançar o retorno esperado.

Nesse sentido, propomos um modelo de análise que envolve diagnóstico abrangente das necessidades de treinamento e de mudança na organização, que resulta, respectivamente, no maior estímulo aos participantes e na manutenção da motivação após o período de treinamento específico por meio do aprimoramento que se fizer necessário na própria organização. 

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

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