Um modelo para compreender as possibilidades de desenvolvimento dos gestores públicos [parte 3]

HÉLIO JANNY TEIXEIRA

Doutor e Livre-docente em Administração pela FEA-USP e professor da mesma instituição.

SÉRGIO MATTOSO SALOMÃO 

Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de Administração (FIA).

UMA VISÃO ABRANGENTE

Grandes ganhos podem ser obtidos com a convergência dos últimos fatores descritos. Quanto maior a coerência entre a avaliação do desempenho no cargo e o comportamento real do gestor, entre a medida de desempenho no cargo e as medidas de resultados globais (com a identificação precisa de quais fatores de desempenho efetivamente geraram impactos e em que grau nos resultados globais da organização) e, concomitantemente, quanto maior a acuidade das medidas de desempenho global, tanto maiores serão as possibilidades de que esses indicadores consigam guiar o comportamento do gestor na direção desejada.

Por meio da análise desse modelo, pode-se perceber a dificuldade do estudo profundo do trabalho do gestor público. São inúmeras as variáveis que agem simultaneamente sobre o “comportamento no cargo”: ambiente externo, pessoa, organização, exigências do cargo, características pessoais do ocupante, informações quanto ao desempenho e quanto aos resultados alcançados.

Um programa de desenvolvimento abrangente deve combinar a melhoria do desempenho individual dos participantes com o incremento do seu desempenho conjunto, ou seja, a melhoria do trabalho em grupo e do próprio processo de gestão da organização. Deve procurar a articulação de medidas que considerem as aspirações e os anseios dos gestores e demais profissionais e os meios e recursos disponibilizados pela administração, conforme a Figura 3.3.

É necessário fazer esforços para gerar e fortalecer nos participantes a consciência da necessidade e o conhecimento das ferramentas para a construção de um processo sustentado de mudança, em que parte e todo se influenciam mutuamente, de forma transparente e evolutiva.

A compreensão da complexa interligação entre os elementos existentes para a formação do comportamento eficaz demonstra a necessidade de maior abrangência e profundidade nos programas de desenvolvimento, os quais devem ser precedidos de amplo diagnóstico com intensa participação, tanto para a análise dos perfis dos gestores e das necessidades de treinamento e desenvolvimento, quanto para a verificação das necessidades de aprimoramento dos sistemas e modelo de gestão da organização. Ainda que nem sempre seja possível a promoção de mudanças na organização, ao menos a seleção e priorização dos conteúdos dos programas de formação deve manter coerência com as prioridades e práticas organizacionais, reduzindo dissonâncias e evitando maiores frustrações. É claro, contudo, que isso não impede a inclusão de temas que fujam a essa regra, mas a título exclusivo de estimular a reflexão para eventuais transformações no cenário organizacional.

Reafirmamos que todo gestor precisa compreender as exigências do seu cargo e o contexto de seu trabalho para poder avaliar com mais clareza as restrições a que está sujeito e fazer as melhores escolhas possíveis.

Mesmo que exista a necessidade de revisão do marco institucional — conjunto de leis e normas que regem as atividades — não há dúvida de que resta um espaço de gestão a ser mais bem utilizado pelos administradores. A falta de tempo não impede a vitória sobre esse desafio; é mais uma questão de direcionamento de energias. Obstáculos existem, mas não devem ser ignorados nem tampouco superestimados, já que não são instransponíveis. Além disso, muitas políticas vigentes são adversas e precisam ser revistas. De fato, faltam recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, e a autoridade formal do gestor sobre os processos para obtenção e alocação desses recursos, na maioria das vezes, é limitada. Não bastassem esses problemas, há, também, percepções desfavoráveis quanto à compensação (salários, benefícios e perspectiva de carreira) e quanto ao padrão burocrático de gestão adotado na área pública.

A falta de recursos, que é real e percebida pelos gestores, traz consequências para o bom desempenho no cargo. Configura-se uma verdadeira síndrome da insuficiência de meios e excesso de restrições. Os funcionários tendem a superestimar as restrições e carências e a subestimar os próprios poderes de decisão, de escolha e de resolução de problemas.

A realidade é percebida com desvio que protege o indivíduo. Sabe-se que é mais fácil para o ser humano perceber seus direitos e dificuldades enfrentadas do que seus deveres e possibilidades de atuação criativa. Isso não deixa de ser um mecanismo de defesa, em que as restrições e principalmente a falta de recursos, obviamente existentes, são superestimadas, com o propósito inconsciente de justificar certa paralisia ou a falta de agressividade diante das situações-problema.

Já se tornou lugar comum afirmar que a visão global ou sistêmica é essencial para qualquer dirigente. Isso é ainda mais difundido no caso do gestor público, que deve ser um personagem ativo no seu meio, atento às necessidades da população a que serve e preocupado em situar essas necessidades em face dos objetivos e orientações que derivam das políticas estabelecidas.

O gestor é um agente fundamental na articulação da equipe e dos recursos disponíveis, configurando-se, assim, um novo quadro de exigências a que se precisa atender. Nesse modelo, o administrador representa a figura principal, cuja atuação pode determinar a qualidade do serviço prestado. Dimensões nem sempre muito lembradas, desde características de personalidade até especificidades do ambiente externo, passando pela capacitação da equipe de trabalho, tornam-se prioritárias para o desempenho adequado do gestor.

REFERÊNCIAS

CAMPBELL, J. P. et al. Managerial behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970.
MLODINOW, L. O andar do bêbado: como o acaso determina nossas vidas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2008.
TEIXEIRA, H. J. et al. Fundamentos de Administração: a busca do essencial. São Paulo: Elsevier, 2010.

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Artigo extraído do livro "Contribuições para a Gestão de Pessoas na Administração Pública". 

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