CONARH 2012 - Faltam 6 dias!

FALTAM 6 DIAS PARA O CONARH 2012!

Um time de experts aguarda por você: 

- Alessandro Carlucci: Diretor-presidente da Natura

- Carlos Alberto Griner: Diretor Executivo de RH da Suzano Papel e Celulose

- Denise Casagrande da Rocha: Diretora corporativa de Desenvolvimento de Pessoas da Gerdau

- Hank Jackson (EUA): Presidente e CEO da SHRM – Society for Human Resource Management

- Osvaldo Barbosa de Oliveira: Diretor geral do LinkedIn Brasil

- Rafael Lucchesi: Diretor de Educação e Tecnologia da CNI e diretor geral do Senai

- Renata Beretta: Superintendente de Desenvolvimento Organizacional do Banco Santander

Para a lista completa de palestrantes, acesse: www.conarh.com.br

Informações sobre inscrições: www.conarh.com.br – 

congressista2012@abrhnacional.org.br – 11 3138-3420

CONARH 2012 - Acelerar para competitividade: o desafio humano

Sem ir por água abaixo

O líder que sabe inspirar ajuda a equipe a nadar contra a maré, a tirar proveito das situações de conflito e a superar obstáculos

Marina de Mazi*

Você e dois amigos descem um rio numa canoa a remo. Eis que a correnteza começa a ficar mais forte e a puxá-los para uma queda d'água, mesmo depois que vocês passam a remar no sentido contrário. Qual sua reação? Tenta remar ainda mais forte e de forma coordenada com os amigos, reza por um milagre ou amaldiçoa quem teve a ideia de fazer esse passeio?
Se você, com energia, estimula todos a lutar por um objetivo comum de forma coordenada, está exercendo o papel de um líder - ainda que ocasionalmente - e, provavelmente, alcançará o resultado desejado, ou seja, escapar da queda. Nada impede que você também reze ou resmungue enquanto reme, mas só sobreviverá se o grupo enfrentar a situação, em vez de cair no desânimo, na raiva ou numa esperançosa passividade. O que muda a situação é a ação motivada pela atitude de visualizar o resultado e mobilizar a equipe.


Superar obstáculos
Essa reflexão está relacionada ao que chamamos de resiliência. Embora seja um termo muito citado ultimamente, vale lembrar: segundo a física, é a propriedade de um material retomar sua forma original depois de deformado. Na nossa concepção, de management, significa superar obstáculos, com resultados satisfatórios e menor gasto de energia - como na psicologia -, porém nunca voltando à sua forma original, pois, se isso acontecer, significa que o sujeito não aprendeu com a dificuldade que enfrentou. Ou seja, é desejável que o formato original não permaneça. Em outras palavras, resiliência é a arte de transformar um problema em uma solução criativa e aprender com a experiência.
Uma das diferenças entre profissionais de sucesso e os que fracassam em seus objetivos é a forma de lidar com as adversidades. O sucesso liga-se diretamente à capacidade de enfrentar, processar e solucionar dificuldades que surgem inesperadamente na carreira ou na vida pessoal. Uma pessoa pode ser brilhante no que faz e até exercer controle sobre suas emoções, mas se não tiver resiliência para enfrentar a frustração, os "nãos" e as broncas, os cortes de orçamento, as reclamações dos clientes, os conflitos, a demissão, as exigências dos acionistas e tantos outros obstáculos que fazem parte da vida, certamente terá menos chances de conseguir bons resultados.
Se, nessa mesma situação, o indivíduo ainda continua entusiasmado e focado nos resultados, mesmo com a consciência e a dor dos momentos difíceis, isso sim é que diferencia os profissionais de sucesso: uma grande competência de lidar com as adversidades. Quando trabalhamos com processos de transformação cultural, líderes e equipes se envolvem e se comprometem com as mudanças necessárias. Entretanto, mudar dá trabalho e exige ação. Como na história do barco, observamos os três tipos de pessoas nas organizações. O primeiro é aquele que se contenta com os primeiros resultados, mas desiste na primeira dificuldade.
O segundo é aquele que, ao vislumbrar o processo todo, nem dá o primeiro passo, fica reclamando e justificando, e precisa ser levado pelos outros. E aquele que rema, continua, apesar ou por causa dos obstáculos. Influenciamos e somos também influenciados pelo nível de resiliência das pessoas que nos rodeiam. Sem percebermos, nossa motivação vai crescendo ou é minada de acordo com o ambiente em que estamos. Não por acaso, o papel do líder é definidor. Além de inspirar a equipe com seus sonhos e sua visão de futuro, precisa estar energizado e entusiasmar as pessoas à sua volta. Ou seja, deve ser resiliente e acreditar que é possível ir mais longe - e motivar sua equipe para continuar em frente.
Pesquisa conduzida por nossa consultoria em conjunto com um grupo da Universidade de Wharton (EUA) revela que é mais comum encontrarmos entre os grandes líderes aqueles que enfrentaram dificuldades na juventude e infância do que os que tiveram uma trajetória mais fácil. E entenda-se como dificuldade não apenas as restrições materiais ou afetivas: aprender a lidar com os desafios, com a frustração e a valorizar a persistência e o esforço para a realização dos seus sonhos também é um caminho para desenvolver a resiliência e a maturidade.


Saber lidar com desafios
Isso serve para os executivos, pais e mães, que pensam ser sua obrigação cuidar sempre dos filhos - inclusive já adultos -, minimizando os obstáculos que enfrentam e proporcionando-lhes o máximo de proteção e conforto. Isso pode dificultar que os filhos criem suas próprias defesas, desenvolvam a sua competência de lidar com a adversidade e que sejam os proprietários das suas próprias escolhas.
A competência em lidar com a adversidade está relacionada à forma como percebemos e lidamos com desafios. Pessoas com um adequado senso de controle emocional apresentam melhores condições de desenvolvê-la. Elas não culpam os outros pelas situações adversas e partem para uma solução. Não encaram contratempos com a irritação que paralisa, muito menos com desânimo. Acreditam que problemas ocorrem por força das circunstâncias, e, mesmo que estes tenham origem em suas próprias falhas, não ficam prostrados remoendo suas deficiências, fazendo-se de vítimas ou lamentando seu destino. Enfim, pessoas que desenvolveram ao longo da vida essa competência vêem as dificuldades como limitadas na profundidade e duração ("Isso também passará"), o que abre possibilidades para agir mais rapidamente e com eficácia. Em síntese, elas não ignoram o problema, mas também não ficam retidas nele.
E você, que tipo de líder é ou tem em sua equipe? Está motivado ou motivando as pessoas a irem o mais longe possível? Acha que é melhor manter a zona de conforto e não instaurar uma pressão que às vezes é desconcertante? Ou pensa que você já fez o que pode e agora só resta esperar que os outros resolvam tudo? A escolha é sua!
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* Marina de Mazi é psicóloga e consultora da Betania Tanure Associados

Artigo gentilmente cedido pela Revista Melhor - Gestão de Pessoas, publicação da ABRH-Nacional.

CONARH 2012 - Acelerar para competitividade: o desafio humano.

O CONARH é o maior congresso em Gestão de Pessoas da América Latina. Congrega profissionais da área de recursos humanos, líderes de diversas organizações, pesquisadores e estudantes. 

Todos os anos novas abordagens sobre como as organizações aplicam a gestão de pessoas como arma estratégica para ampliar seu diferencial competitivo. Discute-se o papel das pessoas nas organizações e como o fator gente está se tornando, cada dia mais, importante para o sucesso organizacional.

O que merece mais atenção

Amorim, da FIA: princípios considerados importantes tendências no início dos anos 2000, como a gestão do conhecimento e a inovação, não foram devidamente incorporados pela maior parte das organizações (foto: Adriano Vizoni)

Gestão do conhecimento é uma das principais tendências (e desafios) para o RH até 2015

Rodolfo C. Bonventti

Criar uma efetiva gestão de talentos, avaliar os resultados em gestão de pessoas, ter uma gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional e saber integrar as novas gerações. Essas são algumas das políticas que devem ocupar lugar de destaque na agenda dos profissionais de recursos humanos até 2015. É o que revelam os dados da Pesquisa Delphi RH 2010, realizada pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração (Progep/FIA).

Coordenado pelos professores doutores André Luiz Fischer e Lindolfo Galvão de Albuquerque, o  estudo  traz um balanço das políticas e práticas de recursos humanos mais aplicadas na última década pelas empresas instaladas no país e quais serão as tendências nos próximos anos. Para tanto, foram ouvidos 569 profissionais, entre presidentes, diretores ou gerentes de recursos humanos das empresas classificadas entre as Melhores e Maiores da revista Exame, além de acadêmicos da área de recursos humanos e profissionais que trabalham como consultores na área. Pelos dados da pesquisa, é possível perceber que as mudanças sofridas pela área de RH nos últimos dez anos foram realmente significativas e tendem a ser ainda mais nos próximos anos. No entanto, vale ressaltar que há dois elementos importantes que acabam se interpondo entre a intenção dos profissionais da área e a devida concretização das mudanças que eles mesmos anteveem. Um deles é a velocidade com que essas mudanças vão se sucedendo, em tempos de globalização, tanto no ambiente interno quanto externo dessas organizações. O outro ponto diz respeito ao fato de que nem sempre as organizações estão aptas e prontas para incorporar uma política, um processo ou uma prática nova, por mais que ela seja percebida como necessária.

Busca de consenso

Ela adota a Técnica Delphi, muito utilizada na Europa Ocidental, Oriental e na Ásia, e que é bastante recomendada para a previsão de cenários futuros, já que os especialistas que participam dela trocam informações, as quais são submetidas a diversas rodadas de respostas, até chegarem a um resultado considerado satisfatório. Como o seu próprio criador, James Wright, a definiu, ela é uma técnica que busca um consenso de opiniões. No Brasil, a pesquisa foi realizada em 2000, com outras rodadas de questões em 2003, e em 2010. "Ela trabalha com a ideia do consenso progressivo já que as alternativas vão diminuindo a cada rodada de respostas. E como trabalhamos com um grupo de alta maturidade profissional e pessoal, os resultados são extremamente significativos para a área de recursos humanos", explica o professor Wilson Costa de Amorim.

Para se ter uma ideia dessas mudanças, em 2003, na primeira rodada da pesquisa, os entrevistados apontaram como desafios para a área de RH, até 2010, o alinhamento da gestão das pessoas às estratégias de negócio; o alinhamento das pessoas, do desempenho e das competências humanas; e o desenvolvimento e a capacitação dos gestores. Amorim conta, a partir desses dados, que os princípios e as estratégias gerais de recursos humanos foram o principal alvo das expectativas de mudanças na última década. "A estrutura da área de RH e o perfil de seus profissionais surgiram como as áreas que sofreram modificações mais substanciais do que se previa em 2003", diz. Se alinhar as pessoas e a gestão de pessoas às estratégias de negócio eram desafios previstos em 2003, sabe-se, pelo levantamento, que eles foram confirmados, agora, como uma prioridade da década. Já a retenção de talentos e a busca pelo comprometimento da alta direção com a gestão de pessoas, que não eram desafios prioritários naquele primeiro momento, se tornaram prioridades para RH no decorrer desses anos.

Para Carlos Ogliari, gerente de RH da Volvo do Brasil, considerada pela pesquisa como uma das empresas detentoras das melhores práticas na gestão de pessoas na última década, o alinhamento das estratégias e práticas de gestão de pessoas às necessidades e estratégias do negócio é um aspecto preponderante para dar sentido e coerência às ações de RH. Contudo, tão importante e tão desafiador quanto, é a constante busca de alinhamento dessas iniciativas de RH à cultura organizacional, pois, na opinião do executivo, isso promove aderência interna e demonstra a consistência das práticas de gestão.

InovaçãoAinda segundo o professor Amorim, a pesquisa apontou que princípios considerados importantes tendências no início dos anos 2000, como a gestão do conhecimento, a inovação e o modelo de gestão múltipla, não foram devidamente incorporados pela maior parte das organizações; enquanto outros como a gestão de pessoas contribuindo com o negócio e a busca pelo comprometimento da força de trabalho foram altamente incorporados.

No Grupo Votorantim, que na década passada passou por mudanças significativas na área de gestão, e que também foi indicado pela pesquisa como uma das melhores empresas em gestão da última década, a inovação e a gestão do conhecimento se tornaram parceiras no grupo a partir de 2004/2005. "Não tínhamos como característica forte a cultura de formar pessoas, mas a partir desse período, passamos a projetar e a implantar um novo sistema, com uma ação muito bem alinhada a outra e, hoje, possuímos um sistema de gestão de pessoas voltado para a estratégia da companhia. Trabalhamos com a gestão do conhecimento alavancada pela inovação tecnológica, e não pode ser diferente. Talento não pode ser visto só como um objetivo, temos é de fazer o time inteiro remar para o mesmo lado", explica Gilberto Lara, diretor corporativo de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Industrial. "Um grupo unificado tem um poder maior de atração e retenção de profissionais. E com relação à retenção, a melhor forma de ela acontecer é tornando-a mais atrativa, dando incentivos para que os profissionais queiram efetivamente ficar na empresa", conclui o executivo.

Prioridades em 2003Outro resultado interessante da pesquisa é que, em 2003, a última prioridade apontada era a integração entre as políticas de RH. E foi justamente esse item o mais incorporado pelas empresas que participaram da amostra, até 2010. O levantamento também indicou que a estrutura e a organização da área de RH foi uma dimensão que sofreu mudanças que não se previam tão intensas em 2003. No entanto, outra surpresa do estudo é que a descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gestores de negócios, que foi tida como uma das principais prioridades em 2003, terminou o período apenas mediamente incorporada nas organizações pesquisadas.

E com relação aos desafios prioritários para os próximos cinco anos? Amorim conta que eventos como o Pré-sal, o desenvolvimento do PAC na esfera governamental e os grandes eventos esportivos que o país irá receber vão demandar, nos próximos cinco anos, a necessidade fundamental de se trabalhar na gestão de talentos, já que essa demanda por profissionais altamente capacitados só tende a aumentar. "E a pesquisa confirmou esse panorama", reforça. A gestão de talentos foi apontada como a principal tendência da área até 2015, e ela foi indicada como a maior preocupação dos gestores de recursos humanos (31,9%), bem acima das outras: avaliação de resultados em gestão (18,1%); gestão estratégica de pessoas (11,1%) e gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional (8,3%).

Elcio Trajano Junior, gerente executivo de desenvolvimento humano da Serasa Experian, outra empresa citada entre as melhores em gestão nos últimos dez anos, concorda em boa parte com o resultado dessas tendências: "No nosso caso, a atração e retenção de talentos é uma preocupação constante. Para isso, nos preocupamos em ter os valores organizacionais muito bem definidos e operantes com todos os demais processos de desenvolvimento humano muito bem alinhados aos nossos valores. Temos de ter, de fato, uma gestão de pessoas que considere os valores organizacionais e pessoais".

Para Ogliari, da Volvo, esses serão os maiores desafios para os próximos cinco anos, mas é claro que os desdobramentos de cada um deles levarão o RH a outras questões, como a gestão da diversidade, a geração Y, a qualidade de vida, as novas formas de trabalho que estão por surgir, o pipeline de lideranças e a sucessão, o desenvolvimento das competências estratégicas que serão demandadas no futuro e a preservação do grau de engajamento. "São questões que sempre estiveram presentes nos últimos anos, mas que devem ocorrer agora em um outro ritmo e velocidade. Na Volvo, em especial, nossos desafios são preservar a coerência, a consistência e a constância dos propósitos em RH", conta.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Melhor - Gestão de Pessoas, publicação da ABRH-Nacional. 

O engajamento. Com cara, cor e ritmo

Conhecido por suas máscaras de gesso, colares de contas e bandas que circulam pelas ruas da cidade, o Mardi Gras é um das festas mais populares nos EUA e um bom exemplo de como gerar comprometimento

O que aprender com quem prepara o carnaval de Nova Orleans e outras festas

Luis Adonis Correia*

De todas as abordagens sobre engajamento, a que mais me chamou a atenção partiu das Bahamas, tendo como nome de batismo Festival in the Workplace. Trata-se de um novo caminho para a excelência pessoal e profissional. O conceito do FITW surgiu em 1997 com Roosevelt Finlayson, um consultor de negócios com base nas Bahamas. Roosevelt é designer de experiências transformadoras de festivais, um catalisador para mudanças pessoais e organizacionais. Foi o pioneiro no movimento de qualidade de serviços no Caribe durante os anos 1990. Ao pesquisar sobre um modelo local de excelência, ficava intrigado pela diferença entre o engajamento no espaço de trabalho e o engajamento nos festivais nacionais e celebrações comunitárias.

Roosevelt e seu principal colaborador, o arquiteto e designer Michael Diggiss, começaram um estudo para entender por que milhares de pessoas nas Bahamas - e também em Trinidad, Brasil e Nova Orleans - demonstravam um nível de engajamento significativamente mais alto na preparação dos festivais do que nos ambientes de trabalho. Esse gap chamava a atenção. As mesmas pessoas que se envolviam na preparação dos festivais, em que a maioria esmagadora não é paga, demonstravam níveis de engajamento bem mais altos (e que são mantidos durante muitos meses) do que quando em seus ambientes de trabalho (organizações formais), onde estavam sendo pagas para que se dedicassem e tivessem um melhor resultado. O estudo feito revelou que o gap analisado entre o engajamento nessas manifestações culturais e nas organizações, no dia a dia do trabalho, se deve aos seguintes fatores:

• Senso de propósito definido e claro.
• Realização de um trabalho que permite que cada um use seus dons e habilidades.
• Oportunidades que incorporam aprendizado, maestria e responsabilidades crescentes. 
• Senso de identidade individual e grupal.
• Orgulho conectado à performance individual e do grupo. 
• Liberdade de atuação.
• Olhos, ouvidos e coração para a qualidade (isto é, conhecer a "cara da qualidade", saber como ela parece e soa, e sentir-se ótimo quando se alcança isso ou se verifica que outros do grupo conseguiram também).
• Prazos que não mudam. As datas dos festivais não se alteram.

Esses ingredientes estão presentes na experiência dos festivais, mas ausentes no espaço de trabalho. E assim começava o FITW, o processo de transformação que estimula pessoas a se tornarem mais criativas, mais produtivas e conectadas emocionalmente. O FITW baseia-se nas lições de festivais e manifestações de arte. Esse processo serve como um catalisador para o desenvolvimento de uma nova cultura organizacional que impulsiona o espírito criativo e a paixão pela excelência pessoal e organizacional. Numa cultura assim, pessoas experimentam alegria, significado e realização.

Ele inclui eventos periódicos, com base no Junkanoo (Bahamas), Mardi Gras (Nova Orleans) ou numa festividade maior da comunidade. No entanto, não se deve limitar a organizar um evento baseado nesses festivais. O que importa é utilizar ou desenvolver uma festividade, já tradicional ou recém-criada pelo grupo, uma celebração que seja relevante para as pessoas envolvidas. Um dos fatores de sucesso é que, com os festivais, surgem oportunidades de engajamento, celebrando com atividades que permitem demonstrar dons, habilidades e paixão, além de estabelecer um senso de comunidade. Festivais podem envolver gestores, equipes, famílias e outros stakeholders, como fornecedores e clientes, quando apropriado. Os participantes se envolvem na criação de artefatos, alegorias, canto, dança, música, instrumentos, arranjos florais, comida etc. As atividades estão limitadas apenas pela imaginação e interesse dos participantes.

Ambiente mais acolhedor

A meta de criar um festival no ambiente de trabalho não é somente passar pela experiência de se divertir mais, muito embora Roosevelt acredite que pessoas devam aproveitar o trabalho diário e celebrar juntos muitas vezes ao longo do ano. O objetivo do FITW é facilitar a mudança para uma nova cultura que provê um ambiente mais acolhedor e fomenta o sentimento para que as pessoas trabalhem e cresçam. Em tal ambiente, alegria e realização estão no fluxo do trabalho e de experiências coletivas compartilhadas com colegas de trabalho, clientes, fornecedores e outros stakeholders. As ações do FITW procuram aumentar o nível de satisfação e engajamento, a criatividade, a inovação, a colaboração, o aprendizado pela experiência, a produtividade, a qualidade, a capacidade de conviver com ambiguidade e mudança, e visualização do engajamento no desenvolvimento estratégico.

O modelo do FITW desenvolvido por Roosevelt e Michael enfoca a relação entre transformação pessoal e organizacional, baseando-se nos insights dos festivais de arte, arte em geral, ciências sociais, incluindo construção social, antropologia e psicologia positivista. Eles integraram ao modelo novas ideias advindas do estudo de sistemas auto-organizados. O trabalho tem atraído colaboradores internacionais e grupos interdisciplinares, incluindo CEOs, antropólogos, economistas, especialistas em narrativas, inovação e liderança, destacando Peter Block e Harrison Owen (Open Space Technology).

Roosevelt e Michael estão concluindo o estudo sobre gap no engajamento. Enfocam atualmente o aprimoramento e ajuste na aplicação do FITW. Eles estabeleceram o FITW Institute para facilitar o desenvolvimento de estudos de caso e usar ações de pesquisa para aplicação do processo do FITW, de forma mais abrangente. Esse trabalho vem sendo compartilhado por muitos anos como parte de programas de MBA e doutorado em Barbados, Trinidad, México e Califórnia. A meta de longo prazo é desenvolver um processo globalmente relevante que possa ser contemplado por todas as culturas. Para tanto, eles já organizaram, com apoio de colaboradores locais e internacionais, quatro eventos, denominados Dialogues and Celebrations como forma de compartilhar o trabalho no desenvolvimento do FITW.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Melhor - Gestão de Pessoas, publicação da ABRH-Nacional. 

* Luis Adonis Correia é sócio-diretor da Tribo Capital

Pecados corporativos

Publicação original.

Confira alguns dos problemas de escrita nas empresas que podem tornar a comunicação profissional um verdadeiro inferno

Lígia Velozo Crispino*

A comunicação é um ato diário e constante, que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de relações profissionais, pessoais e familiares. No entanto, muitas pessoas preferem transferir o problema ao leitor ou interlocutor, afirmando que ele não é capaz de entender a sua mensagem. Nunca param para analisar que a limitação pode estar na maneira como se expressam. Para eliminar essa barreira comportamental rumo ao sucesso na comunicação, temos de deixar de lado a postura egoísta que registramos na infância. Ainda bebês, mesmo com muita dificuldade, limitações e erros, nossos pais e familiares conseguem nos entender, passando a falsa imagem 

de que é fácil sermos entendidos e não há necessidade de nos esforçarmos.

No mundo corporativo, há anos já não existe mais a figura da secretária de departamento responsável pela elaboração e revisão de comunicados, apresentações e relatórios. Na era do conhecimento e da internet, em que qualquer funcionário escreve e-mails para toda a empresa, fornecedores e clientes, e não raro escreve em nome da empresa, a exigência da comunicação eficiente em português tornou-se fundamental. O e-mail se consolidou como uma ferramenta de comunicação corporativa, mas também é um documento que, na maioria das empresas, ficará arquivado por muito tempo, um registro de erros. Por isso, é preciso que as pessoas dediquem uma especial atenção a essa modalidade de interação. 

Domínio 

A segunda e a mais importante barreira é o bom domínio do português, que envolve:

> Vocabulário: pesquisas, como a realizada pela Johnson O''''Connor Research Foundation, Paul Nation e Harvard Business School, revelam que a ascensão profissional nos EUA está diretamente ligada à quantidade de vocabulário que o profissional domina. A quantidade mostra-se uma qualidade: quanto mais palavras houver em seu repertório, mais apto o profissional estará para desempenhar um cargo hierarquicamente superior, uma vez que sua comunicação será mais segura e desenvolta. Uma das principais competências de quem exerce posição de liderança é uma ótima comunicação.

> Gramática: é o meio pelo qual estruturamos nossos pensamentos. É o conjunto de regras que permite a relação harmônica e coerente entre as palavras.

> Ortografia: mesmo com o corretor ortográfico, há erros que não são detectados. Não confie cegamente em corretores eletrônicos. A ortografia é um dos componentes mais desafiadores da comunicação escrita em português.

> Pontuação: responsável pela clareza dos textos. Se não for utilizada corretamente, haverá, fatalmente, problemas de compreensão.

> Acentuação: erros também podem ser detectados pelo corretor, mas, além de ele não ser totalmente confiável, é necessário ter uma versão atualizada, por conta das novas regras da reforma ortográfica. Muitas delas são relacionadas a regras de acentuação.

Os erros de linguagem se enquadram em duas esferas: forma e conteúdo. O conteúdo abrange questões de qualidade do texto, como a escolha das palavras (que devem ser adequadas ao público e ao objetivo do texto), coerência, coesão, clareza e objetividade. Já a forma diz respeito à ortografia e a uma pontuação que facilite a leitura e o entendimento do texto, ou seja, que facilite a comunicação.

Tom 
Na comunicação escrita, as pessoas que leem a mensagem poderão dar a entonação que quiserem. Tudo dependerá de seu humor no momento da leitura e também do relacionamento que se tem com o responsável pela redação do texto. Como não há um contato visual, não há como explicar uma frase ambígua, esclarecer dúvidas. A imprecisão de mensagens pode gerar retrabalho, uma vez que serão necessárias várias trocas de e-mails para buscar esclarecimentos, o que pode afetar a produtividade. Sem falar em questões maiores, como prejuízos sérios para a imagem das marcas.

Mudança

As empresas estão, cada vez mais, buscando aperfeiçoar e integrar suas equipes por meio de treinamentos. Porém, os profissionais precisam atentar para o fato de que são eles os responsáveis por seu aprimoramento e empregabilidade. Há problemas clássicos de língua portuguesa que prejudicam a comunicação de um profissional dentro da empresa, que estão enumerados nestas páginas como os 7 pecados da escrita corporativa. A língua é viva e está em constante mudança. Estudar português é um eterno desafio. Metade das suas chances de conseguir uma promoção ou de ser o escolhido em um processo seletivo está concentrada nas habilidades comunicativas que você possui, daí a importância de desenvolvê-las.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Melhor - Gestão de Pessoas, publicação da ABRH-Nacional. 

* Lígia Velozo Crispino é professora de português e uma das proprietárias da Companhia de Idiomas, empresa especializada em tradução, consultoria e ensino de idiomas em São Paulo. Texto extraido da revista Língua Portuguesa, edição 52.

CONARH - ABRH.TV

Disponibilizamos neste post um link para a trasmissão direta do CONARH - 2011.

Basta acessar o seguinte link: http://youknow.affero.com.br/abrhtv

37º Congresso sobre Gestão de Pessoas CONARH 2011

Na próxima semana, entre os dias 15 e 17 de agosto, será realizado o maior congresso sobre gestão de pessoas do Brasil, o CONARH. Este evento encontra-se na 37ª edição, e traz como tema central: "Gente em Ação - Construindo resultados". Cinco eixos de desenvolvimento serão abordados, atingindo clientes com os mais diversos interesses. São os eixos do CONARH 2011:

PROFISSIONAIS DE RH EM CARGOS INTERMEDIÁRIOS 

É fato que, mais que formação acadêmica, o profissional de RH tem que gostar de gente. Esse é o princípio de tudo em uma profissão rica e complexa. RH também deve ser operacional e estratégico e atuar em prol do negócio sem perder de vista o bem-estar dos colaboradores. Para ser RH, é preciso ser multidisciplinar e transitar transversalmente pela organização. Tudo isso sem abrir mão do seu próprio desenvolvimento profissional e das suas expectativas de futuro.


DIRETORES E VPs DE RH

Estar ao lado do CEO; desenvolver alianças estratégicas dentro e fora da organização; inovar permanentemente; criar políticas para formar, atrair e engajar líderes em todos os níveis; promover um ambiente de trabalho inspirador e feliz; e construir e medir resultados. Esses são os grandes desafios a serem vencidos pelos profissionais que alcançam o topo da área de Recursos Humanos na pirâmide organizacional e que estarão em debate no CONARH ABRH 2011.


JOVENS PROFISSIONAIS DE RH

Novas gerações chegam ao mercado de trabalho trazendo na bagagem seus valores e propósitos para o mundo. Junto com isso, carregam dúvidas e dilemas sobre o futuro profissional. Estimular os jovens a se desenvolver na carreira de RH significa abrir os ouvidos para suas expectativas, entender seus comportamentos e dar subsídios para que eles possam atuar com todo o seu potencial de dinamismo e proatividade.


PROFISSIONAIS DE RH NA GESTÃO PÚBLICA

É inegável que a gestão do setor público apresenta condicionantes e particularidades que a diferenciam substancialmente daquela nas empresas privadas. Uma realidade que exige ação transformadora por parte de seus técnicos, gerentes e dirigentes. O CONARH ABRH vai debater o papel do RH na administração pública considerando tais diferenças e, também, apresentar cases nos quais, apesar delas, chegou-se a modelos bem-sucedidos em gestão de pessoas.


GESTORES DE PESSOAS

Já passou o tempo em que os assuntos referentes aos funcionários de uma empresa eram exclusividade da área de RH. Nas últimas duas décadas, o conceito de gestão empresarial passou por uma forte revolução, trazendo novo enfoque no gerenciamento de pessoas e equipes. RH deixou de ser um “tutor” para se tornar parceiro das lideranças na condução de políticas e práticas de gestão de pessoas, hoje compartilhadas dentro das organizações de ponta.

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Consulte a programação completa do evento aqui.

CONARH 2011

Local: TransAmerica Expo Center
Av. Dr. Mário Villas Boas Rodrigues, 387 - Santo Amaro - São Paulo - SP - Brasil 04757-020
Tel.: (+ 55 11) 5643-3000  Fax: (+ 55 11) 5643-3013

37º Congresso sobre Gestão de Pessoas - CONARH 2011

Consolidado como maior e mais importante evento de Gestão de Pessoas da América Latina e segundo do mundo, o CONARH ABRH tem na missão da ABRH-Nacional o seu grande objetivo: disseminar conhecimento sobre o mundo do trabalho, desenvolver pessoas e organizações e influenciar na melhoria da condição social, política e econômica do país.

Promovido pela ABRH-Nacional com a copromoção da ABRH-SP, o evento chega à 37ª edição com formato inovador e ainda mais interativo, contemplando a maior aproximação e a troca de experiências entre empresários, gestores de pessoas e formadores de opinião.

Essa evolução vai se refletir no novo layout, em mais espaços de convivência, na cenografia aconchegante e sustentável inspirada nos trabalhos do arquiteto japonês Shigeru Ban – com simplicidade e plasticidade, ele utiliza tubos de papelão em construções grandiosas –, na nova dinâmica de circulação das pessoas e nas tecnologias que vão propiciar experiências sensoriais ao público.

Entre as atividades – todas realizadas por renomados profissionais do Brasil e do exterior –, os congressistas participam de palestras magnas e simultâneas, Talk Shows, Oficinas, Sala de Casos, Sala de Inovação e Rodada de Pesquisas.

Na área da feira, onde a visitação é gratuita, empresas, instituições de ensino e demais organizações especializadas em soluções para a área de RH e Gestão de Pessoas apresentam as últimas novidades do mercado ao público. Além dos produtos e serviços disponibilizados nos estandes, os visitantes também terão a oportunidade de conhecer os espaços especiais Cine Sensorial, Espaço Mulher, Giro de Negócios e Espaço Inovação.

Saiba mais no site: http://www.abrhnacional.org.br/.