Além do homem / hora / treinamento

Chega de números que não convencem. 

A adoção de indicadores de desempenho e de fórmulas 

como o ROI facilita a aprovação dos investimentos em 

treinamento e desenvolvimento

Por Ursula Alonso Manso

Todo ano os profissionais de RH passam pelo mesmo dilema: manter ou, quem sabe, aumentar a verba para treinamento e desenvolvimento (T&D) das equipes. A realidade, porém, é mais cruel. A chance de o RH sair de uma reunião sobre o tema com o orçamento mais enxuto é grande — e não se trata apenas de um mundo em crise. O fato é que a maioria dos executivos de recursos humanos não consegue mostrar a importância e, principalmente, o impacto desses treinamentos para seus pares e superiores. Os argumentos ainda estão muito à base da percepção e pouco na ponta do lápis.

Esse cenário só vai mudar quando a área de RH passar a calcular — de fato — o retorno desses investimentos, ou o ROI (da sigla em inglês). Com ele, fica muito mais fácil provar aos acionistas o impacto das ações realizadas e, consequentemente, não só manter o orçamento anual, como também garantir novos e maiores investimentos. “Junto com a proposta de treinamento é preciso também mostrar a previsão do retorno que aquela ação vai provocar. Se não for assim, nada é aprovado”, diz Júlio Alves Marques, diretor de treinamento do Bradesco, que segue a cartilha de papas do ROI em gestão de pessoas, como Jack Philips e Donald Kirkpatrick, para justificar e aprovar seus treinamentos.

Não basta apenas conhecer os métodos de ROI — é preciso aplicá-los. E é aí que o RH patina. Dos cinco níveis que o ROI apresenta, os profissionais de RH adotam, no máximo, os três primeiros. Quanto mais complexa a conta fica, menos eles se envolvem. Ou seja, medem apenas a parte mais fácil e menos significante do todo.

Segundo a pesquisa O Retrato do Treinamento no Brasil 2008/2009, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), o nível 1 do ROI, que é a parte que avalia a reação dos participantes do programa, é adotado por 93% dos profissionais de RH. A segunda etapa, conhecida também como nível do conhecimento, em que há uma aplicação de um questionário antes e depois do treinamento para medir a aprendizagem do participante, é usada por 53% dos profissionais. Já o quinto e último nível, que busca medir o retorno de todas as etapas anteriores, ou seja, o ROI propriamente esperado pelos acionistas, é adotado apenas por 3% dos profissionais. “É o nível mais estratégico, que prevê um relatório mais completo e lança mão de fórmulas para aferir o impacto do treinamento”, diz Alexandre Slivnik, diretor de eventos da ABTD. “O RH tem de buscar indicadores precisos para justificar suas ações. Medir apenas homem/hora/treinamento não significa nada internamente, vale apenas para a empresa se comparar com o mercado.”

Marques, do Bradesco, chega a usar até outros tipos de indicadores, dependendo do que se busca e do tipo de treinamento. “Isso porque é complicado medir numericamente o resultado de treinamentos comportamentais”, afirma. “Mas mesmo neles dá para aferir o retorno obtido, analisando a quantidade de registros positivos ou de dúvidas e reclamações por parte dos clientes, por exemplo.”

Para o Bradesco, tamanha é a importância de treinamento e desenvolvimento que essa é uma diretoria distinta, separada do RH. Em 2009, a diretoria de treinamento do Bradesco teve orçamento de 90 milhões de reais. Uma verba que, além de dar retorno financeiro ao banco, exige também a utilização de projetos pilotos antes de os treinamentos serem deflagrados de forma ampla. “Em uma grande empresa, com 90 000 funcionários, basta escolher uma pessoa por agência que já se tem 4 000 participantes num treinamento”, diz Marques. “Por isso, os pilotos poupam recursos e auxiliam na mensuração dos resultados, ajudando a verificar a real eficácia do treinamento proposto.”

Funcionários à prova

Diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit, que tem o Grupo Votorantim entre seus acionistas, Marcello Zappia também é a favor de mensurar com precisão matemática os resultados dos treinamentos realizados. “Acredito que a aversão aos números é uma das razões pelas quais muitos profissionais de RH têm dificuldade de justificar os investimentos em T&D”, diz. “O RH tem de aprender a falar a linguagem do acionista, que é a linguagem do resultado financeiro.”

Na Tivit, funcionários de alto potencial são treinados na metodologia Seis Sigma, de solução de problemas. Depois do treinamento, eles são alocados em projetos que buscam redução de custos, de capital de giro ou aumento de rentabilidade, sempre desafios que tenham resultado mensuráveis. Os funcionários são acompanhados por um líder na metodologia Seis Sigma e por um profissional do RH e devem aplicar, nos projetos, o conhecimento que lhes foi transmitido no treinamento. “A partir daí, quantificamos os ganhos financeiros obtidos”, diz Zappia.

Até o momento, 93 funcionários foram treinados na metodologia Seis Sigma na Tivit, ao custo de 4 000 reais por participante. O retorno que eles tiveram, validado pela área financeira da Tivit, foi de 15 milhões de reais. “Agora, estamos trabalhando num projeto para quantificar os ganhos com outros tipos de treinamento, como os técnicos e de formação”, afirma Zappia. “A ideia é chegar a uma equação matemática, com indicadores que mostrem o impacto financeiro dos treinamentos ministrados.”

Com um programa chamado Action Learning, ou Aprendizado em Ação, a LG Electronics é outra que, como a Tivit, também costuma colocar seus funcionários à prova. Depois do treinamento, o participante tem de pôr em prática o que aprendeu num novo projeto ou subsidiária da empresa. Precisa desenvolver algo prático e implementá-lo. “Então medimos o impacto desse projeto no negócio da empresa, no market share, por exemplo”, afirma o diretor de Recursos Humanos para a América do Sul e Central da empresa, Guilherme Cavalieri. O Action Learning também tem uma versão para vendas. Cavalieri explica: “O grupo que recebeu o treinamento executa ações conforme o que aprendeu e nós convocamos um grupo que não foi treinado para desenvolver ações de acordo com o conhecimento prévio que já tinha. Comparando os dois resultados, podemos mensurar a relevância daquele treinamento.” Simples assim.

Por ano, de 20 a 30 funcionários da área administrativa da filial brasileira participam de treinamentos na matriz da LG, na Coreia do Sul. Incluindo o pessoal do centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa, esse número sobe para mais de 100 pessoas. “Quando esses funcionários voltam ao Brasil usamos as mesmas ferramentas para aferir o retorno do treinamento que tiveram no exterior”, diz Cavalieri, que, em apenas três meses na LG, está indo à Coreia pela segunda vez, para treinamentos e reuniões. “Eles têm que voltar da matriz e implementar algum projeto.”

Qualquer que seja o treinamento ministrado pela LG, a empresa também adota uma avaliação de eficácia, realizada de 90 a 120 dias após o treinamento, com o participante e o superior direto. “A cada três ou cinco treinamentos vemos uma melhor prática implementada na LG”, diz Cavalieri. “Nós não pensamos somente no resultado financeiro, pensamos no impacto no negócio e, por isso, medimos o aumento do market share, das vendas ao consumidor final e da satisfação dos funcionários.”

Fatores externos

Da Universidade Corporativa Ernst & Young, o diretor de recursos humanos Armando Lourenzo também não descarta a validade das fórmulas para medir o impacto financeiro dos treinamentos. Mas, como Marques, do Bradesco, ressalta que toda equação matemática é influenciada por variáveis externas. “Se a participação de mercado da empresa aumentou é importante levar em conta não apenas o treinamento realizado, como o fato de o concorrente ter aumentado seu preço”, diz.

A metodologia para mensuração dos resultados em treinamento adotada pela Ernst & Young tem quatro níveis. O primeiro mostra a reação do participante, sua opinião sobre conteúdo, didática, instrutores e serviços, desde a logística do treinamento até o coffee break. O segundo nível prevê a realização de uma prova no primeiro dia de treinamento e outra ao final, para medir a aprendizagem. “Aí já podemos comparar os resultados de reação e aprendizagem”, diz Lourenzo.

O terceiro nível é a aplicabilidade. Dois meses depois do treinamento, uma psicóloga da Universidade Corporativa Ernst & Young vai a campo entrevistar um grupo de participantes, com objetivo de checar se estão aplicando as informações que receberam. “Também são entrevistados seus gerentes e supervisores.” Por fim, no quarto nível, a empresa avalia indicadores como horas de treinamento e índice de participação em relação ao que foi investido, à folha de pagamento, à receita bruta da empresa etc. “São números frios se analisados individualmente e, por isso, devem ser vistos à luz da série histórica e complementados pelas avaliações qualitativas do terceiro nível”, observa o diretor, que treina, anualmente, cerca de 300 pessoas.

Texto extraído do site da Revista Você RH, disponível em: http://revistavocerh.abril.com.br/.