Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus [Parte 3]

*Autores

Metodologia

A pesquisa aqui descrita objetivou avaliar a percepção de funcionários do Banco do Brasil acerca do novo modelo de gestão de desempenho adotado pela empresa. Buscou-se verificar a opinião deles em relação às características desse modelo, ao treinamento oferecido e aos procedimentos adotados para seu teste-piloto, entre outros aspectos. Pretendeu-se, ainda, examinar a existência de dimensões subjacentes e de correlações entre as variáveis avaliadas, bem como verificar se existiam diferenças significativas entre as percepções de grupos distintos de funcionários (dados funcionais dos respondentes). Utilizando a taxonomia proposta por Vergara (2000), a pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva e aplicada (quanto à finalidade), e como bibliográfica, documental e de campo (quanto aos meios de investigação). Seguindo outra classificação (Richardson et al., 1999), é possível qualificá-la, ainda, como quantitativa e qualitativa, em razão da natureza das variáveis estudadas.

O universo da pesquisa foi os 790 funcionários que estavam localizados nas nove unidades da empresa onde o modelo foi implementado inicialmente. A coleta de dados foi realizada por meio de questionário semi-estruturado, cujos itens foram formatados a partir de pesquisa bibliográfica, de pesquisa documental (sobre os pressupostos, características e aplicações do modelo de gestão de desempenho) e de discussões informais realizadas com técnicos do banco.

A primeira parte do questionário possuía uma apresentação, com informações sobre a pesquisa e o caráter confidencial das respostas, agradecimentos à colaboração do respondente e orientações para resposta. Em seguida, continha 26 itens, dispostos sob a forma de frases afirmativas, em relação às quais os sujeitos deveriam assinalar algum grau de concordância ou discordância. Tais variáveis versavam sobre as características do modelo de gestão de desempenho do banco, o sistema utilizado, os procedimentos de avaliação, a qualidade do treinamento e o suporte oferecido pela diretoria de gestão de pessoas da empresa. Para elaboração dos itens, foram observadas as sugestões de Viegas (1999) e Richardson e colaboradores (1999), buscando-se evitar a utilização de frases longas ou com múltiplas idéias e de expressões técnicas, ambíguas, extremadas ou negativas. Para avaliar a percepção dos funcionários, foi utilizada uma escala do tipo Likert, constituída de seis pontos (variando de “1 — discordo totalmente” a “6 — concordo totalmente”).

Havia também no questionário espaços destinados à justificativa de respostas e à apresentação de comentários e sugestões, para que os sujeitos tivessem oportunidade de expor, individualmente, opiniões, atitudes, crenças e pensamentos sobre o modelo de gestão de desempenho do banco. A última parte do instrumento de pesquisa foi constituída por sete itens relativos a dados funcionais dos respondentes (sexo, tempo de serviço e segmento profissional a que pertencem, entre outros). Os questionários foram impressos em diferentes cores, uma para cada unidade da empresa em que foram aplicados, a fim de permitir aos pesquisadores identificar a localização dos respondentes. Seguindo as proposições de Pasquali (1997), deu-se a análise teórica do questionário, antes de sua aplicação, com o objetivo de examinar a pertinência e a suficiência de seus itens para consecução dos objetivos da pesquisa (análise de conteúdo), bem como verificar se o enunciado, a escala e os itens eram inteligíveis aos respondentes (validação semântica).

Os questionários foram aplicados no local de trabalho dos respondentes e recolhidos em envelope fechado, sem identificação, em dezembro de 2004. Responderam ao instrumento 532 funcionários, o que representa 67,34% da população localizada nas unidades do banco que foram objeto da pesquisa. Os demais estavam ausentes por ocasião da aplicação (férias, licença-saúde, treinamento, visita a clientes e outros afastamentos) ou simplesmente não responderam ao instrumento. Essa amostra é representativa da população estudada, pois, empregando-se a fórmula proposta por Richardson e colaboradores (1999) e Viegas (1999), já seria suficiente uma amostra com 265 sujeitos.

Para análise dos dados coletados,5 foi utilizado o software SPSS. Valeuse da estatística descritiva para extração da média aritmética e do desvio padrão de cada variável, visando verificar o grau médio de concordância dos respondentes em relação a cada item e à distribuição das respostas em torno da média. Com o intuito de verificar se as variáveis apresentavam estrutura subjacente comum, de modo que pudessem ser representadas por fatores, foi realizada análise fatorial, empregando-se o método de fatoração dos eixos principais (principal axis factoring — PAF), com rotação Promax, seguido de análise da consistência interna dos fatores. Foi realizada, também, análise de variância, para verificar a existência de diferenças significativas entre respostas de grupos distintos de funcionários.

Em relação ao tratamento dos dados qualitativos, coletados por intermédio de justificativas, comentários e sugestões apresentados pelos respondentes, procurou-se analisar e categorizar o conteúdo das declarações, com o intuito de identificar opiniões, atitudes, crenças e idéias sobre o novo modelo de gestão de desempenho do banco.

Os resultados e respectivas análises são descritos a seguir.

Caracterização da amostra, resultados e discussão

A maioria dos 532 respondentes é do sexo masculino (63,4%). Pertencem principalmente ao segmento técnico (56,2%) e ao nível operacional (69,4%). Estão localizados, em sua maioria, na diretoria de finanças (37,2%) e na diretoria de mercado de capitais (28,8%). Aproximadamente 54% estão em serviço há mais de 15 anos no banco e 60,5% possuem mais de 35 anos de idade. Apenas 10,7% desempenharam o papel de facilitador interno no processo de implementação do novo modelo de gestão de desempenho da empresa.

No que diz respeito aos resultados descritivos da percepção dos funcionários, foi possível verificar que em média os respondentes concordaram, em diferentes graus, com todas as afirmações dispostas no questionário (itens 1 a 26). A afirmação “os procedimentos de entrada no sistema de gestão do desempenho (links e senhas) facilitaram o acesso” (item 9) obteve a menor média de concordância (4,06), enquanto a afirmação “um aspecto positivo do novo instrumento é o fato de o funcionário não precisar mais de indicações do seu superior hierárquico para concorrer a cargos comissionados” (item 8) obteve a maior média de concordância (5,26).

Obtiveram concordância média superior a 4,8 10 afirmações, indicando que os respondentes, em geral, concordam muito ou totalmente com tais itens. Obtiveram média entre 4,5 e 4,8 11 variáveis, indicando grau moderado (com inclinação a muita concordância), e cinco itens obtiveram média entre 4,0 e 4,5, indicando moderada ou pouca concordância. A tabela 1 apresenta as 10 afirmações com as quais os funcionários mais concordaram.

Tabela 1: Itens que obtiveram os maiores graus médios de concordância

Foi utilizada a análise fatorial para revelar a existência de correlações entre as variáveis e de dimensões subjacentes a elas. O tamanho da amostra era adequado para essa análise, pois segundo Tabachnick e Fidell (1989) amostras com mais de 500 sujeitos são consideradas boas, observando-se a necessidade de pelo menos cinco respondentes para cada variável observada.

Inicialmente, os 26 itens do instrumento foram submetidos à análise dos componentes principais, visando estimar o número de componentes e verificar a fatorabilidade dos dados. Obteve-se uma medida de adequação amostral Kayser-Meyer-Olkin (KMO) igual a 0,93, que indica ótima adequação dos dados à análise fatorial. Para determinar o número de fatores, foram utilizados como critérios: valor dos eigenvalues; cargas fatoriais superiores a 0,30; e existência de significado ou semelhança semântica entre as variáveis agrupadas em um mesmo fator. Observou-se que a melhor solução era composta por cinco fatores. Para verificar a consistência interna dos fatores, utilizou-se o Alpha de Cronbach, índice que, segundo Pasquali (1997), é utilizado para estimar a fidedignidade dos itens que compõem cada fator. Duas variáveis foram eliminadas (itens 5 e 8), pois não formavam carga fatorial superior a 0,30. Os fatores apresentaram boa consistência interna, uma vez que o alpha de menor valor era igual a 0,80. A tabela 2 mostra a estrutura fatorial do questionário.

Tabela 2: Estrutura fatorial do questionário

Realizou-se, também, análise de variância (Anova one-way), com o intuito de verificar a existência de diferenças entre as percepções de grupos distintos de funcionários em relação a cada fator. Essa análise permitiu verificar se eventuais variações nas percepções de diferentes grupos eram atribuíveis a flutuações aleatórias ou suficientemente grandes para sugerir a existência de diferenças significativas (p  0,05) entre as médias amostrais.

No que diz respeito à variável “localização”, a análise de variância indicou que foram significativas as diferenças entre as respostas dos sujeitos em relação aos fatores 2, 3 e 4. Os funcionários localizados em agências concordaram mais que os localizados nas demais unidades do banco, no que se refere a esses fatores. Isso pode ter ocorrido porque os profissionais localizados em agências da empresa talvez se sintam mais prejudicados com as distorções existentes no instrumento anterior de gestão de desempenho — como já comentado — e, assim, tendem a valorizar mais as características do novo modelo (fator 2), a atuação da equipe da diretoria de gestão de pessoas (fator 3) e os novos procedimentos de avaliação de desempenho (fator 4).

Quanto à variável “sexo”, ficou evidenciado que os homens concordaram mais que as mulheres em relação ao fator 3, enquanto as mulheres concordaram mais que os homens no que se refere ao fator 4. Foram significativas também as diferenças entre as respostas dos sujeitos pertencentes a cada segmento profissional. Os funcionários do segmento gerencial concordaram mais que os dos segmentos técnico e básico, em relação a todos os cinco fatores avaliados. Talvez isso tenha ocorrido porque os gestores, no novo modelo de gestão de desempenho da empresa, compartilham com outros atores (pares, subordinados e até mesmo com os próprios funcionários avaliados) a responsabilidade pelo processo de avaliação, ao contrário do que ocorria no modelo anterior, em que o gestor figurava como único responsável.

No que concerne ao “nível de responsabilidade funcional”, ficou evidente que os funcionários pertencentes ao nível executivo (altos executivos) concordaram mais que os dos níveis diretivo (gestores de agências e média gerência) e operacional (analistas, assistentes, caixas e atendentes) em relação às características do novo modelo (fator 2). Pode ser que os executivos do banco tenham reconhecido esse modelo como um instrumento gerencial mais eficaz e, assim, valorizaram bem as suas características.

A análise de variância apontou também que os respondentes com menos tempo de serviço no banco (até cinco anos) concordaram mais que os outros em relação aos fatores 2 e 3, o que pode ter ocorrido porque os funcionários com maior tempo de serviço, ao terem vivenciado as distorções dos instrumentos anteriormente utilizados para avaliação de desempenho, talvez sejam mais céticos em relação ao novo modelo de gestão de desempenho da empresa. Quanto à variável “atuação como multiplicador”, ficou claro que os respondentes que atuaram como facilitadores na implementação do modelo concordaram mais que os outros em relação aos fatores 2 e 3. Isso indica que os funcionários mais envolvidos com a implantação do sistema valorizaram mais as características do novo instrumento e a atuação da diretoria de gestão de pessoas em sua implementação. No que diz respeito à “idade”, não foram verificadas diferenças significativas entre as médias amostrais.

Finalmente, quanto à análise dos dados qualitativos, cabe citar que os espaços abertos foram introduzidos no questionário para permitir ao sujeito expor livremente seu ponto de vista e, assim, gerar novos elementos e justificativas às respostas atribuídas aos itens quantitativos. Não se pretendeu obter resultados conclusivos, mas trazer à tona concepções inesperadas, novas opiniões e pensamentos sobre a gestão de desempenho no banco. As declarações dos respondentes foram analisadas, procurando-se identificar elementos interpretativos e a freqüência da ocorrência de certas observações. Constatou-se a omissão de muitas respostas e a maioria das declarações apenas reforçava aspectos já abordados pelos itens quantitativos do questionário. As justificativas apresentadas, porém, trouxeram um importante elemento, ajudando a compreender melhor a estrutura obtida pela análise fatorial.

De acordo com a referida estrutura fatorial, obtiveram as maiores médias os fatores 2 e 3, que diziam respeito, respectivamente, às características do novo modelo de gestão de desempenho (média = 4,89) e à atuação da diretoria de gestão de pessoas na implementação desse instrumento (média = 4,99). Receberam as menores médias, por sua vez, os fatores 4 e 5, que se referiam, respectivamente, às competências avaliadas e aos procedimentos de avaliação (média = 4,46) e ao sistema informatizado de avaliação do desempenho (média = 4,48). Alguns respondentes, ao justificarem sua baixa concordância com os itens componentes dos fatores 4 e 5, esclareceram que o portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil na intranet — local onde o sistema de gestão de desempenho era acessado — apresentou-se indisponível e lento durante parte do tempo, dificultando o acesso, a navegação, o registro de anotações e a atribuição de conceitos, entre outros procedimentos. Isso pode indicar por que esses fatores obtiveram as menores médias e sugerir a necessidade de a empresa aprimorar sua intranet.

A seguir são expostas conclusões, recomendações e sugestões para novas pesquisas.

4. Conclusões e recomendações

Os resultados obtidos na pesquisa indicam ter sido muito positiva a percepção dos funcionários do banco a respeito do seu novo modelo de gestão do desempenho. De forma geral, os sujeitos da pesquisa consideraram o novo instrumento mais eficaz, democrático e participativo que o até então vigente na organização. Isso sugere, portanto, que os aprimoramentos realizados no modelo permitiram reduzir vieses, ampliar a participação dos funcionários e melhorar a percepção de justiça e eqüidade, indo ao encontro do que recomendam Reis (2000) e Silva (2001), entre outros.

A introdução da avaliação por múltiplas fontes e o aperfeiçoamento na descrição das competências avaliadas, por sua vez, parecem ter contribuído para melhoria da precisão na avaliação, como sugerido por Edwards e Ewen (1996), visto que os sujeitos reconheceram que o novo instrumento gerou informações mais fidedignas sobre o seu desempenho. Tais modificações parecem auxiliar ainda o processo de desenvolvimento de competências, na medida em que os feedbacks recebidos das múltiplas fontes servem ao propósito de orientar o aprimoramento, a aprendizagem e o planejamento da carreira, como aponta Reis (2000). Talvez isso tenha contribuído para que os participantes percebessem o desenvolvimento profissional como a principal finalidade do novo modelo.

O instrumento em questão conseguiu integrar pressupostos de modelos e práticas de gestão referenciados pela literatura como modernos e eficazes, como a gestão por competências, o BSC e a avaliação 360 graus. Foi concebido e validado de forma participativa, com a contribuição de diversos funcionários da empresa, a partir de críticas e sugestões apresentadas pelo próprio funcionalismo. Assim, o modelo procura considerar as necessidades organizacionais de desenvolvimento de competências e de melhoria de desempenho, bem como os interesses pessoais de desenvolvimento e crescimento na carreira, como sugerem Brandão e Guimarães (2001).

Com base nos resultados descritos na pesquisa, a direção do banco decidiu pela implementação desse modelo — intitulado Gestão de Desempenho por Competências — em todas as suas dependências, no Brasil e no exterior. Embora o instrumento tenha sido construído de forma participativa e os resultados do teste-piloto mostrem-se muito positivos, parece importante que a empresa dedique atenção a aspectos que podem condicionar o sucesso da implementação definitiva do modelo. Um desses aspectos diz respeito a cuidados com a plataforma tecnológica onde será disponibilizado o aplicativo, pois eventuais dificuldades de acesso e instabilidades podem desestimular o seu uso. Outra questão fundamental refere-se à necessidade de a empresa capacitar seus 84 mil funcionários para utilizar o novo sistema, pois o meio empresarial é rico em exemplos de modelos que, embora bem concebidos, fracassaram basicamente porque as pessoas não foram preparadas para utilizá-los.

Esperamos que este artigo tenha oferecido contribuições ao debate teórico e prático em torno do tema, bem como ensejado a realização de novas pesquisas. Empresas e pesquisadores poderiam se dedicar, por exemplo, a estudar em que medida as competências expressas pelas pessoas explicam a variância dos resultados organizacionais, a verificar a interdependência entre indicadores de cada perspectiva de desempenho do BSC, e a avaliar a contribuição da avaliação 360 graus para o desenvolvimento de competências, pressupostos teóricos que ainda carecem de investigações empíricas.

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Artigo gentilmente cedido pela Revista de Administração Pública - RAP da Fundação Getúlio Vargas - FGV. Publicado originalmente em: Rev. Adm. Pública v.42 n.4 Rio de Janeiro set./out. 2008.

*Hugo Pena Brandão - Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administração pela Universidade de Brasília (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas-Brasília. 

*Marco Vinício Zimmer - Doutorando e mestre em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e analista sênior do Banco do Brasil. 

*Carolina Guarçoni Pereira - Especialista em administração de recursos humanos pela Fundação Getulio Vargas-Brasília, professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil.

*Fernanda Marques - Mestre em psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-São Paulo) e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de São Paulo (USP), analista sênior do Banco do Brasil e professora da Associação Internacional de Ensino Continuado (Aiec).

*Helder Viana Costa - Especialista em qualidade em serviços e recursos humanos pela Universidade de Brasília (UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gestão de pessoas do Banco do Brasil.

*Pedro Paulo Carbone - Mestre em administração pela Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivo de educação corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas - Brasília.

*Valéria Ferreira de Almada - Bacharel em administração pela Universidade de Brasília (UnB) e analista pleno do Banco do Brasil.