*Autores


3. O balanced scorecard

Historicamente, o processo de avaliação do desempenho organizacional esteve atrelado essencialmente à utilização de relatórios financeiros, que expressavam os resultados de uma organização a partir de medidas como lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio. Tais indicadores, no entanto, descrevem apenas situações passadas, sem explicar a geração de valor futuro. No atual contexto empresarial, caracterizado pela busca por inovações e pelo investimento no desenvolvimento de novas competências e tecnologias, não parece recomendável mensurar o desempenho organizacional apenas no curto prazo, utilizando só medidas financeiras (Carbone, Brandão e Leite, 2005).

Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Tal instrumento, denominado balanced scorecard (BSC), preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras três perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem. Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacionais em objetivos, ações e medidas — de curto, médio e longo prazos — organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho:

  • financeira — indica os resultados financeiros, normalmente expressos por medidas de lucratividade, como já comentado;
  • clientes — permite direcionar os esforços da empresa para identificação, conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir de medidas como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado, imagem e reputação da organização;
  • processos internos — orienta o aperfeiçoamento de processos críticos em que a organização precisa de excelência, a partir de indicadores como a qualidade de serviços, medidas de garantia (consertos e devolução de produtos) e índices de produtividade, entre outros;
  • aprendizado e crescimento — age sobre fatores que a empresa deve considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidas como clima organizacional, competência dos funcionários e disponibilidade de sistemas de informação.

Dessa forma, as ações gerenciais continuam sendo acompanhadas pelos tradicionais relatórios financeiros, mas passam a ser orientadas também para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovações, funcionários e sistemas. O acompanhamento, então, mantém indicadores de desempenho de curto prazo, mas agrega medidas de médio e longo prazos, na tentativa de projetar resultados futuros. E como a estratégia organizacional representa um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, os objetivos e indicadores em cada perspectiva de desempenho exercem influência uns sobre os outros (Kaplan e Norton, 1997). Com isso, ao traduzir a estratégia corporativa em objetivos, ações e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnóstico de competências, orientando a identificação das competências necessárias à consecução de objetivos em cada perspectiva de desempenho.

Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas específicas no nível operacional (equipes de trabalho e indivíduos), visando alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho individual, certas organizações utilizam ainda instrumentos que permitem mensurar a expressão de competências humanas no trabalho, sob a ótica de múltiplas fontes de avaliação (superior, colegas, subordinados e outros) — como comentado por Barbosa e Rodrigues (2005).

A avaliação de desempenho por múltiplas fontes

A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães, 2001). Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano é expresso em função dos comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada.

A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva, comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente estipuladas. A avaliação dos comportamentos ou competências manifestas pela pessoa, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros citados por Caetano (1996). Quando a avaliação é realizada por uma só pessoa, por sua vez, é comum a ocorrência de distorções, como o exercício de pressão e controle psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pagès e colaboradores (1993).

Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e práticas realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem ser as fontes de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou a ser mais disseminada a utilização da “avaliação (ou feedback) 360 graus”, modelo que visa obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001).

Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior hierárquico, mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressuposto é o de que a avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das principais etapas da gestão por competências, conforme já comentado.

Confusões em torno do número de atores envolvidos e do termo mais adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passassem a denominá-lo “avaliação por múltiplas fontes” (Reis, 2000). Em essência, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de avaliadores, a avaliação por múltiplas fontes apresenta vantagens e desvantagens em relação aos métodos convencionais. Algumas dizem respeito à obtenção de avaliações mais ricas e precisas, bem como à possibilidade de gerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvantagens, é possível mencionar a complexidade operacional do modelo (pela ampliação do número de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-avaliação, os funcionários se superavaliarem em benefício próprio (Edwards e Ewen, 1996).

A seguir, será descrito o modelo de gestão do desempenho adotado pelo Banco do Brasil, objeto deste artigo, que procura integrar pressupostos da gestão por competências, do BSC e da avaliação por múltiplas fontes.


A gestão de desempenho no Banco do Brasil

Embora o Banco do Brasil se utilize, desde a década de 1960, de instrumentos para avaliar o desempenho de seus funcionários, foi em 1998 que a empresa aperfeiçoou esse processo, implementando um modelo denominado internamente gestão do desempenho profissional (GDP). Esse instrumento objetivava alinhar os desempenhos individual, departamental e organizacional, a partir de parâmetros definidos pela estratégia corporativa. Intenção subjacente era minimizar distorções, subjetividades e vieses no processo de avaliação até então vigente, que era centrado na observação do comportamento dos funcionários, sem estabelecer metas ou avaliar os resultados correspondentes.

Para alinhar a gestão do desempenho à estratégia organizacional, foram utilizadas as premissas do balanced scorecard, adaptando-se as perspectivas originalmente definidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do banco previa a avaliação por cinco perspectivas de desempenho: resultado econômico; estratégia e operações (ambas relacionadas à perspectiva financeira do BSC); satisfação do cliente; comportamento organizacional (equivalentes, respectivamente, às perspectivas dos clientes, e aprendizagem e crescimento); e processos internos (que manteve a denominação original do BSC). Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimensões: metas, contendo indicadores quantitativos de resultados, nos níveis individual, departamental e organizacional; e fatores, indicando as competências profissionais desejadas — descritas sob a forma de comportamentos observáveis.

O ciclo avaliatório era semestral, compreendendo três etapas:

  • planejamento, no qual avaliado e avaliador, com base no plano tático-operacional da unidade, um desdobramento da estratégia corporativa, realizavam um acordo de trabalho, envolvendo a definição de metas e a compreensão das competências desejadas;
  • acompanhamento, fase em que o avaliador procurava identificar e corrigir desvios em relação à consecução de metas ou à expressão de competências, podendo, para tanto, registrar anotações qualitativas sobre o desempenho do avaliado;
  • formalização, etapa final, na qual eram avaliados o alcance de metas e as competências expressas pelo funcionário (fatores de avaliação), cabendo ao avaliador registrar conceitos (em uma escala de 1 a 6 pontos) e indicar ou não o avaliado para o exercício de cargos comissionados, com a possibilidade de concordância ou discordância por parte desse (Banco do Brasil, 1998).

Na dimensão metas, a atribuição de conceitos em cada perspectiva de desempenho era feita automaticamente pelo próprio sistema GDP, a partir da utilização de réguas de dispersão para cada indicador (Banco do Brasil, 1998). Os resultados em relação aos indicadores eram apurados por meio de pesquisas de clima organizacional (na perspectiva comportamento organizacional), de pesquisas de satisfação dos clientes externos e internos (na perspectiva clientes), de dados fornecidos por aplicativos de acompanhamento da qualidade de processos (na perspectiva processos internos) e de informações oriundas do sistema orçamentário e de aplicativos que controlam a venda de produtos, a rentabilidade de carteiras e outros aspectos (nas perspectivas resultado econômico e estratégia e operações). Na dimensão fatores, por sua vez, os conceitos eram atribuídos pelo superior hierárquico do funcionário, a partir de sua observação sobre o comportamento do avaliado em relação a 13 competências humanas, cada qual vinculada a uma perspectiva de desempenho.

Outra característica do modelo era o balanceamento de pesos entre as cinco perspectivas de desempenho. Se, em determinado ciclo avaliatório, a estratégia corporativa apontasse, hipoteticamente, para a necessidade de aumentar o retorno sobre o patrimônio, então se elevava o peso da perspectiva resultado econômico. Se o objetivo principal, por outro lado, fosse fidelizar maior número de clientes, era elevado o peso da perspectiva satisfação do cliente, e assim por diante. Os pesos eram balanceados, também, entre as dimensões metas e fatores, de forma que, para funcionários do segmento gerencial, maior peso era atribuído à dimensão metas, enquanto a dimensão fatores tinha maior peso para os funcionários do segmento técnico. Ao final de cada ciclo, o funcionário obtinha um placar de desempenho, em que era possível visualizar perspectivas, dimensões, pesos, origem das informações e composição da pontuação final, conforme ilustra a figura.

Componentes do placar de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil



As informações geradas pelo placar de desempenho, por sua vez, forneciam subsídios a processos de educação corporativa, orientação e ascensão profissional, reconhecimento e premiação, entre outros.

Esse instrumento, no entanto, começou a apresentar distorções ao longo do tempo. Pesquisas internas, críticas e sugestões oferecidas pelos funcionários apontaram seus principais problemas (Banco do Brasil, 2003):

  • caráter unilateral e descendente da avaliação, na dimensão fatores, e conseqüente utilização do instrumento, por parte de alguns gestores, para o exercício de pressão e controle psicossocial do trabalho;
  • ausência de acompanhamento e de feedback por parte de gestores;
  • processo pouco participativo e pouco democrático;
  • falta de conseqüência prática da eventual discordância do avaliado em relação às indicações ou aos conceitos que lhe eram atribuídos;
  • caráter muito genérico das 13 competências avaliadas (na dimensão fatores), que se aplicavam a todos os funcionários, independentemente de sua área de atuação ou da função exercida;
  • conflitos entre avaliados e avaliadores e a utilização do instrumento para o exercício de práticas de poder, em decorrência da necessidade de indicação do gestor para que seus subordinados pudessem concorrer ao exercício de cargos comissionados.

Essas deficiências, aliadas a mudanças na estratégia e no contexto organizacional, indicaram a necessidade de reformulação do modelo de gestão do desempenho até então vigente no banco. A diretoria da empresa então, no início de 2004, autorizou a constituição de um grupo de trabalho multidisciplinar, composto por analistas de diversas áreas do banco, com o objetivo de propor soluções para os problemas identificados e ajustes à nova estratégia organizacional, de forma a aprimorar o modelo.

Após análise e diagnóstico, o grupo de trabalho[4] apresentou propostas para aprimorar diversos aspectos do instrumento, sendo possível destacar, entre as mudanças sugeridas:

  • substituição das 13 competências genéricas, avaliadas na dimensão fatores, por competências de caráter mais objetivo e específico, mapeadas previamente e descritas segundo as recomendações metodológicas de Carbone, Brandão e Leite (2005);
  • adoção da avaliação por múltiplas fontes (superior, subordinados, pares e auto-avaliação), na dimensão fatores, em substituição à avaliação feita só pelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participação, e melhorar a precisão das avaliações e a percepção de justiça e eqüidade, como sugerem Silva (2001) e Reis (2000);
  • adequação do nome da dimensão fatores, que se chamaria dimensão competências;
  • fim da obrigatoriedade de os funcionários serem indicados (autorizados) por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos comissionados, de forma a evitar a utilização do instrumento para o exercício de práticas de poder;
  • ajustes na escala de avaliação (redução de seis para cinco no número de pontos da escala);
  • fim da necessidade de o funcionário concordar ou discordar dos conceitos a ele atribuídos, visto que a auto-avaliação já expressaria sua eventual concordância ou discordância, como sugere Silva (2001);
  • adoção de mecanismos e instrumentos para estimular o acompanhamento contínuo (feedback e coaching), como recomendado por Reis (2000), e a utilização do sistema para promover a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional dos funcionários, como sugerem Brandão e Guimarães (2001).

Outras características do modelo, citadas anteriormente, como o placar de desempenho, a avaliação de metas, as etapas do ciclo avaliatório e o balanceamento de pesos entre as perspectivas do BSC, não sofreram alterações.

Para fins de teste e validação, as mudanças propostas foram implementadas preliminarmente em nove unidades do banco: diretoria de finanças, diretoria de mercado de capitais, superintendência do Distrito Federal e seis agências. Nessas unidades trabalhavam ao todo 790 funcionários.

Para realização do teste-piloto, as competências humanas relevantes ao trabalho foram mapeadas em duas vertentes: as fundamentais (importantes para todos os funcionários); e as específicas (aplicáveis a grupos de funcionários, de acordo com seu papel ocupacional e com a área em que atuavam). Cada competência foi vinculada a uma das cinco perspectivas de desempenho da GDP, passando a constituir o objeto da avaliação na dimensão competências. Esse mapeamento foi realizado por meio de análise documental (interpretação do conteúdo da estratégia corporativa, de planos operacionais e de outros documentos) e de entrevistas semi-estruturadas com funcionários de diversos níveis e unidades do banco, observadas as recomendações metodológicas de Bruno-Faria e Brandão (2003) e Carbone, Brandão e Leite (2005).

Foi desenvolvido, então, um sistema tecnológico, em ambiente web, com acesso restrito aos 790 participantes do teste-piloto. O sistema reconhecia, pela matrícula do funcionário, qual o seu cargo e a equipe a qual estava vinculado, informando a avaliados e avaliadores as competências pelas quais cada um deveria ser avaliado. Elaborou-se, também, uma cartilha auto-instrucional, por meio da qual os funcionários foram capacitados a utilizar o novo instrumento. Por fim, foram formados facilitadores internos em todas as unidades envolvidas e realizadas diversas apresentações sobre o modelo.

No segundo semestre de 2004, os 790 funcionários puderam testar as mudanças realizadas, avaliando o seu desempenho por meio do novo instrumento. Durante esse período, a equipe da diretoria de gestão de pessoas do banco, responsável pela implementação do sistema, realizou freqüentes visitas às unidades envolvidas, oportunidade em que pôde esclarecer dúvidas, colher impressões, críticas e sugestões dos participantes.

Ao final de 2004, foi feita uma pesquisa com os funcionários que utilizaram o novo instrumento, para verificar a percepção deles em relação às mudanças realizadas no modelo. Nas próximas seções são apresentados a metodologia utilizada nesta pesquisa e seus principais resultados.

(Leia a primeira parte deste artigo.)

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Artigo gentilmente cedido pela Revista de Administração Pública - RAP da Fundação Getúlio Vargas - FGV. Publicado originalmente em: Rev. Adm. Pública v.42 n.4 Rio de Janeiro set./out. 2008.

[4] Para cálculo do tamanho de amostras em populações finitas, os parâmetros  recomendados por esses autores são: nível de confiança de 95%, erro de estimação de 5% e proporção (p) da população igual a 50%.

*Hugo Pena Brandão - Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administração pela Universidade de Brasília (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas-Brasília. 

*Marco Vinício Zimmer - Doutorando e mestre em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e analista sênior do Banco do Brasil. 

*Carolina Guarçoni Pereira - Especialista em administração de recursos humanos pela Fundação Getulio Vargas-Brasília, professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil.

*Fernanda Marques - Mestre em psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-São Paulo) e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de São Paulo (USP), analista sênior do Banco do Brasil e professora da Associação Internacional de Ensino Continuado (Aiec).

*Helder Viana Costa - Especialista em qualidade em serviços e recursos humanos pela Universidade de Brasília (UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gestão de pessoas do Banco do Brasil.

*Pedro Paulo Carbone - Mestre em administração pela Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivo de educação corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas - Brasília.

*Valéria Ferreira de Almada - Bacharel em administração pela Universidade de Brasília (UnB) e analista pleno do Banco do Brasil.

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