Integrando estratégias para potencializar a gestão de pessoas - Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas [parte 1]

por Thiago Santos



A melhor saída é seguir em frente[1] – Robert Frost

(Palavras finais)

Quem iniciou a leitura deste artigo e foi atento ao sumário deve ter estranhado o seu conteúdo. Ao invés de tópicos, citações, frases, axiomas e aforismos dão o tom do artigo. A partir das provocações lançadas pelas citações o artigo vai tomando forma. Outro estranhamento deve ter sentido ao ler na introdução palavras finais. Mas, fique tranqüilo, não se trata de erro de diagramação. Ocorre que normalmente a introdução é a última etapa da escrita de um texto, então por que não iniciar com as palavras finais? Tendo concluído, podemos, enfim, começar.

O presente artigo tem como objetivo trazer à discussão a avaliação de pessoas como fator-chave de uma atuação estratégica da área de recursos humanos. A premissa é simples: sem avaliação não existe decisão estratégica, apenas achismo. Como já passamos da era dos achismos e opiniões, decisões que afetam pessoas precisam de inteligência. Tomadas de decisão sem a inteligência necessária estão fadadas ao fracasso, geram custos enormes e não produzem nenhum efeito. A abordagem deste breve artigo-ensaio busca mostrar as possibilidades de se integrar estratégias[2] para a criação de uma inteligência de gestão de pessoas.

São quatro os movimentos que compõem este artigo. O primeiro é conduzido por uma frase de Milan Kundera: “apenas as questões mais inocentes são realmente sérias”. O subtítulo, o improvável, o caos e a desarmonia, complementa a introdução ao texto. Nesta etapa o leitor será confrontado a perspectiva de um mundo sem ordem e harmonia, um mundo que vive intensamente acontecimentos inesperados. Iniciar com este movimento reflete a realidade daquele que trabalha com recursos humanos. O que mais encontramos é desarmonia, um cenário caótico. Ao mesmo tempo, lembramos que estas desarmonias e desequilíbrios é que possibilitam acontecimentos inovadores. A maior inovação de toda a história nasceu assim. A vida surge do desequilíbrio de partículas químicas, ou seja, o desequilíbrio deu a oportunidade para que a não vida gerasse a vida.

O segundo movimento inicia com uma forte afirmação de Oscar Wilde que diz: “não é o momento que faz o homem, mas sim o homem que cria sua época”; e é seguida pelo subtítulo sobre a oportunidade e outros ventos. Como parece claro esta etapa do texto trata da oportunidade. Após a leitura, alguns leitores, provavelmente, vão exclamar: esta frase contradiz todo o argumento do movimento. A afirmação diz que cada um cria a sua época enquanto a argumentação trata da influência do momento para o “sucesso” de certas pessoas. Sim, há uma contradição evidente e proposital. Como dizia a velha música, é melhor cair em contradição do que do oitavo andar[3].

A aparente contradição apenas demonstra a vida do pensamento, afinal de contas, apenas “um tolo não muda de idéia nunca”[4]. Pensar e refletir implica em se contradizer. Mas não é disto que trata o movimento. A oportunidade é um vento que se busca e se agarra para alcançar o porto. Sendo um vento não se cria, aproveitamos a sua passagem e trabalhamos duro para que renda frutos. Sendo vento, é também abundante. Quem busca, encontrará. Outro ensinamento trazido por este movimento é a necessidade do esforço e da busca por realizar algo. Os exemplos utilizados deixam claro que a oportunidade foi seguida de amplo investimento e apurada dedicação para render frutos.

“O mal de quase todos nós é que preferimos ser arruinados pelo elogio, do que salvos pela crítica”. Não existe forma mais provocativa de se iniciar um movimento sobre avaliação como pivô estratégico de gestão de pessoas. A avaliação é o principal instrumento para se construir um recursos humanos de resultado e estratégico. Trata-se da composição de diagnóstico, análise e julgamento. O que faz um comandante de uma aeronave antes de decolar se não avaliar se ela está preparada para alçar vôo? O que faz um general em campo de batalha se não avaliar o campo para decidir qual a melhor ação a ser adotada? O que faz um técnico de futebol, no intervalo do jogo, se não avaliar o desempenho do time e do adversário para propor as mudanças necessárias à vitória? Enfim, avaliar é inerente ao ato de viver. Quem vive avalia. Quem quer ir para frente avalia.

Por fim, o quarto movimento. Trata-se de uma descrição da implantação de um projeto de avaliação de competências no Governo do Estado de São Paulo. Este projeto, para o leitor mais atento, reflete os três primeiros movimentos. Inicia cenário caótico em que surge a demanda; segue no tratamento do caso, observando as oportunidades de ganho de valor para o projeto; concluindo na implantação do processo de avaliação como instrumento de gestão de pessoas objetivo, eficaz e preciso.

Por se tratar de uma descrição da implantação de um projeto, dividimos o movimento em duas seções, ambas conduzidas por citações que incitam as pessoas a se mexerem para fazerem as coisas acontecerem. De um lado, uma regra básica da física: “um corpo em repouso tende a ficar em repouso”; de outro, uma provocação: “aquilo que pedimos aos céus, na maioria das vezes, encontra-se em nossas mãos”.

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O objetivo do texto não é confundir o leitor, mas apresentar uma realidade da vida de qualquer profissional de recursos humanos (especificamente do setor público), que lida com variáveis ingovernáveis que surgem de todos os lados. A todo o momento uma nova demanda, uma nova expectativa, uma nova cobrança. Na maioria das vezes as demandas não foram construídas com uma estratégia definida e clara (até mesmo porque, provêm de diversas fontes e necessidades)[5]. Neste ponto, o improvável, o caos e a desarmonia são o grande cenário de um profissional de recursos humanos. Um cenário desconexo. Um gigantesco quebra cabeça com peças que parecem não se encaixar.

A arte do profissional de recursos humanos passa a ser a arte de montar mini quebra-cabeças, formando fragmentos do todo. Cada mini quebra-cabeça montado reflete uma estratégia e uma oportunidade que, aproveitada, deverá ensejar novas oportunidades para os colaboradores/servidores possam agarrá-las. No caso específico do descrito, as oportunidades obtidas para a montagem do projeto criaram um fluxo no qual o servidor pode ser avaliado e, além de obter a promoção funcional, obter uma nova alocação a partir dos seus interesses. Basta que agarre a sua oportunidade e batalhe para não perdê-la. Os ventos apesar de abundantes, muitos vezes passam a o deixam a deriva.

A integração das estratégias para potencializar a gestão de recursos humanos através da avaliação e do desenvolvimento de pessoas é apenas isso. Mas “que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade através de muito trabalho” (Clarice Lispector). Falando em muito trabalho, ainda há muito o que se fazer.

Leia a segunda parte deste artigo.

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[*] Texto originalmente publicado no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, ocorrido em maio de 2011.

[1] “A melhor saída é seguir em frente”. O leitor atento talvez faça a ligação de saída à êxodo – que será tratado no movimento 2 do presente artigo –, que também designa o termo êxito. Neste sentido, seguir em frente é o melhor caminho para o êxito. Seguir em frente sem olhar para trás. O que foi feito, foi feito e foi feito para o passado.

[2] Esclareço que para fins deste artigo que o leitor não deverá entender estratégia como a elaboração de um planejamento estratégico. Aproprio-me do termo Stratègós, do grego, que designava o comandante do exército grego na época da democracia ateniense. O stratègós, antes de mais nada, reconhecia o campo de batalha; definia a localização do inimigo; media a capacidade de guerra e luta, avaliando o exército pela técnica e número. Preparava-se para o combate. Mas o strategicós em si, ou a sua arte, só existia na guerra, durante a batalha. 

[3] FALCÃO. “A mulher é um gênero humano” In. A um passo da MPB.

[4] Sir Freddie Laker revolucionou o setor da aviação ao lançar a companhia aérea de baixo custo Laker Skytrain.

[5] Tenho acompanhado discussões de dirigentes e gestores de recursos humanos do setor público e privado e esta realidade parece atravessar a maior parte das organizações. Não se trata de uma exclusividade da Administração Pública. E mais. Engana-se aquele que pensa que no setor privado os problemas são menores.