Quando percebeu que seus produtos já não se vendiam sozinhos, a GE criou, do zero, um espetacular departamento de marketing

Há coisa de dez anos, a General Electric não tinha uma organização substancial de marketing. Durante décadas, a empresa confiara tanto em suas tecnologias que parecia crer que os produtos falariam por si sós. Profissionais de marketing ali dentro se dedicavam a dar suporte a vendas (gerar “leads” e participar de feiras, por exemplo) ou à comunicação (publicidade e material promocional). Em discussões sobre estratégia empresarial, o marketing não era incluído. Na melhor das hipóteses, era considerado uma atividade de apoio; na pior, um custo fixo. Em certas divisões da GE, como a de eletrodomésticos e a antiga unidade de plásticos, o marketing era um colaborador viável; já na maioria das demais, suas mentes brilhantes definhavam em cargos sem futuro.

Muitos céticos ali dentro não viam de que maneira o marketing como departamento poderia ajudar a GE a crescer. Peguemos a GE Aviation, a divisão de bilhões de dólares que desenvolve e fabrica motores para aeronaves comerciais e militares. O setor de aviação comercial é relativamente simples: tem um punhado de fabricantes de aeronaves, duas concorrentes da GE (Rolls-Royce e Pratt & Whitney) e cerca de 300 companhias aéreas. “Daria para colocar o setor inteiro numa sala de conferências, de tão compacto que é”, diz Thomas Gentile, vice-presidente de serviços de motores da GE Aviation e ex-diretor de marketing da GE Capital. “Logo, o desafio era descobrir como a pesquisa de mercado poderia nos ajudar — já que daria, literalmente, para pegar o telefone e ligar para todo mundo que importava no setor para saber o que passava por sua mente.”

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Artigo gentilmente cedido pela Revista Harvard Business Review Brasil (http://www.hbrbr.com.br/).