Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus [Parte 1]

*Autores

1. Introdução

A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos.

Num contexto de globalização e de busca por maximização de resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito desejadas, mas dificilmente encontradas.

Diversas organizações têm tentado, nos últimos anos, caminhar em direção a modelos capazes de fazer essa junção. O Banco do Brasil é uma delas. Em 2004, iniciou um processo de reformulação do seu instrumento de avaliação, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo.

Com essa reformulação, a empresa objetivou unir práticas de gestão modernas e eficazes, como a gestão por competências, a avaliação 360 graus e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinâmico e estratégico e, com isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional, corrigindo distorções verificadas em instrumentos utilizados anteriormente.

Este artigo, por meio de pesquisa aplicada em unidades do Banco do Brasil, avalia a percepção dos funcionários da empresa acerca do seu novo modelo de gestão de desempenho por competências.

Para isso, temos a seguir uma breve revisão da literatura sobre o tema, a descrição da sistemática de gestão de desempenho da empresa, a metodologia e os resultados obtidos na pesquisa.

2. O conceito de competência e a gestão por competências

O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional, fez com que o termo competência adquirisse diferentes conotações, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001). Não se pretende aqui discutir as diversas abordagens conceituais existentes, pois o assunto já foi suficientemente abordado por Dutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005), entre outros.

Assim, para efeito deste artigo, entendemos competências humanas ou profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). São reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), concepções como essa parecem possuir aceitação mais ampla, na medida em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um contexto ou de uma estratégia organizacional.

Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho — além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três elementos — gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências dos mesmos, em termos de realizações e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho.

É importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou a organizações. Le Boterf (1999), por exemplo, sustenta que em cada equipe de trabalho se manifesta uma competência coletiva, que emerge das relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências individuais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, referem-se à competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. É possível, então, classificar as competências como humanas (ou profissionais) e organizacionais (Brandão e Guimarães, 2001).

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências[1] necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não), entrevistas, grupos focais e questionários.

Para descrever as competências humanas relevantes à organização, alguns autores sugerem a adoção de certos cuidados metodológicos. Carbone, Brandão e Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrição das competências sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observáveis no trabalho. A descrição de uma competência representaria um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposições de Mager (1990) acerca da formulação de objetivos instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo[2], “resolve problemas de álgebra”. A ele, pode ser acrescida uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: “resolve problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras”. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade satisfatório: “resolve problemas de álgebra, com exatidão”. No quadro podem ser observados outros exemplos citados por esses autores.

Exemplos de condições e critérios de qualidade associados a competências humanas

Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar (Carbone, Brandão e Leite, 2005)[3]:

• a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
• abstrações, ambigüidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias;
• o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.

Para obter boas descrições de competências, esses autores recomendam, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e Brandão (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descrições à crítica de pessoas-chave da organização, para identificar inconsistências e inadequações, e realizar validação semântica (Pasquali, 1997) das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários as compreendam da mesma forma.

A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e Brandão, 2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como o balanced scorecard e a avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização.

A seguir são descritos os principais conceitos e características do balanced scorecard, instrumento de gestão estratégica concebido por Kaplan e Norton (1997), cujos pressupostos são adotados pelo Banco do Brasil, empresa objeto deste artigo.


(Leia a continuação deste artigo. Parte 2)
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Artigo gentilmente cedido pela Revista de Administração Pública - RAP da Fundação Getúlio Vargas - FGV. Publicado originalmente em: Rev. Adm. Pública v.42 n.4 Rio de Janeiro set./out. 2008.

[1] Há também a possibilidade de a estratégia organizacional ser formulada em função das competências ou dos “recursos” já existentes na organização, como sugere a Resource-based management theory (Barney, citado por Brandão e Guimarães, 2001), buscando-se maximizar o uso das competências disponíveis e seus efeitos.

[2] Alguns desses exemplos e procedimentos foram sugeridos originalmente por Mager (1990) para a formulação de objetivos instrucionais mas, segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), podem ser aplicados à descrição de competências.

[3] O novo modelo de gestão de desempenho do Banco do Brasil foi desenvolvido, internamente, por grupo de trabalho do qual participaram os autores deste artigo.

*Hugo Pena Brandão - Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administração pela Universidade de Brasília (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas-Brasília. 

*Marco Vinício Zimmer - Doutorando e mestre em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e analista sênior do Banco do Brasil. 

*Carolina Guarçoni Pereira - Especialista em administração de recursos humanos pela Fundação Getulio Vargas-Brasília, professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil.

*Fernanda Marques - Mestre em psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-São Paulo) e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de São Paulo (USP), analista sênior do Banco do Brasil e professora da Associação Internacional de Ensino Continuado (Aiec).

*Helder Viana Costa - Especialista em qualidade em serviços e recursos humanos pela Universidade de Brasília (UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gestão de pessoas do Banco do Brasil.

*Pedro Paulo Carbone - Mestre em administração pela Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivo de educação corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas - Brasília.

*Valéria Ferreira de Almada - Bacharel em administração pela Universidade de Brasília (UnB) e analista pleno do Banco do Brasil.