Gestão Previsional de Competências: Desafios e Possibilidades de Aplicação no Contexto Brasileiro [Parte 1]

por Silvana Ferreira Pinheiro e Silva

INTRODUÇÃO

Ao longo dos últimos anos vem-se ampliando os espaços e o interesse, no meio acadêmico e organizacional, pelas discussões sobre o uso da abordagem da competência como marco importante para as atividades de gestão de pessoas. Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia organizacional (DURAND, NISEMBAUN e SANTOS apud PIRES et al., 2005).

Na França, a noção de competência se desenvolveu no início dos anos 80, em um contexto marcado pela recessão econômica – crescimento do desemprego, a introdução do processo de automação e de novas tecnologias de informação, bem como pelo desenvolvimento de novos modos de organização do trabalho baseados na flexibilidade, autonomia, criatividade e envolvimento dos trabalhadores.

A gestão de competências nasceu e afirmou-se portanto, em resposta às necessidades das empresas de se adaptarem às evoluções concorrenciais e em coerência com sua escolha por um modelo de organização flexível.

Assim, confrontados com a complexidade e a incerteza, organizados em estruturas heterogêneas e mutantes, as empresas e organizações devem dispor de homens e de mulheres capazes de enfrentar o inédito e a mudança permanente (LE BOTERF, 2000).

Segundo Le Boterf (2000), as competências podem ser consideradas como resultado de três fatores: o saber agir – que supõe saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes (conhecimento, saber fazer); o querer agir – que se refere à motivação e ao engajamento pessoal do sujeito; e o poder agir – que remete à existência de um contexto, de uma organização do trabalho, de condições sociais que tornam possíveis a tomada de responsabilidades e de riscos pelo indivíduo.

A competência de um profissional é reconhecida não pelo fato que ele possui saberes, saber-fazer ou atitudes, mas pelo fato que ele sabe mobilizá-los de maneira pertinente em um contexto particular.

Para Zarifian (2005), a competência é o processo de “tomar iniciativa” e de “assumir responsabilidades” com êxito, diante de situações profissionais as quais o indivíduo é confrontado. Em um mundo cheio de mudanças e complexo, é a qualidade do processo de ação e a pertinência de iniciativas, em relação aos efeitos que elas produzem, que realmente importa.

Ainda nesta perspectiva, temos a proposição de Fleury, M. T. L. et al. (2001), na qual a competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Não existe um conceito de competência único e ninguém detem a verdade deste domínio. O importante é que cada organização escolha o conceito de competência que melhor se adapte as suas necessidades e expectativas.

Com relação a distinção entre Gestão por competências e Gestão de competências, Brandão e Guimarães (1999, apud Camões et al., 2010) afirmam que a primeira se refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. Por outro lado, a gestão de competências se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados pretendidos.

A gestão de competências e a gestão do conhecimento estão intrinsecamente ligadas no cotidiano organizacional. O processo de gestão de conhecimento engloba efetivamente a totalidade da empresa, afetando a sua essência, e levando em conta suas experiências passadas, sua visão estratégica, seus conhecimentos explícitos e implícitos, sem esquecer as múltiplas relações que a empresa mantém com seus parceiros externos, clientes e fornecedores.

A ligação entre organização e competências se exprime por meio de diferentes expressões, particularmente pelo conceito de organização qualificante, que remete à idéia de uma organização que favorece a aprendizagem e o desenvolvimento de competências (SENGE, 1990).

Na esfera pública entretanto, a difusão da abordagem da gestão de competências é relativamente recente.

Do ponto de vista da legislação relacionada ao tema, no âmbito da administração pública federal, destaca-se a publicação em 2006, do Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNDE, tendo como referencial a abordagem da gestão por competências.

No campo acadêmico, temos publicações importantes organizadas pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, que tratam da implantação gestão por competências em organizações do governo (PIRES et al., 2005) e da relações entre as escolas de governo e a gestão por competências (CARVALHO, I. et al. 2009).

A seguir apresenta-se alguns destaques da publicações citadas, os quais ainda são, na sua maioria válidos, o que demonstra que embora seja possível perceber avanços em determinadas organizações, por outro lado, ficam evidentes os desafios existentes na área.

A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que competências humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objetivos estratégicos. O desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo de gestão de competências, observadas suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge como principal desafio para a implantação do modelo.

A identificação das competências organizacionais e o mapeamento de competências dos servidores constituem em desafios adicionais não apenas para as atividades de recrutamento e seleção, mas também para a integração da abordagem da competência a todos os subsistemas de gestão de pessoas das organizações. Destacamos também a construção de cargos, carreiras e de remuneração adequados, a estruturação de planos de desenvolvimento de competências e a vinculação das atividades de avaliação de desempenho à estratégia global de gestão de desempenho das organizações.

Quanto aos processo de recrutamento e seleção de pessoal, uma das grandes mudanças refere-se à definição do perfil dos candidatos desejado pelas organizações. Os concursos selecionam indivíduos academicamente bem preparados, mas que nem sempre apresentam atuação desejável em seus respectivos cargos e funções. Considera-se que a formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições. Apesar das restrições quanto à realização de processos seletivos em organizações públicas, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas com enfoque em competências no serviço público.

Nesta perspectiva, percebe-se que a tendência é que as empresas busquem cada vez mais desenvolver suas competências coletivas (organizacionais), não se preocupando somente com o desenvolvimento das competências individuais (LE BOTERF, 2000).

Nas organizações privadas, muitas empresas estão em fase de aperfeiçoamento das inovações já realizadas em gestão de pessoas. Ao mesmo tempo percebe-se que nas instituições públicas, devido as suas características inerentes, a implantação e assimilação de processos de mudança é algo bem mais lento, porém necessário.

Nesse contexto, surgem dois desafios para a política de gestão de pessoas no serviço público: a construção de mecanismos efetivos de motivação dos servidores e o alinhamento das atividades de gestão de pessoas às estratégias das organizações e às diretrizes gerais estabelecidas pelos governos (PIRES et al., 2005).

Não existe portanto um modelo padrão de gestão de pessoas. Múltiplas tendências são válidas, pois nos auxiliam na construção de cenários futuros. A experiência tem revelado que cada organização deverá construir suas próprias estratégias, adequadas ao seu contexto cultural e ao seu momento de maturidade organizacional.

A gestão de pessoas no setor público tem a obrigação de ser eficiente, de satisfazer as necessidades dos serviços públicos, o que supõe valorizar as qualificações e as competências de seus agentes. Segundo Amaral (2006), o aperfeiçoamento permanente de servidores poderá contribuir muito para a melhoria da qualidade do serviço público, ampliando a competitividade do país, de forma a assegurar um desenvolvimento sustentável e menos desigual.

Para tal, os gestores devem ser capazes de gerenciar de modo sistêmico e antecipatório. A partir desta necessidade de prever e preparar o seu futuro, as organizações constituem-se um amplo domínio para a reflexão, a proposição e a ação.

Porém, Schikmann (2010, apud Camões, 2010) destaca que em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.

A forma de atuação das áreas é geralmente reativa, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade. O foco nessas demandas prioriza as questões emergenciais, relegando a segundo plano as atividades estratégicas como o estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as definições da organização, o planejamento de ações e a definição de políticas como, por exemplo, a de contratação, capacitação e remuneração de pessoal, entre outras.

Mesmo considerando as iniciativas adotadas por diversas organizações públicas brasileiras no sentido de transformar os "departamentos de pessoal‟ em autênticas unidades de gestão de pessoas, esse novo perfil de gestão estratégica precisa ser consolidado com a efetiva realização de suas atividades típicas.

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Corroborando com o cenário de "departamento de pessoal", destaca-se aqui que o sistema de informação oficial na administração de pessoal, ainda é o SIAPE – Sistema Integrado de Administração de Pessoal, instituído em 1990. As mudanças que vêm ocorrendo na área de gestão de pessoas, com foco mais estratégico, demandam a concepção de um novo sistema de informação, que abranja todos os processos desenvolvidos.

Para Bergue ((2010, apud Camões, 2010), a gestão estratégica de pessoas implica que a organização compartilhe – traduzindo em ação e não somente no plano do discurso – a ideia de que a gestão de pessoas e tudo o que lhe seja afeto sejam “elementos considerados efetivamente nas decisões da alta administração”.

Isso remete à ideia de reconhecer as pessoas servidores efetivos, comissionados, terceirizados e agentes políticos – como elemento central na organização. Em que pese a aparente obviedade disso, impõe-se ao gestor buscar compreender a dinâmica que exclui as pessoas dessa posição central, ou seja, os motivos pelos quais essa diretriz não se efetiva.

Nesta vertente da necessidade de construção de cenários futuros e de uma concepção mais estratégica da gestão de pessoas, discorre-se a seguir sobre a abordagem da gestão previsional de pessoas - de efetivos, de empregos, de competências, entre outros. Esta abordagem disponibiliza um conjunto de métodos e de procedimentos que possibilitam às organizações a integração de informações referentes à cenários futuros, de modo a subsidiar o processo de tomada de decisão referente à gestão de pessoas.

Desta forma, o objetivo estratégico é o de estabelecer as políticas de gestão de pessoas sob os planos de gestão previsional. Isto requer um diálogo estreito entre os responsáveis pela gestão institucional e os responsáveis pelos processos de gestão de pessoas, além de uma forte profissionalização e qualificação da função RH[1].


Ler segunda parte do artigo.
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Artigo gentilmente cedido pela autora.

[*] Silvana Ferreira Pinheiro e Silva – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina – IF-SC.

[1] Em que pese a necessidade da adoção de uma nova concepção que represente a complexidade do processo de gestão de pessoas, optou-se por utilizar em alguns trechos deste artigo a sigla RH, por ser a terminologia que ainda é amplamente utilizada, e até mesmo praticada, em grande parte das organizações brasileiras.