Congresso 2015

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quarta-feira, 1 de junho de 2011

Gestão Previsional de Competências: Desafios e Possibilidades de Aplicação no Contexto Brasileiro [Parte 2]




por Silvana Ferreira Pinheiro e Silva [*]


A GESTÃO PREVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Na França, a Gestão Previsional de Recursos Humanos (GPRH) foi introduzida pela Lei de 2 de agosto de 1989, com o propósito de estabelecer procedimentos sobre as demissões de pessoal, originadas por fatores econômicos.

A gestão previsional pode ser igualmente nomeada como preventiva, antecipativa ou pró-ativa. Ela pode se reportar sobre os recursos humanos, mas igualmente sobre os empregos ou competências (Dayan et al. 1999).

Louis Mallet (1991) propôs os termo genérico de GPRH: conjunto de etapas, de procedimentos e de métodos tendo por objetivo descrever e analisar os diferentes cenários possíveis para a organização, em uma perspectiva de futuro, de modo a subsidiar as decisões referentes à função RH. A GPRH não pode ignorar o ambiente econômico e social no qual ela se encontra. Assim como a evolução geral do mundo do trabalho e das organizações constitui-se como pano de fundo de toda a reflexão previsional.

Mallet (1991), um dos autores de referência sobre este assunto, apresenta em seu livro, La Gestion Prévisionnelle de L’Emploi et des Ressources Humaines, a base conceitual sobre o tema, bem como metodologias voltadas à aplicação dos conceitos nas organizações.

Para Mallet (1991), o objetivo principal da Gestão Previsional de Recursos Humanos é o de fornecer à organização ferramentas para escolha de caminhos, possibilitando a redução das incertezas.

Esta trajetória pode assumir diferentes formas, de acordo com as características da organização. Prever, não é somente olhar o que se passa no interior da organização, é também se antecipar em relação aos ajustes exteriores, como por exemplo, possibilidades de saídas de pessoal, novas contratações, entre outros. Certamente, a Gestão Previsional de Recursos Humanos deveria possibilitar a redução do número de casos de reestruturações de caráter emergencial, bem como da necessidade de adoção de procedimentos de urgência. Mas, em alguns casos ela pode até mesmo contribuir para a ampliação da movimentação de pessoal. O que se pretende é que os processos de recrutamento e de saída de pessoal sejam melhor justificados, planejados e operacionalizados (Mallet 1991).

Desta forma, a GPRH analisa os diferentes futuros possíveis, a partir de três vertentes principais:
a) Categorizar os eventos futuros, para reduzir a quantidade dos eventos imprevisíveis.
b) Justificar as escolhas indispensáveis, em domínios com grande nível de incerteza.
c) Preparar-se para o imprevisível, por exemplo, por meio do desenvolvimento de um grande potencial de flexibilidade por parte da organização.
A abordagem de previsão repousa sobre várias questões, destacando-se: a organização dispõe dos meios necessários para antecipar seus recursos e suas competências, bem como para acompanhar as evoluções previstas? A organização tem a capacidade de planificar esta evolução por um período relativamente longo?

De modo a contribuir para a organização dos conceitos, Mallet (1991) sugere algumas terminologias:


a) Gestão Previsional de Efetivos: refere-se aos métodos referentes aos aspectos coletivos da evolução de uma população de funcionários, aspectos demográficos, ingressos, saídas, entre outros.

b) Gestão Previsional de Competências: refere-se aos métodos concernentes à evolução e ao desenvolvimento das competências individuais e coletivas.
c) Gestão Previsional de Empregos ou de Qualificações: trata-se dos métodos voltados à evolução da demanda de trabalho na organização, tais como fatores determinantes de evolução: produtos, mercados, tecnologia, organização do trabalho, entre outros; e mudanças no conteúdo e na estrutura dos empregos.
d) Gestão Previsional de Carreiras: refere-se aos métodos que tratam da definição e da planificação de diversos tipos de trajetórias profissionais acessíveis aos indivíduos ou aos grupos de indivíduos precisamente identificados.
e) Gestão Previsional de Recursos Humanos: refere-se ao conjunto dos campos descritos acima, mas igualmente aos métodos voltados a outros domínios, a partir de uma ótica previsional. A GPRH abrange o conjunto de projetos, procedimentos e métodos que tenham por objetivo descrever e analisar os diferentes futuros possíveis para a organização, de modo a subsidiar as decisões referentes à gestão de recursos humanos.
Os conceitos e métodos de GPRH foram se alterando e evoluindo com o tempo, sendo que existe atualmente uma nova nomenclatura, chamada de gestão previsional de empregos e de competências - GPEC. A GPEC aparece assim como o resultado de uma evolução mais geral, acompanhada por um modelo de produção marcado pela flexibiidade e reatividade face às evoluções do meio externo.


A
GESTÃO PREVISIONAL DE EMPREGOS E DE COMPETÊNCIAS

De acordo com Thierry e Sauret (1993), a Gestão Previsional de Empregos e de Competências se refere à concepção, implementação e o acompanhamento de políticas e de planos de ação coerentes, visando reduzir de maneira antecipada, as distâncias entre as necessidades e os recursos humanos da organização em termos de efetivos e de competências, em função de seu plano estratégico – ou ao menos de objetivos de meio termo bem identificados – e envolvendo o indivíduo no seu projeto de evolução profissional. Para tal, não existe um método padrão – o essencial é a mobilização dos diferentes atores organizacionais envolvidos.

Atualmente as organizações se encontram-se confrontadas com um cenário de mudanças, o qual elas devem procurar antecipar, de modo a continuar se desenvolvendo no plano econômico e social. Neste sentido, em 18 de janeiro de 2005, foi promulgada na França, a Lei de Coesão Social, conhecida por Lei Borloo. Esta Lei impõe às organizações com mais de 300 funcionários e às organizações de dimensão comunitária, com mais de 150 funcionários, a obrigatoriedade de elaboração de um Plano de Gestão Previsional de Empregos e de Competências (GPEC), bem como a realização de negociações trienais sobre a gestão de empregos e de competências (ANTONMATTEI et al., 2007).

Desta forma, a GPEC configura-se como um instrumento de diálogo social e de negociação. Além da implementação do Plano, as negociações deverão tratar dos processos de formação, validação de experiências adquiridas, do referencial de competências, bem como do acompanhamento da mobilidade profissional e geográfica dos funcionários (ANTONMATTEI et al., 2007).


Histórico da GPEC

Os conceitos referentes à Gestão Previsional de Empregos e de Competências têm evoluído com o tempo, principalmente em decorrência das transformações sócio-econômicas. A seguir apresenta-se os principais destaques vivenciados em cada fase (ANTONMATTE et aI., 2007).
Anos 60 – o objetivo da GPEC era melhorar a planificação dos efetivos, a partir de uma abordagem quantitativa e da utilização de modelos de simulação e de otimização.

De 1970 a 1978 – o foco estava centrado na gestão de carreiras. Neste período os planos de desenvolvimento individual de carreira tornam-se uma ferramenta padrão.

De 1978 à metade dos anos 80 – período de uma nova conjuntura econômica, o que faz com que a gestão antecipatória permaneça afastada da estratégia das empresas.

Da metade dos anos 80 até o fim dos anos 80 – ocorre à difusão das políticas relacionadas à antecipação da evolução dos empregos. Os repertórios de profissões e os mapas de empregos são frequentemente utilizados.

Depois dos anos 90 – a GPEC se limita frequentemente a uma concepção puramente instrumental, tornando-se mais reativa do que antecipativa. Por outro lado, favorece a flexibilidade.


Conceitos associados à GPEC

Apesar da diversidade de abordagens, o objetivo da gestão previsional pode ser resumido como sendo a realização de uma adequação eficaz e contínua entre as competências detidas pelos indivíduos e as exigências requeridas pelos empregos. Ela se refere a preparação dos indivíduos de hoje para ocupar os empregos e ambientes laborais de amanhã, considerando as análises precisas sobre a evolução das atividades e as consequências em termos de necessidade de competências.

A noção de competência está portanto no centro das discussões da GPEC. Outro aspecto importante, refere-se ao conceito de empregabilidade, ou seja, a capacidade de inserção profissional do indivíduo, determinada pela interação entre suas características e competências pessoais, por um lado, e o mercado de trabalho, por outro.

Como principais resultados que poderão ser alcançados com a implementação da GPEC, destaca-se:

a) Melhoria do processo de adaptação das competências aos empregos e ambientes laborais.
b) Melhoria do controle sobre as consequências decorrentes de mudanças tecnológicas e econômicas.
c) Melhoria da relação existente entre os fatores de competitividade, organização qualificante[2] e o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais.

d) Aperfeiçoamento do processo de gestão de carreiras.
e) Redução dos riscos e custos ligados aos fatores de desequilíbrio.

De acordo com a literatura especializada, pode-se relacionar as seguintes etapas para implementação da GPEC:


a) Diagnóstico da situação atual - trata-se de definir precisamente os processos desenvolvidos pelos indivíduos, as competências que eles mobilizam e o espaço que eles ocupam na estrutura organizacional. Longe de um simples recenseamento quantitativo, esta primeira etapa, que é relativamente densa, é antes de tudo uma etapa qualitativa.
b) Identificação de cenários de evolução de profissões (atividade e complexidade) e de competências (natureza, quantidade e nível), identificando os pontos fracos, os pontos fortes e os fatores de risco. Identificação da estrutura de referência das profissões - atividade e complexidade e de competências (natureza, quantidade e nível). Integra-se aqui a evolução provável dos recursos definidos na primeira etapa - evolução da carreira, promoções previsíveis, saídas por aposentadoria, demissões, recrutamentos.
c) Definição das evoluções previsíveis: estas evoluções concernem ao ambiente tecnológico, competitivo, regulamentar e sócio-cultural da organização. Dentre estas evoluções qual será o lugar da organização? As evoluções desencadeiam mudanças para organização? Quais mudanças deveriam ser implementadas para conservar a vantagem competitiva durável ou para atingir melhor a missão da organização?
d) Análise das distâncias entre as necessidades e os recursos futuros: esta etapa, similar a um programa de controle de gestão destaca as diferenças quantitativas e qualitativas entre os resultados da projeção dos recursos disponíveis, como ativos tangíveis e intangíveis e as necessidades futuras.
e) Elaboração de um plano de profissionalização e de formação, com ações específicas para cada atividade e profissão, a partir da análise das situações existentes. Trata da elaboração de cenários de reconversão, definição de focos de profissionalização e de formação, bem como de passarelas de competências. Passarelas aqui entendidas como itinerários alternativos e/ou facilitadores de processos de formação. Pode-se fazer também uma analogia com os conceitos trabalhados por LE BOTERF (2000), quando discorre sobre caminhos e estratégias que possibilitam a aprendizagem.

f) Definição de um plano de ação para reduzir ou anular as distâncias constadadas.
g) Implementação de indicadores e de procedimentos de acompanhamento e de contole das ações organizacionais.
A efetivação de tal abordagem é relativamente complexa e o desenvolvimento de cada uma das etapas não é sempre linear e ordenado. Para o êxito das ações, é essencial que os objetivos estejam claramente definidos, bem como suas dimensões estratégicas.

Entre as razões existentes de interesse sobre a GPEC, destacam-se:


a) Para a organização – possibilidade de encontrar os meios para fazer a correspondência entre as competências de seus funcionários e as necessidades organizacionais futuras, considerando as evoluções esperadas e as mudanças previstas.
b) Para o indivíduo – possibilidade de receber uma revalorização e resignificação de suas competências e de suas contribuições pessoais e coletivas para a performance da organização.
Além do explicitado anteriormente, a GPEC pode contemplar objetivos mais amplos. Os desafios podem se situar no plano geográfico, abrangendo uma região, um estado, um país, ou até mesmo um conjunto de países, de modo a contemplar questões macro, como por exemplo, relacionadas ao ambiente, a saúde ou à segurança.

Para a implementação efetiva da GPEC, faz-se necessário também o desenvolvimento de algumas ações, tais como:

Outro aspecto a destacar é que a GPEC deve ser comunicada, compreendida e aceita por todos os membros da organização. Além disto requer que todos possam participar da condução dos processos de mudança (ROUILLEAUT, 2007). Para Mallet (1991), é importante que os diferentes atores aprendam a utilizar a GPEC.
a)Identificação precisa dos problemas a serem resolvidos, como por exemplo, questões decorrentes da fidelização de funcionários, necessidade de qualificação, contratação de pessoal, gestão de processos envolvendo demissões e aposentadorias, entre outros.

b) Definição de forma clara quanto aos objetivos e resultados a serem alcançados com a implementação da GPEC, como por exemplo, diminuição da taxa de desligamento de pessoal da organização, em 10%.


Destaca-se ainda a importância do acompanhamento e da avaliação – o acompanhamento regular das ações deve ser realizado ao longo de todo o processo. A qualidade de um processo de GPEC não se avalia sobre o nível de sofisticação dos instrumentos e métodos utilizados, mas pela apropriação dos resultados pelos funcionários. O verdadeiro alvo deveria ser os próprios funcionários, que a partir de um processo de GPEC estariam mais aptos a compreender a evolução de seu ambiente profissional.

Apesar da GPEC ter se tornado uma obrigação de ordem jurídica na França, há que se considerar também suas implicações para o desenvolvimento das organizações.

Paralelamente ao desenvolvimento da GPEC, tem-se também o desenvolvimento dos conceitos atrelados à gestão por competências e à gestão do conhecimento.

Na função pública francesa, o objetivo estratégico da GPEC é o de basear as políticas de gestão de pessoas dos Ministérios sobre os planos de gestão previsional de efetivos, de empregos e de competências. Neste contexto, tem-se dois projetos ambiciosos: a melhoria da gestão do conhecimento e de competências (MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE, 2007).

O início pode ser desencadeado a partir do plano estratégico institucional, da reorganização de uma unidade organizacional, do acompanhamento de RH quanto aos investimentos e profissões e atividades prioritárias, entre outros.

A demanda da GPEC tem um objetivo principal que trata da elaboração de um referencial de profissões e de competências, de modo a posibilitar a localização das distâncias entre as competências requeridas e as competências detidas e construção de um plano de ação em matéria de formação e de mobilidade (KERLAN, 2007).

O segundo objetivo é de caráter individual – a gestão individual visando fazer de cada indivíduo, com a ajuda de diferentes estratégias e instrumentos, um ator do desenvolvimento de suas competências e de seu percurso profissional, em um contexto compatível com as necessidades, os meios e os recursos oferecidos pela organização.

Corroborando, Carvalho et al. (2009), destacam que o servidor deve estar consciente da importância do referencial de competências para seu crescimento pessoal. É importante que ele perceba aonde deseja ir profissionalmente e, mais ainda, que essa trajetória profissional precisa ser articulada com as estratégias organizacionais.

Assim, toda a organização que se engaja em um projeto de GEPC deve necessariamente examinar uma questão preliminar essencial: Quais são no futuro, suas zonas de estabilidade e suas zonas de evolução?

Antes de tentar responder esta questão é necessário dispor de ferramentas de observação do passado e de descrição do cenário atual. Todas as metodologias de gestão previsional concedem uma grande importância a esta fase inicial de análise.

A construção de uma visão de futuro começa sempre com os recursos disponíveis, tendo em vista uma posição determinada e uma trajetória. É necessário insistir sobre a necessidade de elencar várias posições para constituir uma trajetória.

Entre os itens que podem contribuir para a observação e descrição de cenários, temos: a evolução das estruturas de emprego, a análise das mobilidades internas e as estruturas de idade. Uma vez descrita a população, pode-se avaliar os dados obtidos.

A idade apresenta a vantagem de ser uma variável simples, quantificável, objetiva e segura. Ela permite fazer inferências sobre o tempo atual, o tempo passado e o tempo que resta. Comumente os dados referentes à idade são representados utilizando-se as pirâmides de idade, conforme ilustrado na Figura 1 a seguir.

Figure 1 – Pirâmide de idade dos funcionários da Empresa Beta.


A pirâmide de idade possibilita avaliar vários aspectos, entre os quais a evolução da idade média, os intervalos de distribuição, o índice de renovação e de envelhecimento da população, taxas de saída em função da idade e de aposentadoria, índice de entradas (ingresso) para manter o quadro de pessoal constante ou fazer evoluir a idade média, de acordo com as expectativas e necessidades da organização.

Desta forma, as estruturas de idade nos diferentes ambientes organizacionais constituem ferramentas de base para a gestão de carreiras. Gerenciar o tempo, refere-se por exemplo, a conhecer a duração das formações, do processo de aprendizagem e de adaptação em um emprego, em função do histórico do indivíduo. Trata-se da possibilidade de prever os períodos de passagem pelo emprego, compatíveis com o investimento inicial e a valorização posterior em outros empregos. Trata-se também de avaliar os riscos de desmotivação ou de saídas, relacionados à carreiras com evolução muito lentas. Definitivamente, trata-se de gerenciar o conjunto de caminhos individuais, otimizando de forma contínua, o processo de contratação e de alocação de pessoas.

Assim, é necessário efetuar a relação entre as diferentes informações, com as necessidades e expectativas da organização.

Uma das questões importantes referentes à gestão de pessoas trata do processo de renovação de pessoal. Desta forma é necessário gerenciar este processo de forma antecipada.

A saída de determinado funcionário apresenta algumas demandas referentes a sua susbstituição: de pesquisa, de seleção, de ambientação, de aprendizagem ou de formação para o novo funcionário. Sempre que possível, a substituição deve ser realizada de forma gradual, de modo a evitar a movimentação de um número elevado de pessoas no mesmo período.

Como é natural que os funcionários possam se desligar da organização, é necessário prever a substituição dos mesmos. Esta substituição, que pode configurar-se por exemplo, na implantação de um plano de sucessão, demanda tempo. No plano qualitativo, a renovação pode visar as mesmas estruturas de emprego ou cargo pode configurar-se em uma oportunidade de mudança das qualificações e das competências. No plano quantitativo, pode referir-se a uma fase estacionária ou a uma redução do efetivo.

A renovação não se limita apenas aos desligamentos relacionados à idade. Nesta etapa deve-se também analisar os outros tipos de desligamentos. As análises mais acuradas, por faixas de idade e categorias de emprego ou cargo, podem ser úteis para identificar os tipos de entrada e saída (desligamento) desejáveis.

Para exemplificar a pertinência dos conceitos referentes à GPEC, apresenta-se a seguir algumas informações sobre o quadro de pessoal na esfera pública no Brasil. Um estudo elaborado em 2006 por Amaral (2006), relata que do quantitativo de aproximadamente 550 mil servidores civis ativos na administração direta federal, 41,8% possuiam nível de escolaridade superior. Um dos grandes desafios é a idade elevada desses servidores – 46 anos – que pode ser ainda maior em certas categorias. O estudo estima que até 2017, aproximadamente 70% dos servidores ativos terão condições de se aposentar, gerando problemas e oportunidades de renovação dos quadros. De acordo com o Boletim Estatístico de Pessoal (2011), o quantitativo de servidores civis ativos na administração direta federal em 2010 passou para aproximadamente 630 mil servidores.

Com a perspectiva de partidas em massa, decorrentes principalmente de concessão de aposentadorias, a função pública deve enfrentar os desafios principais de antecipação das demandas, recrutamento das competências necessárias e promoção da formação dos servidores, para favorecer as mobilidade futuras. Outro aspecto importante trata de promover, de maneira antecipada, a identificação, retenção, socialização e internalização do conhecimento tácito dos servidores, de modo a garantir a continuidade dos processos organizacionais, da memória organizacional e de um saber fazer particular.

Assim, a gestão previsional de competências e a gestão do conhecimento poderão fornecer o arcabouço teórico prático necessário para o desenvolvimento de ações preventivas e antecipatórias de modo a possibilitar o mapeamento, a socialização, a externalização, a combinação, a internalização e a retenção destes saberes e competências essenciais para o desempenho da organização.

Neste sentido, Terra (2000), apresenta alguns desafios:


a) Como mapear o conhecimento existente na empresa?
b) Onde se encontam as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às cores competências?
c) Como facilitar a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores?
d) Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) Como incentivar o knowledge sharing - compartilhamento de conhecimento e desencorajar o knowledge holding - que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias?
f) Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo?
Na esfera pública, como os Governos nem sempre têm a consciência do papel estratégico dos saberes e conhecimentos de seus servidores para o sucesso das políticas governamentais, destaca-se que as políticas públicas devêm estimular a aprendizagem e a disseminação do conhecimento, atribuindo ao conhecimento a chave para a inovação e a melhoria da gestão pública (Amaral, 2006).

Uma política eficaz deve buscar atender os seguintes objetivos:


a) Assegurar as renovações nas posições críticas - geralmente associadas ao desenvolvimento de processos intensivos de conhecimento.
b) Supervisionar certas passagens e mobilidades funcionais, bem como transições chaves.
c) Preparar as carreiras individuais de futuros dirigentes.
Nesta perspectiva, alguns questionamentos poderão fornecer subsídios:


a) Quantos vão partir e quando?
b) Quais são os seus ¨saber-fazer¨ e competências?
c) Quais as competências necessárias para ocupar os cargos?
Por todo o exposto, pode-se afirmar que a GPEC é inegavelmente um instrumento de gestão no sentido que ela remete a um conteúdo, um conjunto de ferramentas e de modelos, mas também a um processo. Nesta perspectiva de processo, torna-se possível a colocação em prática de ações preventivas que possibilitam antecipar os problemas de ajuste quantitativo dos empregos e das competências, tanto no plano individual, como coletivo, face aos constrangimentos internos e externos à organização (Defélix, Dubois & Retour, 1997).

A GPEC pode ainda constituir-se em um instrumento para condução de mudanças e mesmo em um agente desta mudança. Ela proporciona coerência para o conjunto de práticas vinculadas ao macro processo de gestão de pessoas e favorece a adequação entre a gestão de pessoas e a gestão estratégica da organização. 

Ler última parte do artigo.

_______________________________
Artigo gentilmente cedido pela autora.

[*] Silvana Ferreira Pinheiro e Silva – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina – IF-SC.

[2] Para Senge (1990) as organizações que aprendem expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.
De acordo com Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), a eficácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante, ou seja, de um espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos. A ideia japonesa do ba (lugar) ou espaço do conhecimento pode ser física, virtual, mental, ou – mais provavelmente, todos os três.

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