Integrando estratégias para potencializar a gestão de pessoas - Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas [parte 4]

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por Thiago Santos

MOVIMENTO 4

Qualquer atividade torna-se criativa e prazerosa quando quem a pratica se interessa por fazê-la bem feito, ou até melhor – John Updike

(descrição de um caso)

O caso a ser descrito foi fruto de um trabalho desenvolvido pela Secretaria de Gestão Pública, do Estado de São Paulo, mais especificamente, pela Unidade Central de Recursos Humanos. Trata-se da descrição de uma avaliação de competências destinada aos servidores públicos paulistas da chamada área administrativa procedentes das diversas Secretarias e Autarquias do Estado.

A descrição focará o detalhamento dos enfrentamentos encontrados e de como estes ensejaram novas oportunidades. O leitor atento poderá vislumbrar as estratégias adotadas para vencer as dificuldades.

O caso a caso

Dois fatores motivaram a realização da iniciativa de implementar a avaliação de competências, por parte da Unidade Central de Recursos Humanos: uma de caráter legal para dar cumprimento à promoção dos servidores públicos da área administrativa, nos termos previstos pela Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008, e a outra, a necessidade premente do Estado em adotar políticas de gestão eficiente e inteligente de pessoas.

Inicialmente abordaremos a motivação legal para, posteriormente, detalhar como esta garantiu a oportunidade do Estado transformar um processo de promoção em uma oportunidade para a gestão de pessoas.

Um corpo em repouso tende a ficar em repouso – Issac Newton

(é preciso cumprir a norma e promover a promoção por mérito)

A edição da Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008, significou a adoção de novas práticas em recursos humanos, implementadas aos servidores da área administrativa do Estado. Dentre essas práticas, destacamos os critérios meritocráticos como princípios norteadores da mobilidade funcional desses servidores, em que se encaixa a promoção.

De acordo com a citada lei complementar:

 “Artigo 28 – Promoção é a passagem do servidor da referência 1 para a referência 2 de sua respectiva classe, devido à aquisição de competências adicionais às exigidas para ingresso no cargo de que é titular ou função-atividade de que é ocupante.” (g.n).

Ainda conforme a referida norma, para a obtenção de uma promoção o servidor passou a ser avaliado em suas competências:

 “Artigo 30 - São requisitos para fins de promoção:

I - contar, no mínimo, 5 (cinco) anos de efetivo exercício em um mesmo cargo ou função-atividade pertencente às classes identificadas no artigo 29 desta lei complementar;

II - ser aprovado em avaliação teórica ou prática para aferir a aquisição de competências necessárias ao exercício de suas funções na referência superior;

III - possuir diploma de:

a) graduação em curso de nível superior, para os integrantes das classes referidas no inciso I do artigo 29 desta lei complementar;

b) pós-graduação “stricto” ou “lato sensu”, para os integrantes das classes referidas no inciso II do artigo 29 desta lei complementar.” (g.n)

O artigo 31 dessa norma ainda estabeleceu que os demais procedimentos para aplicação da promoção deveriam ser definidos em decreto. O Decreto nº.54.779, de 15 de setembro de 2009, foi editado regulamentando a promoção. Assim, consta do citado decreto algumas orientações práticas:

- A promoção deve ocorrer por meio do concurso de promoção, mediante avaliação de competências;

- O concurso de promoção tem uma periodicidade de 2 (dois) anos;

- A coordenação do concurso é responsabilidade da Unidade Central de Recursos Humanos, devendo esta definir e estabelecer os critérios metodológicos da avaliação de competências.

Atender a esta necessidade é uma equação não tão fácil de se resolver. Para esclarecer um pouco mais a dificuldade de se estabelecer critérios e metodologia para a avaliação cabe, aqui, um detalhamento do cenário que a implementação do concurso de promoção enfrentou.

Dentre as diretrizes que regeram a reestruturação das classes da área administrativa do Estado trazidas pela Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008, destacamos:

- Foi promovida a extinção de cargos e funções-atividade considerados não adequados às novas funções do Estado;

- Foi introduzida uma nova forma de tratar as classes de cargos e funções-atividade, abandonando a especialização excessiva, promovendo-se classes de características abrangentes e generalistas;

 - Foi adotada a sistemática de promoção funcional por mérito e competências, como já mencionado.

Destas três diretrizes é importante ressaltar o impacto da segunda diretriz descrita. A aglutinação de classes de cargos/funções-atividades antes existentes em novas classes generalistas, com estrutura e atribuições genéricas, resultou na transformação de cenário, de um quadro de 89 (oitenta e nove) classes de cargos/funções-atividades aglutinadas em apenas 7 (sete) novas classes[1]. As classes de nível universitário eram 35 (trinta e cinco) e foram reduzidas para apenas 4 (quatro); já as classes de nível intermediário de 56 (cinquenta e seis) passaram a 3 (três).

Isto significa que o Estado de 89 (oitenta e nove) especialidades vinculadas aos cargos/funções-atividade, mantém essas especialidades, mas englobadas em apenas 7 (sete) cargos/funções-atividade. Em termos práticos, uma mesma classe pode dispor de servidores atuando em diversas áreas do Estado.

Segundo Nelson Marconi, esta característica de cargos generalistas, denominados também de cargos largos, aglutinam atribuições de mesma natureza de trabalho. 

“Em planos de Cargos e Carreiras adotados recentemente por órgãos públicos, observa-se a preferência por cargos largos como Agentes Administrativos, que englobem atividades de apoio administrativo, como exercidas por funcionários de nível médio nos cargos de Auxiliar de Compras, Auxiliar de Contabilidade ou Auxiliar de Recursos Humanos, por exemplo.

A mobilidade é um dos grandes benefícios promovidos pela adoção de carreiras horizontais. Por possuir atribuições mais amplas, mas sempre na mesma área de atuação, aumenta a possibilidade de alocação dos funcionários nas (sic) diversos setores do órgão ou nos diversos órgãos de uma instância de governo”[2].

E continua,

“Os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais modernos não estão baseados somente nas suas atribuições, mas também nas competências requeridas, as quais podem ser definidas, de uma maneira simplificada, como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (agir) necessários ao desempenho de determinado cargo. Além de necessárias ao cargo, essas competências são críticas para a realização de determinados objetivos e metas da instituição”.[3]

Este modelo de cargo largo adotado pelo Governo do Estado de São Paulo para suas classes de cargo/funções-atividades, apesar de garantir a mobilidade retratada por Marconi, e poder incorporar um modelo de aglutinação por competências, apresentava um problema. Para um programa de promoção das pessoas ocupantes destes cargos/funções-atividades largos a metodologia da avaliação do concurso de promoção deveria garantir a incorporação da realidade diversa de atuação dos servidores enquadrados nas novas classes abrangentes. Além disso, a metodologia deveria garantir critérios gerais e objetivos a todos os servidores distribuídos pelos 645 (seiscentos e quarenta e cinco) municípios do Estado de São Paulo.   O desafio inicial foi: como assegurar um processo justo de promoção para um universo tão diverso de servidores públicos?

Aquilo que pedimos aos céus, na maioria das vezes, encontra-se em nossas mãos – William Shakespeare.

(aproveitando os bons ventos)

Encontramo-nos na chamada era do conhecimento. Isto traz em seu bojo o fortalecimento da área de recursos humanos e, necessariamente, as pessoas passam a ser foco estratégico das organizações. O motivo é óbvio. O conhecimento é produzido por quem e como? Quem dissemina o conhecimento? Onde nascem e são estocados os conhecimentos? Quem garante, em um mundo de organizações cada vez mais semelhantes e uniformes, a diferenciação? A resposta a todas as perguntas é uma única: pessoas[4].

Situar-se na era do conhecimento é reconhecer a importância de dar o enfoque voltado à gestão de pessoas, não tanto como recursos, mas como ativos que garantem o fortalecimento da organização. Sob este prisma, pensou-se em como elaborar uma metodologia de avaliação de competências que seguisse princípios de simplicidade, justiça e com o olhar para o futuro. Esta metodologia deveria atender às seguintes premissas:

- A avaliação de competências deve ser bifocal, um olho no presente outro no futuro, orientada para a gestão de pessoas e o desenvolvimento individual e organizacional.

- A avaliação de competências deve ter foco na prática profissional e deve ter critérios claros e gerais, com objetividade na aferição dos conhecimentos e habilidades técnicas.

- A avaliação de competências deve garantir a síntese da equação necessidade organizacional e interesse pessoal, favorecendo a gestão por talentos, identificando e reconhecendo profissionais de alto desempenho.

Observando as premissas que nortearam a iniciativa, a metodologia desenvolvida abordou uma base tríplice, composta por: 1. Conceito; 2. Execução; e, 3. Resultado.

 

1. CONCEITO.

Conceitualmente a metodologia utilizou-se da noção de competências sob três dimensões: competências básicas, competências intermediárias e competências comportamentais.

Por competências básicas entendem-se os conhecimentos e habilidades elementares que sustentam as atividades realizadas pelos profissionais, de natureza formativa. Assim, os conhecimentos abordados nessa área foram: interpretação de texto, raciocínio lógico/resolução de problemas, administração pública e informática básica.

Por competências intermediárias entendem-se conhecimentos e habilidades direcionadas a grandes áreas estratégicas de competência da organização. Foram definidas sete áreas de competências intermediárias a serem abordadas na avaliação, para as quais o servidor deveria escolher apenas uma área de seu interesse na qual gostaria de ser avaliado. As sete áreas são: Recursos Humanos; Planejamento, orçamento e finanças; Contratos, compras e licitações; Comunicações administrativas; Material e patrimônio; Tecnologia da informação; e, Transporte e administração de frotas[5].

As competências comportamentais são levantadas através de um inventário comportamental que se destina a retratar um perfil atitudinal (como prováveis posturas, atitudes e comportamentos) do servidor no momento atual. Ao apontar as características mais marcantes da tendência comportamental do servidor, o inventário possibilita à administração entender como a pessoa se relaciona com pessoas e age nas diversas situações rotineiras.

O inventário identifica as escolhas de preferências comportamentais em 4 dimensões, abaixo especificadas:

a) Estilo interpessoal: indica o grau de introversão/extroversão, apontando a fonte em que a pessoa obtém a energia motivacional (no seu mundo interior ou no seu mundo exterior);

b) Estratégia atitudinal: denota como a pessoa se orienta, de maneira estruturada/organizada à maneira flexível/aberta; 

c) Estilo de aprendizagem: mostra como a pessoa capta e assimila as informações, de maneira prática/concreta à maneira teórica/abstrata.

d) Estratégia de tomada de decisão: situa como a pessoa avalia e toma decisões, de maneira analítica/racional à maneira subjetiva/emocional.

Este inventário é fundamentado no MBTI – Myers-Briggs Type Indicator, formulada por Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers.  Atualmente este instrumento é muito utilizado em processos de seleção de pessoal em empresas e universidades, devido à sua facilidade, simplicidade e capacidade de aplicação prática. 

Nesta base é importante destacar a importância do conceito de competências intermediárias, pois ele se adapta à nova proposta trazida pela Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008. Como já foi dito anteriormente, a promoção por mérito beneficia àqueles que adquirirem competências adicionais às exigidas para o ingresso em seus respectivos cargos/funções-atividade. Além do mais, uma das diretrizes adotadas pela referida lei complementar são as classes abrangentes e generalistas. Neste sentido, o conceito de competências intermediárias atende de forma integral tanto à necessidade das competências adicionais, como das classes abrangentes e generalistas.

A noção de competências intermediárias traz a tona o sentido da ação executada, um conhecimento multifuncional da área de competência. Em termos práticos, podemos citar como exemplo o caso de um servidor que atue na área de finanças. Um conhecimento especializado restringe a sua visão de profissional, impedindo que o mesmo tenha sequer o entendimento do por que executa a tarefa de determinada maneira e não de outra. Estes profissionais, superespecializados, têm por costume não entender o sentido de sua atuação, executam tarefas sem significado para si. Em contraposição, um profissional que atue na área de finanças, mas saiba o sentido de sua atividade, terá um conhecimento multifuncional, conhecerá o ciclo de planejamento e poderá não apenas atuar em áreas correlacionadas, mas entender porque uma ação é feita de uma maneira e não de outra ou, até mesmo, propor mudanças no que é executado. No final das contas, com a adoção deste conceito de competências intermediárias transformamos a expectativa de um cargo generalista para um multifuncional.

Outro ponto de destaque na metodologia adotada é o princípio da diferenciação. Além de se observar o conhecimento multifuncional do servidor, ou seja, a capacidade de aprender e se desenvolver em diversos segmentos de uma área de competência, a metodologia observa sempre o seu público, o que torna a avaliação de competências um teste justo. Isto porque, quem define a linha de corte, ou a diferença entre quem deve ser aprovado ou não, quem se diferencia ou não dos demais, é o próprio público e não um conselho ou comitê que detêm o conhecimento do que é melhor para os outros. A partir do desempenho médio dos servidores se estabelece a linha de desempenho padrão e disto é possível fixar uma referência para o desvio do padrão, um desvio para cima, os que se destacam em cada área. Este desempenho médio é sempre recortado tendo como referência o universo avaliado, segmentado pelo nível do cargo e pela área de competências, garantindo critérios justos na apuração do resultado final.

O princípio da escolha também é relevante no desenho metodológico criado para o concurso de promoção. A partir do momento em que o servidor passa a ter a liberdade de indicar a sua área de interesse de atuação, de informar em qual área ele se destaca, e é nesta que será avaliado, a Administração consegue conhecer um pouco mais os seus servidores. A potência inserida por este princípio é de extrema importância, pois o servidor deixa de ser um sujeito passivo no processo de gestão de pessoas, passando a atuar na construção de sua vida profissional. Logicamente, em última instância, a decisão é da Administração, contudo, trata-se de uma potente ferramenta para se pensar uma alocação inteligente de pessoas que une interesse e necessidades.

2. EXECUÇÃO.

A execução é um dos principais pontos em qualquer projeto ou programa de governo. Portanto, foi preciso pensar em como executar o projeto de forma a atingir os objetivos propostos. A execução da metodologia encarou 2 estratégias distintas: 1. Critérios únicos, gerais e objetivos; e, 2. Plena informatização da avaliação de competências em todas as etapas.

1. Critérios únicos, gerais e objetivos.

O concurso de promoção foi promovido e coordenado pela Secretaria de Gestão Pública, através da Unidade Central de Recursos Humanos, conforme determinado no Decreto nº 54.779/2009. Este formato garantiu critérios gerais e objetivos para todos os integrantes, ou seja, todos os servidores que participaram do concurso foram avaliados sob o mesmo critério. Isto significa dizer que, independente de sua Pasta/Autarquia de origem, os critérios foram os mesmos. Resultado: isonomia total para o projeto e mostra que o concurso foi focado nas  nos cargos do Estado, e não nas Pastas/Autarquias a que eles pertencem.

2. Plena informatização da avaliação de competências, em todas as etapas.

O concurso de promoção foi plenamente informatizado. Todas as suas etapas e ações ocorreram em sistema específico para tal fim. Da inscrição, atrelada ao interesse do servidor em participar do certame, passando pelo agendamento do exame – no qual o servidor indicava o melhor dia, horário e local para realizá-lo -, até os exames, foram processados via sistema informatizado.

O agendamento do exame foi disponibilizado para escolha, pelo candidato, do melhor dia, horário e local, o que garantiu que o servidor pudesse adequar o seu exame às suas atividades e compromissos de trabalho, evitando prejuízos ao candidato e à Administração. Além disto, a adoção de um modelo de execução que contava com centros de testes credenciados espalhados por dezenas de municípios do Estado facilitou o acesso dos servidores ao local de realização do exame.

A adoção deste modelo de execução, com agendamento a critério do servidor e centro de testes espalhados por todo o Estado, só foi possível pelo formato dos exames, em ambiente web-(online), mediados por computador. O exame informatizado também garantiu:

- plena auditoria, registrando o histórico da avaliação, ou seja, cada ação realizada no sistema é registrada;

- provas diferentes a todos os servidores, pois o sistema, quando gera o exame,carrega questões aleatoriamente.

3. RESULTADO.

A terceira base da metodologia é fundamental, pois se trata dos resultados. Esta é permeada pelas demais bases e tem duas sustentações: 1. Qualidade da informação e equidade nos resultados; e, 2. Mapeamento do capital intelectual dos servidores da área administrativa do Estado.

1. Qualidade da informação e equidade nos resultados.

A avaliação adotou a Teoria de Resposta ao Item – TRI como base para avaliação dos resultados do exame. A TRI avalia o resultado sob a perspectiva de 3 indicadores distintos: 1. Índice de dificuldade (grau de dificuldade da resposta); 2. Índice de discriminação (a capacidade de uma pergunta diferenciar as pessoas e seus conhecimentos); 3. Probabilidade de acerto ao acaso (a probabilidade de uma pergunta ser acertada por acaso, sem o conhecimento efetivo).

O diferencial da TRI é possibilitar que mesmo provas diferentes tenham o mesmo grau de dificuldade e discriminação dos servidores avaliados. Foi o uso da TRI que possibilitou provas aleatórias mantendo-se o mesmo nível de avaliação.

A TRI também promove uma mudança de foco sobre a avaliação dos resultados, pois privilegia não apenas o certo e errado, mas sim a qualidade da informação gerada pelo exame. Ela avalia o desempenho do servidor, frente ao público (universo de servidores que optaram por realizar o exame na mesma área de competências intermediárias, que têm o mesmo nível de cargo). Esse diferencial é de elevada importância. Permite que uma questão seja eliminada por não ser relevante para o público, por mais que esteja correta, ou por gerar muitos acertos ao acaso, sem conhecimento do assunto por parte do servidor. Estas exclusões se fazem necessário, pois se privilegia, aqui, uma informação que realmente indique capacidades dos servidores, não uma mera pontuação em uma avaliação.

2. Mapeamento do capital intelectual dos servidores da área administrativa do Estado.

Os resultados das avaliações foram detalhados em unidades de competências. Não basta apenas dizer que o candidato não foi bem em Recursos Humanos, por exemplo. Era preciso demonstrar os pontos fortes do servidor e os pontos que ensejam melhorias e desenvolvimento. Este detalhamento permite um mapeamento do capital intelectual dos servidores de forma mais capilar e com maior precisão para desenvolvimento de programas de formação e desenvolvimento de pessoas. Além disto, tratou-se de uma lealdade junto aos servidores que participaram do concurso, pois gera um feedback que orienta o processo de desenvolvimento individual dos mesmos.

***

Esses aspectos gerais da metodologia da avaliação de competências possibilitaram à administração atingir os objetivos a que se propunha com o projeto: regulamentar o processo de promoção e ao mesmo tempo fornecer um mapa dos conhecimentos e habilitados dos servidores do Estado.

Os resultados obtidos foram adequados aos objetivos e as metas traçadas, os quais destacamos:

1. mapeamento amostral do capital intelectual dos servidores da área administrativa do Estado, chegando a 16% dos servidores ativos da área administrativa;

2. planos de ação e desenvolvimento para promoção de programas de desenvolvimento dos servidores da área administrativa;

2.1. a Resolução SGP nº 35/2010[6], instituiu o Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal em Recursos Humanos, tendo como insumo os resultados do concurso de promoção;

3. mobilização dos servidores para a aprendizagem;

3.1. a AFPESP – Associação dos Servidores Públicos do Estado de São Paulo, montou um curso para os servidores interessados em estudar para o concurso de promoção;

3.2. pesquisa realizada pela Unidade Central de Recursos Humanos constatou que 57% dos servidores informaram terem se preparado sozinho, 8% freqüentaram curso de capacitação, e 34% não se prepararam;

4. a composição de um banco de talentos para futura realocação inteligente de pessoal.

A médio prazo, este resultado possibilitará à Administração Pública Paulista instaurar processos de mobilidade interna de pessoal pela adoção de critérios inteligentes de realocação de pessoal, unindo interesses, capacidades e necessidades. E, a longo prazo, a redução inteligente da necessidade de pessoas pela potencialização de uma gestão de pessoas voltada à resultados e fundamentada em inteligência, tendo pessoas certas nos locais certos. Este é o caminho árduo a perseguir[7].

Referência Bibliográfica

BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.61.

BRASIL. Constituição do Brasil de 1824. Disponível em <http://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/137569/1/1824.pdfhttp://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/137569/1/1824.pdf>

CORTELLA, Mario Sérgio. Educação como oportunidade ao êxito: outros tempos, outros desafios. Disponível em: http://www.ucs.br/ucs/tplEventoUnti/extensao/unti/evento/download_palestras/educacao_oportunidade.pdf.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. “Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências” In DUTRA, Joel Souza, et alli. Competências – conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Editora Atlas S/A, 2008, p. 152.

GLEISER, Marcelo. A dança do universo. São Paulo: Companhia das Letras, 2000, p. 220.

GLADWELL, Malcolm. Fora de série: Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008, pp. 28-29.

GLEISER, Marcelo. Criação imperfeita: Cosmo, Vida e o Código Oculto da Natureza. Rio de Janeiro: Record, 2010, p. 259.

MARCONI, Nelson. “Políticas integradas de recursos humanos para o setor público” In LEVY, Evelyn; DRAGO, Pedro Anibal (orgs). Gestão Pública no Brasil contemporâneo. São Paulo: Edições FUNDAP, 2005, p. 340.

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[*] Texto originalmente publicado no CD-ROM do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, ocorrido em maio de 2011.

[1] As sete classes administrativas atuais são: Oficial Administrativo, Oficial Operacional, Oficial Sociocultural (cargos de nível intermediário), Analista Administrativo, Analista Sociocultural, Analista de Tecnologia, e Executivo Público (cargos de nível universitário) das diversas organizações do Estado (Secretarias e Autarquias).

[2] MARCONI, Nelson. “Políticas integradas de recursos humanos para o setor público” In LEVY, Evelyn; DRAGO, Pedro Anibal (orgs). Gestão Pública no Brasil contemporâneo. São Paulo: Edições FUNDAP, 2005, p. 340.

[3] Idem, p. 341.

[4] É de reconhecimento geral das organizações de que pessoas é o ativo mais fundamental e importante para o sucesso. Contudo, este discurso parece descolado da práticas das organizações. São poucas as que efetivamente são fiéis ao seu discurso de que pessoas é o fator diferencial e o ativo mais importante dentro da organização.

[5] Estas áreas de competências já foram revistas, havendo pequenas modificações.

[6] SÃO PAULO. Resolução SGP nº 35, de 09 de dezembro de 2010. Disponível em: http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/vclipping.

[7] Este artigo faz parte de uma composição: artigo e painel. Os dados estatístico e qualitativo da avaliação em si serão apresentados no painel nº 3 “Gestão do desempenho : propostas e resultados”, do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública.